一些行业，整体产能过剩，价格内卷，市场竞争激烈。同时，还存在质量不稳定、服务没亮点、市场信任度差等硬伤。处于这个行业的任何一家企业，都会思考如何“突围”。而要想突破瓶颈，核心思路都应该是：转思路、转能力、转方法。即从“厂家压货、经销商拼价、终端夸大功能及服务”的传统推销惯性，转向“站在客户立场、提升渠道能力、转变服务营销策略与方法创新”上来。形成“生产-渠道-客户”的共生态。

      这就要思考上述问题是如何发生的？

01 矛盾根源

       常说行业“内卷”，实际上是用昨天的经验应对今天的局面；是只关注“业绩”这一局部指标，忽视整体，忽视企业产能、消费者需求、行业的良性发展等系统化共生需要，这才是“内耗”的核心。

厂家视角

       厂家从曾经的辉煌，突然间就进入到“产能闲置”“产能过剩”的状态，这样的变化始料未及，不仅没有留出时间、放慢脚步思考应变之路，反而是更加急功近利、管理也仅聚焦结果导向，强化“持续出货量”，想以此“保开工、摊成本”，因此也产生“惯性压货”。

       因为没有找到真正解决问题的根源，市场营销部门往往因为业绩压力，甚至默许低价走量换份额，对市场串货、以次充好、低劣品等行为，采取“睁一只眼闭一只眼”的态度。在经销商圈子中很容易形成“不公平”的感受。

经销商视角

       一级经销商，并非资本非常充裕的大型批发企业，越是依赖厂家的“核心经销商”，越容易为了维持和厂家的关系，主动分难解忧。造成实际经营中往往出现 ——“库存积压多、毛利持续下滑”，相关联的二级经销商也跟着降价、窜货泛滥，甚至出现卖货不赚钱。于是出现各个经销环节（全渠道）“有奶便是娘”的经销模式，尽量经销多品牌，以保证自己的利润率。

       二级经销商和终端门店（尤其是核心门店），是直接面对顾客为厂家增量的主力军，他们是“走货”的核心单位。因此，他们不仅有多品牌比价的议价能力，也往往采取简单粗暴的销售方式，只选低价。这就进一步倒逼上游降价，或寻找其他方法解决这一问题。由此，形成“降价-再压货-再降价”的恶性循环。

矛盾点

       当厂家已经习惯于聚焦“一级经销商”，及“二级经销商”或“核心门店”的影响及管控模式， 忽视最终端及客户需求。为了实现厂家“铺货量”，往往忽视经销商的经营困局和资金压力，以及市场信任度问题。因此，形成了厂家、经销商、消费者三方互信差，互相利用、钻对方空子的 “上下游怪圈”。

        要想改变这样的“怪圈”，就要共同努力。

02 视角VS市场

        首先需要做出调整的是厂家。很简单，如果厂家不调整，厂家就会在瓶颈中衰落和消亡。而厂家出现的问题，往往不是某个环节的问题，是系统化问题，是管理文化的问题。就像绩效改进，不是设计评估表和评估标准的问题，而应从制度入手，让绩效管理服务于战略需要和经营目标的需要。

        如果一个人，身体上血液出了问题，轻的要打针吃药，严重的那就要换血，换来新鲜有活力的血液。这个“血液”包含文化和士气、制度与执行、人员与能力。改革之初，不愿换血的有，打鸡血的也有，要不固执不换，要不乱换一气，这样的行为付出了相应的代价，时代已给出了答案。市场发展没有后悔药，只能痛定思痛，继续前行。

      厂家要先理清营销战略，让产销联动起来。不要盲目压货，要充分接收市场反馈信息，“以产定销”，“以销促产”，形成销售全链路的健康发展。

       其次，是人才流梳理。选、育、用、留四个环节，关注人才与文化、人才与创新的适配性。人才总是带着过往的经验而来，但甄选的过程是评估“员工三观”与“企业三观”是否一致。而不是一时的业绩提升。

       一时的业绩提升，往往存在更大的营销“隐患”，我们要警惕渠道中的“恶性循环”。因此，各个节点管理者，尽量避免给经销商“下达过高的、不切实际的不合理任务”。要充分了解市场区域真实动销数据，由此，核定进货量，同时要给经销商营销之外的管理及帮助——例如，门店运营与商圈吸引策略辅导；备货方法指引，旺季小幅备货、淡季严控入库；终端销售指引；以服务增粘性的方法培训与研修等。

       厂家，对市场营销系统，要强化内部审计和业务稽核工作，严控以下情况：如，强制搭售滞销品、老日期货品。积压滞销库存，协商调换、补贴折价、临期兜底。要设定库存红线，如，约定一级经销商整体库存不超过1.5个月正常销量，超标停止派单、不再强制补货。

        以此，减少市场营销部门“游离于”企业战略、企业文化、企业制度之外，让企业“思想统一”“步调一致”。 不能只抓业绩，忽视过程监管，这可能会助长“不择手段”和“讨好上级”的情况。而由此带来的损失，最终还得由厂家买单。

        厂家市场管理中，整个区域应统一价格体系，从源头制止内卷。如，统一出厂价、统一批发指导价、统一最低限价，禁止厂家单独给某区域、某客户特殊低价/暗补。

        在政策层面，管控部门应积极消除“串货”主因，包括“收紧打款特惠、大单特价、会议专享价”等变相降价政策，从政策层面消除过大的区域价差、消除窜货诱因。此外，还要专项管控线上渠道，厂家直接管理电商货源，或建立区域配送中心，一方面在价格不同一的情况下，禁止电商货流入线下流通市场；另一方面尽快形成线上线下价格统一，用集中配送加强质量与服务管控。

  利用智能化手段、产品追溯系统实现价格严管控，让每一件商品价格都在管控范围之内。掌握整个供应链的“价格路径”。

        在经销商管理方面，重点从“进货量”转到“价格、动销、合规”等对指标评估上。审计及稽核重点是评估返利结构，与终端真实出货量挂钩，严管低价冲量，“拿货越多返利越高”的极端阶梯，让经销生态处于“公平竞争”的环境下，避免损害品牌及声誉的情况发生。

从“单纯卖货”到“赋能渠道全链路”的构想。厂家不仅拿出费用，更要拿出精力，组织人力，在市场推广、物料设计、培训赋能等方面，构建一套“生利助能”体系，下沉到一级、二级、终端，切实服务一线。这是市场营销体系的重中之重。市场营销的领头羊，也要勇于接受挑战，做一点难的事，证明自己，让成本在合理范围内，实现利润的更高增长。

        厂家的市场营销管理部门，要积极做好同业及行业研判，深入市场调研，重点穿透应用场景，发现场景需求和服务的空白点，以创新寻找蓝海机遇。更好地关注顾客的场景需求，思考如何站在客户立场，梳理“始终为最终端、为顾客服务”的价值主张。

03 常见的误区

       面对数字化转型，如果依然抱着“有钱能使鬼推磨”的“关系”推销心态，往往会忽略最终“付款的”终端顾客，他们才是真正的买主，拥有“决策权”。为了转变，要厘清几个误区。

       误区一：厂家认为自己的客户是“经销商”。认为终端消费主体（顾客）是经销商的客户，可以让经销商“搞掂”。也因此出现产品更新迭代迟缓；丧失市场的品牌“信任度”。

       误区二：认为结果导向是合理的，急功近利是合理的。认为行业产能过剩，内卷，就需要一些非常手段，甚至不择手段。而对方法创新、产品迭代、管理改善、企业文化良性传承等并不认真关注。这不仅不能跳出低价内卷的红海，反而让企业深陷其中。

       误区三：先抓业绩，业绩上去了，再优化管理。实际上，只有从“重出货”转到“重秩序、重动销、重助力”，放弃短期冲量，才能有效保持市场的品牌“信任度”，才能保持核心竞争力。

       误区四：核心一级经销商，往往对厂家有一定的依赖，因此认为只能被动拿货，不然会受到厂家牵制，利润无法保证。却没有思考“被动接货”的长期损害，缺乏正面思考“控库存、稳下游、做差异”的改善前景。

       误区五：甩掉终端责任。急功近利，可能获得一时的提升。但守住利润和市场信任，看上去是慢功夫，但这才是长远、稳定的策略。而厂家的误区是，评估经销商，往往是“多拿货”成了比较唯一的指标，而终端动销、客户体验，是“次要责任”，被甩给渠道。

04 现状&应对思考

       为什么厂家“不关心客户，只关心经销商拿货”？本质是厂家本着“生产+出货”思维，而不是“市场+服务”思维。这是因为经销商和厂家核心诉求出现较大的偏差造成。

       第一，冲业绩、报报表、保职位，让上级满意。这是因为行业龙头或上市公司，往往关注“出货量、营收、市占率”等，而不是“终端满意度”。其次，是现金流问题。发货打款，风险自然转移到渠道，确保现金流安全。第三，产能过剩（产线不能停）如何降本，那只能通过压货，压货等于保证开工率，等于摊薄固定成本。第四，库存问题和二三相似，把工厂的库存转移到经销商的仓库，实现厂家零库存、高周转。由此，不是经销商合规不合规的问题，而是厂家急功近利，为了完成上述目标（终端乱价、串货，只要不影响出货，营销管理者可以睁一只眼闭一只眼）不择手段的问题，甚至有的经销商被诱导不合规。

       厂家眼里的客户是谁？是经销商。因此，往往形成能管一级，不管二级，更不愿意管终端，这除了数量庞大的问题，还有复杂性问题，也需要大量的时间和精力（而智能化解决方案似乎也忽略了这一问题）。这除了刚才说的产品脱离实际、迭代更新慢，也是市场反馈不及时，策略调整滞后的问题所在。

        要想长期稳定的提升业绩，就需要建立稳固的市场信任，与渠道和终端顾客，共同构成良性生态—— 共生态。这就要消除以下常见的弊端。

       第一，厂家眼里，你是他的客户，终端顾客/门店/拿货商家，都是你的客户。因此，动销是你的事情，货卖给你了，怎么卖出去，怎么服务，怎么解决投诉，这都是你的事情。有时候可能会有培训，广告支持，但也不是一线需要的内容。因此，经常看到参加完经销商大会的小伙伴嗓子哑了，问原因，激励课程喊了三天（不仅课程自费，优秀小组奖金也多半是众筹，每人交一百，获胜组尽得）。对此，应思考，如何构建从厂家到顾客的全链路服务体系。

        第二，一些厂家，提供一些终端分析，和针对中端的服务改善计划，往往被“经销商解读成假意关注”终端，目的是为了让经销商多拿货，有些利好数据和市场状况无法对应。

       传统的方式是“任务+返利”，这个最常见。通过月季年度任务考核，完不成扣返利，取消政策，停止供货等。

        而梯级返利，则是刺激冲量的主要手段。有些极端的完不成任务，返利归零，就好像一位相声明星说的：团里答应我月薪叁拾万，但要一天一场演够30天，但总是安排我演29场就没有安排了，因此我只能拿基础工资180。对此，我们应重新梳理各个环节的激励措施，包括对顾客的激励策略。

       第三，数字化时代，除了经销商订货大会及各种“激发”主题之外，还应用系统，实现数字捆绑，系统强制下单。例如，厂家上B2B订货系统，只有线上才能下单，系统设置起订量、不选SKU、阶梯价，不符合无法提交订单。对此，应该反思，智能化时代，我们应该做出怎样的转变，才能构建共赢共生关系。

       第四，把新品风险转嫁给渠道商。面对经销商，把新品、高端型号、高毛利型号，强制占比20%–30%，否则不供老品。美其名曰“产品升级、结构优化”。对此，我们应思考，如何让经销商、顾客都参与到新品从无到有，到发展的全过程中。

       第五，绑定“市场费用”+ 任务。例如，给你市场支持费用（MDF），但必须完成更高任务才能核销。把费用变成任务的诱饵，让任务成了一种新型的“枷锁”。其他还有与银行联合的金融工具压货，例如助贷、分期等。看上去是帮忙，实际上是厂家拓展的另一条收益链。把经销商绑得更死。对此，我们应该思考如何构建针对市场营销系统的内部审计与业务稽核体系。

       我们应抛弃那些鼓动“经销商如何与厂家博弈” “厂家如何控制和对付经销商”的鼓吹对立情绪的宣传与课程，把主要精力投入到产品迭代，终端服务改善，生态共建上，构筑生态信任和互信。