追觅CEO疯狂刷屏:营销广撒网赢了,投资广撒网呢?
这个五一假期，朋友圈被一个数字刷屏了。
117条。
追觅科技CEO俞浩，在一天之内发布了117条短视频。
不是团队代发，是他本人。平均每5分钟一条，从早上睁眼到晚上睡前，办公室里拍一条、吃饭拍一条、开会拍一条、路过走廊拍一条。
有人说他疯了。
有人说他懂流量。
有人说他是在为追觅的下一轮融资造势。
我看了很多分析文章，大多集中在”这种做法对不对”这个层面。但我想换一个角度切入——
俞浩的策略，实际上是两套完全不同的逻辑混在一起：一套是营销逻辑，广撒网是对的；另一套是投资逻辑，广撒网可能是致命的。
这两套逻辑，看起来很像，实际上天差地别。
今天把这件事说清楚。
01 营销广撒网，为什么可以
先说支持俞浩的那一派。
他们的核心论点是：在自媒体时代，流量就是最稀缺的资源，而高频输出是获取流量最有效的方式。
这个逻辑，我认为是成立的。
第一，流量越来越贵，广撒网是降本手段。
传统品牌营销靠什么？砸广告、请代言人、办发布会。
这套玩法的成本，普通人玩不起。但CEO亲自下场拍短视频，边际成本几乎为零——一部手机，一个人，15秒一条，随手就发。
俞浩单日117条，三天产出近200条，换算成广告费，可能顶得上几百万元的曝光量。
从这个角度说，他的计算是精明的。
第二，CEO个人IP具有不可替代的信任价值。
消费者面对一个陌生品牌，最高的信任成本是”不知道谁在背后”。
而当消费者看到追觅的CEO，每天在抖音上真实地拍办公室日常、拍产品细节、拍自己怎么开会——他会觉得这个品牌是有人负责的，是有真实的人在后面的。
这和看一条精心剪辑的广告，感受完全不同。
张瑞敏砸冰箱、董明珠亲自代言、雷军做ARE YOU OK——CEO的个人表达，往往比公司发言更有穿透力。
俞浩的逻辑是一致的：他不是在发广告，他是在建立一种”这个人是真的在认真做这件事”的认知。
第三，在竞争激烈的赛道上，高调出圈是生存策略。
扫地机器人赛道，已经卷成红海。
石头科技、科沃斯、云鲸……每一个都不是吃素的。
追觅2017年才成立，作为一个后进者，如果不发出足够大的声音，就会被淹没。
高频次、碎片化的内容输出，恰好是低成本、高覆盖的出圈方式。
这个逻辑，和当年小米用MIUI社区运营、用极低价格杀入手机市场，本质上是一回事：在一个已经存在的市场里，后进者必须用非常规手段，才能撬动用户的注意力。
所以，俞浩在营销端的广撒网，我认为是有其合理性的。
他赌的是：在注意力稀缺的年代，高频胜过低频，真实胜过完美。
这个赌注，我认为他赢得概率不低。
02 但投资广撒网，是另一回事
问题来了。
如果俞浩只是疯狂做自媒体，我不会写这篇文章。
让我真正感到警惕的，不是他发了117条视频，而是他同时在做的另一件事：
追觅的跨界扩张。
扫地机器人起家，现在延伸到大家电。
说要造车，对标布加迪威龙。
收购嘉美包装，进入包装赛道。
布局芯片产业。
每一个新赛道，都是千亿级别的战场。
每一个新战场，都需要巨大的资金和人才投入。
这就涉及到另一套完全不同的逻辑：营销可以广撒网，但投资不能。
核心原因一：资源是守恒的，多线作战必然分散火力。
一家公司的研发团队、资本、人力资源，永远是有限的。
当你在扫地机器人赛道和石头科技、科沃斯正面竞争的时候，你需要集中所有火力去打这场仗。
但如果你同时开辟了造车、芯片、包装三条新战线，每条线都在消耗你的核心资源——你的主力战场，就会出现后继乏力的问题。
这不是危言耸听。
华为之所以能打赢手机这一仗，是因为任正非在相当长的时间里，把所有资源集中在一个点上。
比亚迪做新能源汽车能成，是因为王传福在造车之前，已经在电池领域深耕了十几年。
真正的竞争壁垒，是在主航道上持续积累的结果，而不是在多条航道上同时撒网。
核心原因二：跨界扩张的复杂度，是指数级增长，不是线性增长。
做扫地机器人的逻辑和做汽车的逻辑，完全不同。
供应链不同、技术壁垒不同、政策监管不同、用户心智不同。
你以为你有核心技术可以复用，但实际上，每进入一个新领域，你面对的都是一个全新的竞争格局。
而这个格局里的玩家，很多已经在这个领域深耕了几十年。
追觅在扫地机器人上有积累，但在汽车领域，它是一个彻头彻尾的新人。
一个新人，进一个已经被特斯拉、比亚迪、蔚来、小米等巨头瓜分的市场——这不是勇气，这是冒进。
核心原因三：高调营销掩盖不了投资上的冒险。
俞浩在接受采访时说，追觅把新业务做成独立公司，和主营业务风险隔离开。
这个说法听起来有道理，但经不起推敲。
资本市场上，投资人看的是整体协同效应。如果你同时在五个不相关的领域布局，资本给你的估值倍数，是各业务估值加权——而不是简单叠加。
更重要的是，造车、芯片这些重资产赛道，即便独立运营，母公司的品牌背书、资金担保、担保资源，都是隐形的连带责任。
一旦某个新业务出现重大亏损或资金链问题，追觅的品牌和信用，都会受到波及。
这不是隔离，这是掩耳盗铃。
03 两套逻辑，为什么不能混用
说到这里，有人会反驳：
“俞浩在营销上广撒网成功了，说明他有能力同时开多条线。”
这个逻辑，犯了一个根本性的错误：把营销能力等同于经营能力，把流量感知等同于战略判断。
会做流量的人，不一定懂得什么时候该收。
敢发声的人，不一定懂得什么时候该沉默。
在舆论场上赢麻了的人，往往会在资本市场上付出代价。
因为舆论场是瞬时的、即时的——今天发了117条，明天就能看到数据反馈。
但投资决策是长周期的——造一辆车，从研发到量产，最快也要三到五年。这三到五年里，市场环境、技术路线、竞争格局，可能已经发生了根本性的变化。
做流量，可以靠直觉；做投资，必须靠体系。
俞浩的日更117条，我愿意相信他有足够的精力和意志力去执行。
但追觅同时进入的每一个新赛道，需要的是专业的团队、深厚的积累、审慎的判断——这些东西，不是CEO一个人在抖音上发100条视频能解决的。
04 追觅真正应该做的是什么
我不是俞浩的对手，也不是他的投资人，我只是一个看了26年品牌的人。
我的判断，仅供参考：
追觅真正需要的，是在扫地机器人这条主航道上，建立起不可撼动的品牌护城河。
扫地机器人市场，渗透率还远远没有到顶。
在欧美市场，扫地机器人在家庭中的普及率不到20%；在中国市场，渗透率更低。
这意味着，只要追觅能在产品力上持续领先，在这个赛道上做到全球第一，它的市场空间就足够巨大。
问题在于：石头科技已经在高端市场站稳脚跟，科沃斯在线下渠道深耕多年，云鲸在产品创新上动作频频。
追觅要在这样一个竞争格局里胜出，需要的不是跨界扩张，而是在一个点上持续做功。
把品牌做到”扫地机器人=追觅”这个认知高度，这才是真正的护城河。
而不是今天宣布造车，明天收购包装公司，后天说要布局芯片。
最后，说给所有正在流量焦虑里的品牌人
俞浩的案例之所以值得认真分析，是因为它触及了一个很核心的问题：
流量和品牌，是两件事。
流量是短期的、脉冲式的。今天发117条视频，明天就能看到粉丝数上涨。
品牌是长期的、积累性的。今年做好产品和服务，三年后才能看到品牌认知的质变。
好的品牌战略，是把流量转化为品牌资产——让每一次曝光，都在加深用户的信任和认知。
坏的流量策略，是用流量替代品牌——以为有了声量，就有了护城河。
俞浩的广撒网在营销上是聪明的。
但如果他把这种广撒网的逻辑，同时运用在投资决策上——追觅这家公司，可能正在走向一个危险的方向。
希望我是错的。
但作为一个看了10多年品牌的人，我宁愿把话说重一点，也不要在问题发生之后才说”我早就觉得不对劲”。
这是写这篇文章的意义。