（一）S&OP理论

销售与运作计划，即S&OP(Sales and Operation Planning)，最早诞生于20世纪80年代中期，由Oliver Wight公司率先提出，然后在欧美公司里获得推广应用。S&OP指的是对市场和销售计划以及研发、生产、采购和财务等企业经营的各方面进行综合平衡，使得各环节目标一致，形成步调一致的业务运作计划和行动，落实公司经营战略。S&OP横向可以拉通需求与供应之间的平衡，同时纵向衔接战略与执行，逐层分解为各级计划，确保公司经营策略在供应链的落地。

S&OP是如此重要，通常需要企业最高领导者与各大部门高层主管进行频繁的讨论与沟通，通盘考虑销售与行销的计划，以及制造、研发、采购和财务等方面的有效资源，每月对其进行综合平衡，从而不断更新各部门计划，以实现公司总体经营战略目标的过程。如图所示。

S&OP中输入的是战略计划和业务计划、供应和需求，输出的是一个可行的发货计划，经过进一步的细化后，最终才是执行。S&OP能够确保对各个业务部门的战术计划做出调整以支持可行的发货计划。

S&OP是经营计划的行动体现，需要高层重视。把企业的商业计划落地，与每天的经营活动连接起来，就需要这样一套在战略层和执行层之间的计划。

S&OP的核心是供需平衡管理，它为企业内部各个部门之间搭建了一个平台，企业把所有的计划放在这个平台上，形成了一个完整的计划，并保持需求和供应两者的平衡。

S&OP需要跨领域多环节参与，跨职能的流程，需要生产、财务、销售及企业高层的参与。S&OP会议的参会者都是各个相关部门负责人和企业总经理，是供应链部门组织的最高层级的会议。

S&OP需要及时回顾和闭环管理。S&OP的重要运行方式是S&OP会议，需要每月召开，主要议题有中长期需求审视、上月计划完成情况、供应策略及其假设条件等，S&OP会议需要及时回顾审视落实情况。

S&OP在华为实施以来，已经成为华为经营管理团队的火眼金睛，这使得华为高层从流程上参与到企业的计划制订中来，有效地拉通了销售与生产各环节，实现端到端交付。

S&OP最鲜明的特点是销售与生产协同参与，共同决策，从源头上实现供需平衡；还具有全销售流程参与、提前预判的特点。S&OP业务具备提前影响销售问题的责任与能力。S&OP将适当地参与信息汇集，可以更客观地判断业务，就像是销售的品质控制部门。反过来，销售部门也可以通过S&OP计划的执行结果来检查销售活动是否达到预期。S&OP除信息收集以外，更可以成为企业经营者的眼睛。

（二）S&OP在华为的应用

1999年，华为启动ISC变革，S&OP被正式引入，很快获得了华为高层的认可，推行之后富有成效。

S&OP的重要载体是S&OP会议。2001年年初，传输产品的二级计委率先对要货计划评审进行改进，修改会议议程、会议目标和报告模板，会议名称也被改为“供需双方的沟通、协调和平衡”，这意味着华为朝S&OP前进了一大步。2001年8月，ISC的S&OP项目启动，在流程设计时征求了顾问的意见，华为正式将供产销协调会改为“S&OP会议”。

华为应用S&OP的重要变革是成立计划委员会。华为公司计划委员会是基于S&OP运作流程建立的跨领域的销售与计划运作委员会，参与的环节包括市场、研发、计划、采购和制造等。计委分为三级，一级计委隶属于公司财经委员会，公司按照产品和地区部设置了多个二级计委，二级计委以下按照国家和子产品线拆分成立了多个三级计委。如图所示。

为了进一步确保计委运作落地，引入ISC时，华为开始重视计划体系的建设，将销售、采购和生产等环节的计划全部拉通。在机制配套上，华为成立公司计划部 (EPU,Enterprise Planning Unit) 作为计委的执行秘书机构，保证计委顺畅运作。

（三）S&OP会议决策机制

S&OP是一个由高层管理者领导的决策流程，每月一次或视需要对需求（客户/市场驱动的产品需求）和供应进行平衡，S&OP通过更高的满足需求和管理资源的能力，改善客户服务水平、满足公司业务目标及支持自身的管理，保持产量的稳定性及采购订单的相对稳定性。S&OP使用12~18个月作为计划展望期。

S&OP需要综合考虑财务预测、产品计划和交付计划。如图所示。

华为的S&OP会议分为两级。第一级，是由市场计划、生产计划和采购等环节组织的S&OP预备会，预备会侧重的是提前收集信息，提前解决详细的业务问题，为正式会议提出多种解决方案或者建议；第二级，是由公司领导和各部门负责人参加的正式S&OP会议。

S&OP会议关注的是相对远期的市场需求总量，侧重的是供产销的平衡，避免不能满足客户需求或者导致库存增加的现象。一般来说，S&OP会议的议题包括中长期需求审视、新产品审视、生产能力和采购量的建议以及假设条件、约束资源和风险评估等。如图所示。

S&OP流程的组织成员，有着非常明确的分工：

市场计划部门：作为市场需求计划的发起者，负责收集市场一线需求信息，制订月度销售预测和滚动要货计划，并协助产品线和地区部进行计划管理工作。

生产计划部门：作为供应链的主计划部门，负责收集供应方面的信息，制订量产产品的生产策略和物料采购计划，是供需平衡的关键环节，保障供应，并实施库存控制。

研发代表：负责提供产品规划路标以及新产品研发进展。

采购代表：负责物料采购计划的实施，提供供应商的采购策略和生产能力信息。

制造代表：负责提供制造工厂的生产能力、场地和物料存储信息。

备件计划：负责制订备件需求计划，满足各地代表处的备件消耗需求。

《华为市场营销体系》

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