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洋河让出的市场,今世缘为何接不住?
洋河让出的市场,今世缘为何接不住?
洋河遭遇重挫。按常理推演，今世缘应是最直接的受益者。
两家企业同处江苏，产品定价高度重叠，渠道网络深度交织。消费者心智中，“国缘”与“天之蓝”本就构成直接竞争关系。2025年，洋河营收同比下滑33.47%，净利润骤降66.94%。苏酒版图裂开一道显豁缺口，而缺口正位于今世缘家门口。
然而2025年财报揭示的图景，令市场错愕。今世缘非但未能承接洋河让渡的市场空间，自身亦陷入深度调整。
数据足以说明问题。2025年，今世缘实现营收101.82亿元，同比下滑11.81%；归母净利润26.04亿元，同比大降23.69%。这是其上市十二年来首次录得营收与利润双降。
更值得关注的是逐季走势：一季度尚有50.99亿元，二季度骤降至18.52亿元，四季度进一步滑落至12.99亿元。年末单季归母净利润同比暴跌83.25%，呈断崖式下行态势。
一个颇具反讽意味的现象是：2025年今世缘在江苏省内销售额90.8亿元，反超洋河的88亿元，首次坐上“苏酒老大”位置。但这一“上位”成色几何？2024年，今世缘省内销售额约105亿元。换言之，一年之内蒸发逾14亿元。所谓“反超”，并非赢家通吃的胜利，而是“摔得轻一点”的相对位移。
这不是今世缘一家的问题。2025年全国规模以上白酒企业产量354.9万千升，同比下降12.1%。前三季度，A股20家上市酒企中仅贵州茅台与山西汾酒实现“双增长”，其余18家均不同程度下滑。迎驾贡酒前三季度净利润下降24.67%，口子窖暴跌43.39%。区域酒企集体失速，已成不争事实。
行业寒冬揭示了残酷真相：洋河退出的市场空间，并非被竞争对手承接，而是与市场需求一同蒸发。
高端商务宴请缩减，政务消费持续承压，大众消费意愿下滑——三股力量叠加共振。这不是某一家企业的困境，而是整个行业需求萎缩的集体阵痛。
今世缘2025年的费用结构，呈现出一组耐人寻味的矛盾。销售费用高达23.53亿元，同比增长近10%。其中广告费8.83亿元，综合促销费9.94亿元，促销费一项暴涨33.5%。同期研发费用仅5023万元。23亿营销投入与5000万研发支出的悬殊对比，折射出一种典型的路径依赖：通过资源堆砌驱动增长，而非通过产品与品牌的内生价值实现突破。
人员配置同样呈现扩张态势。2025年，公司销售人员1902人，占在职员工35.8%，较2023年增加近400人。然而，高端产品扫码率持续下行，价格带越高，动销压力越大。“砸钱换规模”的策略，正在失灵。
这并非今世缘独有。整个白酒行业正经历从“渠道驱动”向“品牌驱动”的艰难转型。铺货、压货、促销的粗放增长模式，在消费理性化、场景碎片化的新常态下，边际效应急剧递减。行业平均存货周转天数已攀升至900天以上，渠道库存积压沉重。
2014年今世缘首次提出全国化战略。彼时茅台尚在千元关口徘徊，白酒行业刚刚告别“黄金十年”。区域品牌突围，被视为最后的时间窗口。
十二年后，答卷令人唏嘘。2025年今世缘省外营收占比仅为9.27%，未能突破两位数。这一比例甚至低于部分白酒品牌的电商渠道占比。
更值得剖析的是增量效率：省外营收9.29亿元，同比仅增长0.26%，但省外销量增加460千升。按500毫升/瓶折算，约92万瓶酒仅贡献300万元营收增量，平均每瓶酒的单位贡献不足4元。
这一数据指向两种可能：要么是在省外市场以接近成本价出货，要么是渠道促销力度已严重侵蚀利润空间。
今世缘并非没有投入。2023年至2024年，省外市场每年新增约2亿元营收。董事长顾祥悦曾提出“2025年省外市场销售占比达20%以上”的目标。然而2025年，省外扩张戛然而止。
渠道端的信号更为严峻。2025年前三季度，今世缘省外经销商净减少80家。这一现象并非孤立——同期金徽酒省外经销商减少82家，口子窖减少47家，迎驾贡酒减少16家。区域酒企不约而同收缩省外战线。
行业人士倾向于后者。经历前期试错后，区域酒企逐渐认识到：全国化不是简单的渠道铺货与经销商数量堆砌，而是一个需要长期品牌培育、深度渠道运营的系统工程。在市场寒冬中，与其追求覆盖全国的“广度”，不如深耕核心样板市场的“深度”。
有行业评论者指出：今世缘主打的“缘文化”在江苏婚庆市场行之有效，但在省外缺乏文化共鸣。白酒全国化的本质是品牌价值输出。汾酒凭借“清香鼻祖”的历史地位，舍得依托独特的“老酒战略”，均成功塑造了全国性高端品牌形象。而“缘文化”的出省水土不服，正是今世缘全国化受阻的深层症结。
区域酒企的集体困境由此显现：固守本省，市场见顶；远征外省，则面临高昂的渠道建设与品牌教育成本。“不出省是等死，出省是找死”——这句行业戏言，正在成为残酷的现实映照。
面对困局，今世缘董事长顾祥悦在2025年提出了明确应对框架。他在多个内部场合反复强调一个核心命题：高质量、有尊严地活下去。这一命题被拆解为三个维度：
第一，守住省内基本盘。江苏是今世缘的根基，根基动摇则无从谈起发展。
第二，有尊严地活下去。不参与低价内卷，守住品牌价值。顾祥悦清醒认识到：一旦国缘被拖入价格战，撕毁的不是竞争对手的份额，而是品牌自身的长远未来。白酒行业因价格体系崩塌而多年难以复苏的教训，足够深刻。
第三，高质量地活下去——省外突破。 没有全国化，就没有未来。这一判断适用于所有区域酒企，对今世缘而言尤为紧迫。
三个“活下去”与其说是一套完整战略，不如说是一份清醒的风险清单。然而，清醒的认知与严峻的现实之间，仍存在巨大张力。
2026年第一季度，今世缘营收同比下滑15.23%，归母净利润同比下滑15.76%。特A+类高端产品收入同比下滑22.84%，高端引擎持续熄火。
2026年被确定为践行三个“活下去”的关键之年。对顾祥悦而言，这不仅是一个企业战略节点，很可能是其职业生涯的收官之战（他已58岁）。胜则功成身退，败则身后评说难料。
“三沟一河”——洋河、今世缘、汤沟——掌门人举行了一次直面现实的深度对话。会议关键词高度浓缩：破除内卷、抱团出省、抱团出海。这可以视为苏酒发展逻辑的一次深刻转向。
长期以来，“三沟一河”各自在省内市场深耕，在有限的市场容量中形成了较强的竞争惯性。面对全国性名酒品牌的挤压，这种分散状态使得“苏酒”作为整体的品牌声量难以放大。
此次会晤将“破除内卷”提上议程，表明领军企业已清醒认识到：在当前行业周期下，继续在省内市场激烈争夺，于大局无益。思考重心正从“如何分割现有蛋糕”转向“如何联手做大蛋糕、共同开拓外部市场”。
这一信号与今世缘此前的全国化乏力形成了内在呼应——与其单打独斗，不如形成合力。这既是区域酒企在行业寒冬中的生存智慧，也是存量竞争时代的现实选择。
今世缘的遭遇，并非孤立事件，而是白酒行业深度调整期的典型样本。由此可以提炼出三大共性命题。
过去十年高歌猛进的发展模式——高端化、渠道下沉、压货式扩张——已踩上需求结构剧变的拐点。行业平均存货周转天数超过900天，58%的经销商反映库存持续增加。在新逻辑形成之前，没有企业能够独善其身。
对于区域酒企而言，走不出根据地，迟早被困于本地市场的天花板。但跨省扩张比拼的并非铺货速度，而是品牌价值的跨地域输出能力。今世缘的“缘文化”在省内有效、出省失效的困境，正是区域酒企普遍面临的品牌穿透力不足的缩影。从经销商数据看，区域酒企正在集体“战略收缩”——这不是放弃全国化，而是在寻找更务实的路径。
白酒消费者正迈入“三理性”时代：饮酒量理性、价格选择理性、风格偏好理性。主销价格带从300-500元向100-300元下沉，消费场景从政务商务向大众消费转移。传统依赖渠道扩张、单纯追求产品高端化的增长模式，已难以适配当前需求结构。从“卖酒”到“传情”，解锁情绪消费新范式，正在成为行业共识。
23亿元营销费用已经砸下，销售团队完成扩张，组织架构经历调整，三个“活下去”的旗帜已然举起。很难说这家企业没有在努力。
今世缘的这场“收官之战”，不仅关乎一家企业的生死，更关乎区域酒企在行业变局中的集体出路。突围成功，将为所有“省内王”提供一个可复制的范本；突围失败，则意味着区域酒企的全国化之路可能真的走到了尽头。
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