企业识别、培养和评估人才，通常会使用一套全面的能力体系。除了领导能力，品牌营销人还需要具备品牌管理、营销执行、商业与财务敏锐度、品牌传播、外部环境理解、消费者洞察、战略创新与增长等多维能力。但对于一门只有十四周的基础营销课程来说，面面俱到是不可能的。

    策略思考（strategic thinking）一直被认为是关键的领导力能力，曾频繁地出现在我作为品牌经理、品牌总监时的个人发展计划里。说实话，什么是策略思考？它像一顶大帽子，反正提到个人能力的提升空间，套上去总没毛病。可你要真让我给个定义，十个人会给你十个答案——我自己都有点讲不清楚。后来我逐渐明白，这个能力的培养，往往不是靠一两次课堂培训，而是在工作中有意识地训练、观察、反思，加上周围人的提醒点拨，一步步磨出来的。

    我很幸运。大概三十岁那年，我当时的老板对我说了一句话，现在回想起来，仍然让我感到震惊。那次我花了很多时间做了一份将近50页的竞品分析报告。数据翔实，图表精美，我自己都觉得挺满意。我满心期待地交上去，老板翻了五分钟，抬头看了我一眼，说：“六月，你要学会思考。”我愣住了。心想：我这不是在思考吗？数据、逻辑、分析——哪样没做？后来我才理解，她会这么说，是因为我交上去的只是一堆“整理过的信息”，而不是一个“经过判断的结论”。我会用工具，却不会做取舍；我会罗列，却不会推演。那是我职业生涯的一个转折点。我心里从此有了一个明确的目标：学会真正地思考，成为一名高效的品牌营销人。

    时间久了，对于策略思考也形成了自己的观点：看清全局、判断轻重、推演因果、决策方案。缺了任何一件，所谓的策略都是空话。

    后来我转型成为培训师、导师、教师，自然对学生的思考能力有较高的期望。然而，策略思考并非我这门整合营销课程原本设计的核心——我原以为它应该是前置能力。没想到，第一个学期就让我措手不及。

    六年前第一次批改学生们的案例分析作业时，我发现大部分人跟我当年有着一模一样的经历：在大学里，没人教过他们“如何思考”，更不用说批判性思维（critical thinking）。他们会用课堂里讲的分析工具，比如斯沃特分析（SWOT）、波特五力（Porter’s 5 Forces）。可一旦追问“基于你的分析，核心建议是什么？”，答案时常是：“发挥优势，抓住机会。”听起来没错，却等于什么都没说。他们缺的，是从“罗列信息”到“形成判断”的那座桥。那一刻，我意识到：如果我在培养未来的品牌指挥官，我就有责任教会他们思考。培养营销批判性思维和策略思考，才是学好这门课的关键。

    批判性思维和策略思考，到底什么关系？我是这样理解的：批判性思维是“拆解”的能力——分析、评估、质疑；策略思考是“建构”的能力——在拆解之后，重新组合、做出取舍、推演路径、形成决策。两者一体两面，缺一不可，我把它们称为“营销思辨力”。

    那么，问题来了：如何将“思辨力”具象化，变成一套学生可以吸收、反复训练并成为核心竞争能力的方法？这个问题，我琢磨了很多年，一直都还在寻找更为有效的答案。

    第二堂课的教学任务是：引导学生运用分析工具，对品牌现状进行全面情境分析（situation analysis），识别最有潜力的机会或挑战，从而为品牌成长策略设定方向。这个任务本身并不复杂——通过一个案例分析，演示几个经典工具的使用。但在过去的教学中，这个看似简单的课堂流程，总让我觉得效果差口气。

    “每周奇思”是这个学期依照《学习与教学环境设计指南》新增的教学策略。课前的那个周日晚上，我根据学生们在讨论区提交的“每周奇思”，重新调整了课程内容。学生们的问题，我记了满满两页。其中三分之二关于分析工具本身，其余关于课堂案例。让我倍感兴奋的是这个提问式预习所触发的思考深度。

“这些分析工具之间的关系是什么？”“企业真的在用这些工具吗？它们是如何把分析转化为战略策划的？”“我们应该怎样收集和筛选信息，才能挖掘出隐藏的消费者需求？”

把这些问题串联进我的讲课教材里，工具背后的运用逻辑以及它们真正能带来的战略思考变得更为清晰。“每周奇思”给我带来了意想不到的惊喜，也让我在营销思辨力的教学探索中找到了一个扎实的起步。

    然而，惊喜之余，我仍面临一个挑战：如何教会学生思考？亚当·格兰特博士在《再思考》一书中建议我们像科学家一样思考：“怀疑自己已知的东西，对自己未知的东西保持好奇，并根据新数据更新自己的观点”¹。我喜欢引用这个思维模式，试图启发学生。我也把自己过去的一些经验整理成了一份《秘籍》分享给他们——里面塞满了在情境分析阶段可以参考的角度、问题。结果呢？我反而走进了一个熟悉的陷阱：填鸭式教学。信息太多，角度太杂，学生措手不及。

    重新审视第二周的教学，我突然醒悟：我把分析工具当成了教学的重心、终点。可工具的终点，恰恰应该是策略思考的起点。这个错位，暴露出了两个被我忽视的机会点：第一，取舍的缺失。我教会了学生用工具、“填表格”，却没有教会他们如何在多个选项中做取舍。没有取舍，就没有策略。第二，推演与判断的空白。我自己定义的那四件事——看清全局、判断轻重、推演因果、决策方案——在课堂上只做了第一件。学生知道“有什么”，却不知道：如何从信息中提取假设、检验假设？如何用标准去权衡选项？选择了A，会引发什么结果？结果就是，信息堆在那里，判断悬在半空。我需要设计一个环节，训练他们的思考逻辑，让他们有勇气也更有依据地做判断。

    可惜的是，在那之后的课程和小组项目中，我只是反复强调了这两个方面，却没有设计出真正有效的训练环节。现在想来，如果在课程开始时就明确讲清楚这些能力的要求和定义，或许会带来更有成效的学习。

    所幸在反思和探寻中，我偶然发现了一本很好的参考书——《学会思考：用批判性思维做出更好的判断》。书中介绍了“是什么–怎么样–为什么–怎么办”的四步法，以培养人们“能更开放地好奇、提问、思考、创造”²的能力。这个四步法适用于各种商务、生活、沟通场景。我惊讶地发现，它与我之前总结的“四件事”可以形成清晰的对应：

    在教育心理学中，有一个词我很喜欢：scaffolding（脚手架）。它指教师在学生学习过程中给予持续支持，就像建筑工地的脚手架，直到学生有能力独立掌握某项技能，然后一步步撤掉。教师的角色，不是替学生思考，而是在他们学会思考之前，搭好支撑、留出空间。用四步法作为思维脚手架，恰好可以把“看清全局、判断轻重、推演因果、决策方案”串联成一个完整的思考流程。脚手架不是房子的一部分，但有了它，房子才能盖起来。这给我未来的教学实践提供了新的灵感。

    营销思辨力需要持续的训练。十四周的努力，如果能帮学生们搭建起属于自己的思维框架——哪怕只是第一层——然后我可以安心撤掉脚手架，那这一章就没有白写。

学习现场

“每周奇思”是这学期新增的教学策略：邀请学生们根据每周课前阅读内容，在管理学习平台分享各自的疑惑、好奇或思考。这个策略的用意，首先是鼓励所有学生参与，让预习变得更主动。其次，它能帮助我实时了解学生的学习需求，调整课程节奏——不敢在课堂上发言的学生，也有了一个表达的空间。而最有价值的是第三点：通过对学生们提出的独特问题进行课后解答，让知识的构建得以延展和完善。

“速查表（Cheat sheet）”是我花了很多时间总结的情境分析提问秘籍。凭借二十多年的营销经验，我自以为它是份宝典，能帮学生们快速、全面地检视、追问、解读现有资料。然而事实是，我从来没有看到学生们在他们的研究项目中真正用过这张提问清单。是它没有价值？还是我应该放手，让学生们自己去操练、形成自己的清单？

讲台之下

C教授的微信    

    第二周课结束后的几天，我收到了C教授的微信。他说学生们很喜欢我们的课，两门课之间的整合，以及对核心概念的反复强调，让他们对学习内容有了更深刻的理解。

    读完这条消息，我心里“啊哈”了一声。我回想起自己读教育心理学时最大的收获——不是记住某个理论，而是学会了在不同课程之间寻找关联，并把那些关联运用到课堂实践中。而这一次，我发现：学生们也在做同样的事。他们不仅是在学两门课，而是在两门课的交汇处，自己搭建起了理解的桥梁。

    我决定做一个新尝试：在下一轮教学中，专门留出一些时间，请学生们自己画一张“课程关联图”——把不同课上学的概念和工具用线条连起来，并写下他们发现的连接点。不知道当他们成为“关联”的主角时，会不会有更多的“啊哈”时刻。

Week 2 

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参考文献:

¹“怀疑自己已知的东西，对自己未知的东西保持好奇，并根据新的数据更新自己的观点｜doubt what you know, be curious about what you don’t know, and update your views based on new data (p. 19)”。

⁴ “重点不在于证明自己正确，而在于培养能够考量不同观点并富有成效地进行讨论的能力｜The focus is less on being right, and more on building the skills to consider different views and argue productively about them (p. 189)”。

Grant, A. (2021). Think again: The power of knowing what you don’t know. Viking. 

² “能更开放地好奇、提问、思考、创造 (p. 2)”。

³ “学会思考四步法”。

郭兆凡，蓝方，叶明欣. (2025). 学会思考：用批判性思维做出更好的判断. 中国民主法制出版社.