近年来，很多银行在营销上搞了“网格化”管理。

所谓“网格化”营销是指将服务区域（城区、乡村、社区、商圈、园区）按地理、客群、业态划分为若干网格，每个网格配置专属网格员或营销团队，负责全量客户建档、走访、营销、风控、服务，实现“全行成网、网中有格、格内定人、责任到人” 。

实行“网格化”管理的目的和目标很诱惑人。

服务下沉。变被动等客为主动上门，打通普惠金融“最后一公里” 。搞得好像快递外卖送货上门一样。

精准获客。做到一户一档、精准画像，实现批量获客、交叉销售。搞得好像把网格内的客户一网打尽了似的。

风控前置。线下摸查结合线上预警，降低信贷与操作风险 。似乎从此风险尽在掌握中了。

管理提效。责任到人、过程可溯、量化考核，实现全员行动，打破“能人依赖”。银行业务指标腾飞指日可待？

从手段到目标，看上去多完美啊。于是一个个银行墙上挂上了网格地图，规定总行包片→分支行行长包区→客户经理包格。可是，理想很丰满，现实很骨感。那些兴致勃勃实施了“网格化”管理的银行大多数是播下龙种，收获了跳蚤。搞了几年偃旗息鼓，悄悄收场。

问题出在哪里？

首先是有“网”不“格”或有“网”假“格”。

怎么理解？

银行把地盘划好分给每个员工，但是员工不出门去“格”客户。这是因为网格虽然划好，别的管理手段如过程管理和结果考核没跟上。出门有啥好处，不出门有啥后果，员工不用太高的智商就能算清。或者说，因为权责利不匹配，员工“格”的动力缺失。重过程指标轻结果指标、业绩提成不合理、客户归属管理混乱、存量增量划分混乱是网格化管理中员工内驱力不足的原因。

比如有的银行比较重视过程管控，强制打卡，严苛考核客户触达数。员工就为打卡而打卡，为触达而触达，应付过程指标的管控。看上去员工天天在外“格”，忙得汗出，实际产能转化很低。

那些还在搞网格化营销或整村授信的银行如果觉得效果不佳，可以先检查一下员工的建档情况。一是建档率高还是低，二是建档质量高还是低，比如记录农户外出务工，有没有记录他在哪里务工？同一个村和谁一起？一年回来几次？

第二，员工营销技能低下。他们会办业务，但不懂营销。很多网格员工是柜员转岗或者是老同志站好最后一班岗。他们的技能比较单薄，懂柜台业务会办存取款、开卡，但不懂行业、不懂商户、不懂小微企业经营，更不懂小微调查技术，与客户聊不开，也挖掘不了客户信息。他们没有接受系统性的培训，无获客话术，上门只会干巴巴地问需不需要贷款，干的动作只是让客户扫码。

第三，产品与服务脱节。很多时候，一线的人好不容易“格”进来的客户却遇到无适配产品或者服务跟不上的现象。

很多银行喜欢搞产品研发，开发了各种各样的小微信贷产品，如一些针对园区商圈的产品，或特定行业的产品，什么烟草贷、陶瓷贷、西瓜贷等等。产品里会加上各种准入条件和审批要求。结果网格内一些不同行业不同场景的客户无法适用现有产品，或者产品能对上号，但营业期限、流水额不符准入条件，或者提供的资料不符合评审要求的尴尬局面。小微客户想贷款就是缺钱，银行直接弄个通用贷款产品给他钱多好，为何非要把贷款包装成各式各样的衣服一样，这件贷款适合胖子的你，那件贷款适合瘦子的他？

即便准入条件和资料都没问题了，但审批流程冗长，效率低下也是很多银行的短板。常常导致基层人员好不容易谈成贷款申请，但因审查审批繁琐导致放款时间漫长甚至卡壳，最终让翘首以盼的客户被别的银行兴高采烈地挖走。

第四，网格划分不科学，”为划而划”。

很多银行把网格化等同于划地盘，只做物理划片，不做片区客群分析，不对客户资源进行分层分类，导致出现旱涝不均资源浪费现象。再者，机械生硬地划分地盘，导致挖掘存量客户上下游的行业化营销无法开展。

第五，条线割裂严重。零售、对公还有其他条线各自为政，网格内客户资源浪费严重。很多银行重融资轻综合服务，以吆喝信贷产品为主，缺少代发、结算、收单、财富等综合服务和营销。

第六，银行数字化营销管理落后。不少中小银行要么没有CRM系统，有CRM系统则可能是个烂系统。缺少统一客户视图，没有潜在需求分析。走访安排仍靠网格员自己”拍脑袋”，无法做精准画像与分层营销。事倍功半是常态。

第七，员工轮岗频繁，流动性大，网格客户刚熟悉可能就换人，导致客户流失率高沉淀不住。

总而言之一句话，不要迷信一个营销战术动作的引进能让一个银行脱胎换骨。练武之人不练内力，只练招式，那就是练个花拳绣腿而已。

中国农村实施承包责任制就是对农民实施的“网格化”管理。它的效果有多好，四十年来我们有目共睹。它背后逻辑就是农民们知道，田是国家的，但是收成是我家的，我越辛苦，收成就会越好。

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