To B 企业最大的市场问题，往往不是外部传播，而是内部从来没有形成统一语言

我在最近工作的几家 SaaS 公司见过同一个场景：市场部写完一轮品牌升级，工作群一发，销售看一眼就关掉了，产品说”又在搞虚的”。大家都会觉得这是公司宣传，和自己日常工作没啥关系，继续各干各的。

你说定位不清晰吗？PPT 上写得很清楚。问题是，除了写 PPT 的那几个人，没人能用自己的话讲出来。

公司内部缺的不是定位，是让定位”翻译”到每个部门日常语言里的机制。

 四个典型症状

对于我们ToB公司来说，这几个画面一定很熟悉：

1. 市场的人写稿子，喜欢用”赋能””闭环””全链路”这些词。不是他们故意要虚，是因为他们不直接见客户，只能从行业报告和竞品文章里找语言。结果写出来的东西，销售拿去见客户完全用不上。

2. 销售呢，每天盯着商机和转化率。客户问”你们跟 XX 有什么区别”，销售下意识就翻功能列表，不行就直接PK价格。不是他们不懂价值，是没时间琢磨怎么把价值讲成对方关心的事。

3. 产品更直接。他们脑子里是 Roadmap 和迭代排期。市场说”我们要传递行业领先的智能化解决方案”，产品第一反应是：”你管你宣传我管我按客户需求来迭代。”

4. 客户最惨。从官网看到一套说法，销售见面听到另一套，实施交付又换一套。到最后可能觉得这公司说一套做一套，交付的怎么和说的不在一个层面。

这不是哪个部门不行。是大家的”工作语言”天然不一样，没人做翻译。

Internal Marketing 到底是什么

我第一次认真理解这个词，是在一家美资 HR SaaS 公司。当时的 HR 部门让我印象很深：他们不只是在年会讲一下公司愿景，而是把公司的价值主张通过各种形式与渠道落到每一个员工能用到的话，”把员工当目标客户”一样做公司内部营销Internal Marketing。

举个例子。你想想市场部平时怎么对客户——反复讲、换角度讲、用案例讲、用活动讲。内部营销就是把这一套用在员工身上。不是发一封邮件了事，而是用各种方式让员工在不需要刻意记忆的情况下，自然能说清楚”我们公司是做什么的，为什么客户要选我们”。

他们的目标是让每个跟客户打交道的人，张口就能讲价值，不是背功能。

怎么落地：几条我自己验证过的做法

全员大会别搞成宣讲+汇报

很多公司的全员大会就是各部门或老板汇报数字。我见过做得好的，每季度一次，CEO 不是讲战略框架，是当着全员演示一遍”如果我是销售，我会怎么跟客户讲我们公司”。然后让各部门上去讲自己最近碰到的真实客户问题。比念 PPT 有用一百倍。

把市场、销售、产品关在一个屋里吵架

可能每个牛马都开过无数复盘会，基本就是各自做总结与计划PPT分享。直到有一次我们请了位导师来帮我们做了次战略工作坊，引入更多讨论与共创，发现了不同部门的想法差异真是很大，整个会议一个个都激动得站着。最后通过分组讨论与整合总结，大家从争辩到达成一致，也是非常有价值的一个会。当然，也不是每次都需要一个三方来引导，最实用的方法是，真实案例 + 当面拆解。销售、市场、产品可以从各自角度分析讨论输单理由，如何改进。

吵完一轮，三方对”我们到底在卖什么”的理解会自然对齐很多。

内部知识库别写成百科

很多公司的内部知识库是一堆文档堆在一起，没人看。好的做法是：一个客户场景配一套话术，再加一个真实录音或文字记录。新销售入职，不是看产品介绍，是先听 5 个客户对话录音。

这里不得不再提上文说过的美资公司，每次销售工作坊角色扮演环节都是录像的，除了事后供各自回去学习改进，打分最高的那些视频都是会分享并成为非常好的示范教材，这比知识库一堆Word, PPT有效得多。

让培训变成肌肉记忆

销售周例会后15 分钟就行。市场或产品或培训师给销售做 mini 分享，然后随便挑一个人上来练：你是销售，现在客户问”你们跟竞品有什么不同”，你讲 60 秒。其他人打分。讲多了，那些正确的话自己就出来了。

4. 一个真实案例

还是前面提的那家美资 HR SaaS 企业。HR 部门扛起了 Internal Marketing 的活。

他们做的事不复杂：

• • 每个月的公司活动都会有价值主张的曝光——不是硬植入，是设计到环节里去
• • 公司发的纪念品或办公室布置定期更新，露出的不光是公司名，是一句公司价值主张的口号
• • HR 有专门的培训师，根据最新的产品价值更新内容，给销售和客户成功做培训，最后每人都要 role play，由各部门代表组成的评委团打分

我记得一个细节：有一次听一个入职不到半年的销售跟客户打电话，他讲公司价值的方式，跟 CEO 在公司大会上讲的几乎一模一样。不是背稿子，就是自然而然那样说了。

这背后没有多复杂的方法论，就是把”传播”这件事，认真用在了自己人身上。

5. 最难的不是开始，是坚持

内部传播最怕什么？热情搞一次，三个月后回到原样。

我服务过的大多数公司，年初做一次战略对齐大会，大家热血沸腾，Q2 就忘光了。不是管理层不重视，是没有机制让这件事重复发生。

想持续下去，守住三点：

• • 别老换词。定位可以微调，但核心价值不要跟着市场热词变。员工刚记住一套说法，你换了，等于前面白干。
• • 跟业务绑死。如果定位跟产品实际能力脱节，销售讲出去客户发现不是那么回事，下次就不信了。
• • 定期出现。不是”需要的时候培训一次”，是变成月会、周会、新员工入职里的固定环节。

只要你停超过一个季度，员工就会回到各自的语言习惯里去。那时候你再想拉回来，比从零开始还难。

别把 Internal Marketing 当成一次性项目做，也不要低估它的价值。

一位20多年经验的市场人，与您分享踩过的坑、遇过的人、做过的事，欢迎关注与交流。