我想，参与过企业战略会议的人，大多应该遇到过这样的场景：战略部门围绕赛道选择、资源布局、核心竞争力展开讨论，营销部门则聚焦客户需求、市场机会、竞品动态分析。你听着都有道理，但总觉得他俩不在一个频道上。

教科书里的界定同样存在类似情况。翻阅企业战略管理类书籍，近三分之一内容围绕市场、行业、客户细分展开；而菲利普・科特勒的《营销管理》，核心逻辑框架为 R → STP → 4Ps → I → C。R = 市场调研 (Research)，I = 实施 (Implementation)，C = 控制 (Control)；STP 即市场细分、目标市场选择和市场定位，整套流程本身也是一套完整的战略决策体系。

这就引出了一个问题，也是我经常思考的问题：企业战略与营销战略的关系到底是什么？二者是主次从属关系，还是两类视角解读同一商业命题？想要找到答案，不能仅凭经验判断，需要回归理论发展脉络逐一梳理。

早在德鲁克提出经典命题之前，企业管理、营销销售两大方向就已经有学者开展研究。

企业战略的思想雏形可追溯至 20 世纪初。1916 年，法国管理学家亨利・法约尔在《工业管理与一般管理》中，将企业经营活动划分为技术、商业、财务、安全、会计、管理六大类别，并提出计划、组织、指挥、协调、控制五大管理职能。法约尔格外重视计划职能，这也被学界视作企业战略思想最早的理论源头。

同一时期，美国学者弗雷德里克・泰勒深耕科学管理理论，核心研究生产效率提升。二者虽未提出现代意义上的 “企业战略” 概念，但已经正式地将企业作为独立管理对象开展研究，这条研究脉络始终以企业组织运行、效率提升为核心视角。

营销领域的萌芽也出现在同一阶段。20 世纪初，美国高校陆续开设市场营销相关课程，但彼时课程内容以分销、广告、推销技巧为主，仅停留在销售实操层面，尚未上升到营销战略高度。营销学科真正走向体系化，是在 20 世纪五六十年代。

而在1954 年，德鲁克提出了“创造顾客” 这一核心命题，这一命题成为串联企业战略与营销两大领域的核心纽带，也是我们以此为起点展开论述的核心原因。

管理学领域有一个绕不开的核心命题：1954 年，彼得・德鲁克在 《管理的实践》中明确提出：关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。

这一观点颠覆了当时的主流认知。在德鲁克之前，业界普遍认为企业存在的核心目标是盈利、为股东创造价值。而德鲁克指出，利润只是企业经营的结果，并非终极目的；企业存在的核心价值，是在社会中承担相应功能，为市场解决问题、满足用户需求。用当下的话说就是：脱离了客户，企业便失去了存在的根基。

在此基础上，德鲁克进一步提出：企业有且仅有两个基本职能：一是营销，二是创新。他将营销提升至企业核心的高度，与创新并列，区别于后世划分的普通职能。

此处需要明确德鲁克对营销 (marketing)与销售 (sales)的界定：销售仅聚焦产品成交，而营销的核心是洞察客户、创造并传递价值。

用华夏基石六君子塾首席导师包政教授的话讲：营销是在‘企业—顾客’层面上，销售是在‘商品—货币’层面上。营销是深化‘企业—顾客’关系，销售是促进‘商品—货币’转换。”

这一区分至关重要，后续当营销被划入职能战略范畴后，很多企业对营销的理解，逐渐窄化为单纯的销售动作，背离了德鲁克的原始定义。

同时，德鲁克所指的“营销是企业基本职能”，本质是以顾客为导向的整体经营理念，和现代组织架构中的营销部门、营销学科不能完全画等号。德鲁克也强调，战略规划是贯穿企业全员的系统性思考，并非“先定整体战略，再执行营销动作” 的流水线分工。

我们以德鲁克的理论为起点，并非因为他刻意划分了企业战略与营销战略两大分支，而是他的“创造顾客” 理念，成为后世两大研究方向的共同思想根基。

研究企业组织的学者，聚焦组织生存与长期发展，也兼顾客户视角；深耕市场领域的学者，专注客户需求的挖掘与满足，也兼顾企业视角。两条分支的分野，是后世学者研究方向分化的结果。笔者把这个分野总结为两个不同视角的结果，一个是以企业为视角，另一个是以客户为视角。

既然德鲁克将营销提升至企业核心的地位，为何后续又形成了以企业战略为顶层框架、营销为下属模块的体系？这就要梳理两大理论脉络各自独立发展的历程。

我要明确下“以企业为视角” 的核心内涵：不是说企业战略研究者忽视客户，而是其思考的第一出发点是企业组织的生存与成长，客户是重要分析变量，但并非核心起点。

与之相对，后文提及的“以客户为视角”，也不代表营销研究者无视企业能力，而是将客户需求作为思考原点，企业资源与能力仅作为满足需求的手段。二者只是研究重心不同，并非相互对立。

1.钱德勒：把企业本身当作研究对象

把企业组织作为研究视角，除了前面提到的法约尔和泰勒，必然要提到的就是马克斯·韦伯，这位德国社会学家被公认为“组织理论之父”，开创了对组织进行科学研究的先河。

还有切斯特·巴纳德和罗纳德·科斯，切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中就提出：组织就是由两个或两个以上的人的合作活动所组成的系统。可以理解为是某种无形的、非人格化的现象，主要是一种关系。罗纳德·科斯在科斯在1937年的论文《企业的性质》被公认为现代企业理论的起点。他首次揭示了市场与企业（层级）之间存在成本边界，回答了“企业为什么存在”的根本问题。

这里之所以重点介绍钱德勒，是因为他将组织与战略之间的关系进行了实证研究和系统阐述。

1962 年，钱德勒出版了他的《战略与结构》一书，以杜邦、通用汽车、标准石油、西尔斯四家美国大型企业为研究样本，复盘了 20 世纪上半叶头部企业的成长路径。

钱德勒的核心结论可总结为结构跟随战略：企业往往先调整发展战略，例如开拓新市场、研发新品、推进多元化布局，原有组织架构无法适配新战略后，企业才会倒逼组织变革，事业部制也由此逐步成型。

钱德勒与德鲁克的研究逻辑存在根本的差异：德鲁克试图从哲学层面回答“企业为何存在”，落脚点是创造客户；钱德勒则基于实证研究，观察 “企业如何实现成长”，重点分析企业内部架构、权力分配与资源流转。在他的研究视角中，企业是独立的经济组织，战略就是确定企业长期目标、选择行动路径、完成资源合理配置的一系列决策。

钱德勒并未专门界定营销的位置，他把企业当作一个独立完整的组织来研究，关注结构、规模、资源配置：站在企业这个主体的立场上，研究它怎么成长、怎么竞争、怎么配置资源等。

2.安索夫：“战略” 成为一门可以教的学问

伊戈尔・安索夫完成了企业战略的体系化、工具化建造。1965 年，安索夫出版《公司战略》，将企业战略定义为：组织为实现自身目标与使命，制定、评估并落地行动方案的全过程。

安索夫通过大量数学公式和图表，搭建了完整的战略规划方法论，提出企业战略四大核心要素：产品与市场范围、增长方向、竞争优势、协同效应。他提出的安索夫矩阵，以产品新旧、市场新旧为两大维度，划分出市场渗透、市场开发、产品开发、多元化四大战略类型，至今仍是营销与战略领域的经典工具。

在安索夫的推动下，战略从企业家的个人经验与直觉，转变为可分析、可教学、可落地的系统化学科。商学院陆续开设战略管理课程，管理咨询行业也开始提供专业化战略规划服务。整套理论依旧延续“以企业为视角” 的思考逻辑。

至此之后，企业战略研究雨后春笋般生发，以至于明茨伯格在《战略历程》一书中，不得不用10个流派来规整现有的企业战略理论。

3.战略层级的确立：营销被纳入分工体系

随着企业战略理论不断完善，学界开始探索战略的层级划分。1976 年，安索夫在《从战略计划趋向战略管理》中正式提出 “战略管理” 概念。

伴随理论落地应用，霍弗与申德尔曾提出四层次战略划分模型，即企业层面、公司层面、业务层面、职能层面，但该模型并未成为国内主流应用框架。管理学界逐步形成公司战略、业务单元战略、职能战略三层经典战略架构，这一划分方式被全球主流管理学教材广泛采纳。

其中：公司战略统筹企业整体发展方向与业务组合；业务战略聚焦单一业务板块的市场竞争；职能战略负责各专业模块的落地执行。

在这套三层架构中，营销战略与财务、人力资源等战略并列，归属于职能战略，定位为服务顶层战略的执行模块。

从学术分类逻辑来看，三层架构具备合理性，但也造成了认知偏差：在这套职能划分体系下，营销脱离了德鲁克定义的顶层核心职能属性，被简化为战略落地后的市场推广执行工作。

由此也产生一系列现实问题：洞察客户、定义价值这类顶层思考，若全部交由公司战略与业务战略负责，营销仅承担执行工作，那么德鲁克倡导的客户导向经营理念该如何落地？纯粹的企业战略视角，能否替代营销视角完成客户深度洞察与价值塑造？实践给出了否定答案，也让西奥多・莱维特在 1960 年提出的 “营销短视症” 更具警示意义。

在企业战略理论蓬勃发展的同期，营销学科也沿着自身逻辑独立演进，形成了以客户需求为核心的完整体系。

1.莱维特：企业最大的病是只盯着自己

1960 年，西奥多・莱维特在《哈佛商业评论》发表经典文章《营销短视症》，直击企业经营的普遍误区。

莱维特提出，很多行业走向衰落，根源并非技术落后或市场饱和，而是管理者陷入产品导向的思维陷阱：一味优化产品、压缩成本，却忽略了最本质的问题—— 客户真正的需求是什么？

他以美国铁路行业为例：铁路企业曾经是市场巨头，后期逐步衰败，核心原因并非运输需求消失，而是企业将自身定义为“铁路行业”，而非 “运输服务行业”。客户需要的是空间位移服务，当汽车、飞机能提供更高效、便捷的解决方案时，铁路行业自然被市场替代。

莱维特还警告说：“如果管理者任其自然，企业必定会自然而然地认为自己的任务就是生产产品和服务，而不是满足顾客，这样企业就会在不知不觉中走向衰退。”

这一观点确立了营销领域的核心立场：企业所有经营思考，必须从客户需求出发，而非自身产能、产品优势。这与企业战略“以组织发展为起点” 的视角形成鲜明区分。

2.科特勒：营销作为一套完整的战略体系

莱维特完成了理念层面的立论，菲利普・科特勒则将营销打造为一套完整、可落地的战略体系。前文提及的 R → STP → 4Ps → I → C 是营销管理的核心逻辑，整套流程贯穿 “为客户创造价值” 的主线。

STP 理论是营销领域原生框架。1956 年，温德尔・史密斯率先提出市场细分概念；目标市场选择、市场定位理论由多位学者逐步完善，其中定位理论的核心框架由特劳特与里斯奠定；杰罗姆・麦卡锡则提出经典 4P 营销组合。

科特勒整合前人所有研究成果，将市场细分、目标市场选择、市场定位梳理为标准化的 STP 体系，搭建起现代营销战略的核心骨架。

两大理论脉络虽独立发展，但服务于同一商业场景，因此思维、工具的相互借鉴、融合成为必然。虽然 STP 等核心框架是营销领域原生理论，但二者同属管理学体系，长期发展中不断相互吸收养分。

1.企业战略理论借鉴的营销工具与思维方式

第一，客户导向思维的渗透。莱维特批判的“营销短视症”，随着营销理念的普及，逐步影响企业战略领域。20 世纪 90 年代之后，“市场导向”“客户导向” 不再是营销部门的专属理念，而是企业战略规划的基本前提，脱离客户价值的战略规划不再具备说服力。

第二，4C 理论的应用。相较于企业视角的 4P 理论，以客户为核心的 4C 理论（客户、成本、便利性、沟通），成为企业设计商业模式、提炼价值主张的核心逻辑。如今企业战略在梳理价值主张时，本质上都在运用 4C 的思考框架。

2.营销战略借鉴的企业战略工具与思维方式

反过来，营销领域也大量引入企业战略的经典工具，如今已成为营销体系的标准组成部分。

首先是SWOT 分析。该框架诞生于战略规划领域，如今已是营销战略制定的必备工具，用于研判外部机会、威胁与内部优势、劣势，科特勒《营销管理》也将其纳入营销规划核心流程。

其次是波特五力模型、PEST 分析。两类工具原本用于行业结构、宏观环境分析，现在被广泛应用于营销领域，帮助营销人员研判市场格局与行业趋势。

除此之外，企业战略中的核心竞争力理论也深刻影响了营销领域：营销不再只是执行模块，企业开始思考如何将营销能力打造为自身核心竞争力。

在传统三层战略架构中，营销被划定为职能战略；但近二十年来，伴随商业环境变革，营销的战略地位持续回升，不再局限于执行层面。核心变化主要体现在三方面：

1.权力转移：客户掌握了更多的主动权

工业时代信息高度不对称，企业掌控产品、渠道、媒体等核心资源，客户选择空间有限。彼时“先定企业战略，再匹配客户” 的逻辑能够成立。

进入互联网与社交媒体时代，信息壁垒被打破：消费者可以轻松对比多家品牌的价格、口碑、服务；一条负面评价的传播力，甚至远超企业重金投放的广告。

客户从战略的“被动接收方”，转变为影响企业生死的核心力量。贴近客户、理解客户，成为企业立足的关键，莱维特提出的 “营销短视症”，在当下的威胁性变得更强。

2.边界模糊：行业和资源的旧逻辑受到挑战

传统企业战略有两大基本假设：行业边界清晰、企业内部资源稳定。从业者可以依托五力模型、VRIO 框架分析行业与资源，确定竞争定位。

数字化彻底打破了行业边界：跨界经营成为常态，手机企业入局汽车行业、电商平台涉足金融领域、社交产品叠加内容业务。当行业边界消融，仅依靠行业分析、内部资源评估制定战略已经远远不够，预判客户需求、捕捉市场新增长点，成为战略制定的关键，而这正是营销思维的核心优势。

与此同时，瓦戈与卢施提出的服务主导逻辑及后续的价值共创理论，重构了企业与客户的关系：价值不再由企业单独创造后交付给客户，而是双方在互动中共同完成。

这意味着“以客户为中心” 不再是口号，而是商业逻辑的必然，洞察客户也不再是营销部门的专属工作，而是企业整体战略必须具备的核心能力。

3. 营销被重新定位：从执行到引领

商业环境与理论的变革，推动学界重新定义营销的战略价值。1986 年，菲利普・科特勒提出10Ps 战略营销模型。

该模型在经典战术 4P（产品、价格、渠道、促销）基础上，新增四大战略维度：探查（Probing，即市场调研）、市场细分（Partitioning）、目标市场选择（Prioritizing）、定位（Positioning）；再加上政治权力、公共关系两大要素（最初为国际营销提出的 2P，后来也被纳入一般战略营销框架），组合为完整的 10Ps 模型。该理论标志着营销的角色从战略执行端，逐步前移为战略输入端。

换句话说，营销不再仅仅是企业战略的执行工具，营销本身就在为企业战略的制定提供最核心的输入和方向判断，甚至成为企业战略的起点。

德鲁克当年提出的“创造客户是企业的唯一目的”，在今天的商业环境里比任何时候都更贴切。当客户掌握了更多的主动权，那么理解客户、接近客户、服务客户的能力，就不再是一个“职能问题”，而是一个“生存问题”。

营销的战略地位因此回归 —— 不是作为一种新理论被发明出来的，而是被时代推上去的。

以下启示是从理论演进的过程中推导出来的，属于理论层面的参考方向，并非基于大规模实证研究的结论。具体到不同行业、不同规模的企业，管理者需要结合实际情况灵活运用。

梳理完这段理论演进史，回到文章开头提出的问题：作为管理者，我们在日常工作中如何处理企业战略和营销战略的关系？下面几点可以作为参考。

1.认清本质：两套视角解读同一件事

很多管理困惑的根源，在于没有分清两大体系的立足点。

企业战略学者研究的是“企业”这个主体。他们关心的问题是这个企业存在的目的意义是什么、怎么设计结构、怎么分配资源、怎么在竞争中获得优势、怎么持续成长。

在他们眼里，企业是一个有生命周期的独立主体，客户的需求是这个主体能够生存和发展的关键因素之一，但不是企业的全部，企业有其自身的社会使命和存续价值，战略就是要帮这个主体做出正确的方向选择。

营销学者研究的是“市场”这个对象。他们关心的问题是客户需要什么、客户怎么选择、客户忠诚度怎么建立。在他们眼里，甚至可以说企业只是满足客户需求的工具，营销应是客户的代言人，企业的成功最终取决于它能在多大程度上理解和服务好客户。

二者并非上下级对立关系，而是同一商业行为的两个观察维度，如同一枚硬币的两面，相辅相成。

2.区分场景：灵活切换两种思维模式

两种视角各有价值，关键在于根据问题场景选择对应的思维逻辑。

当你思考公司未来五到十年往哪走？现有资源怎么配置最有效？组织结构需不需要调整来适应新的方向？哪些业务该加大投入，哪些该收缩甚至退出？核心竞争力怎么打造和保护等问题的时候，更适合启动企业战略视角，也就是“以企业为视角”，并兼顾营销战略视角。

当你思考谁是我们的客户，他们有什么没有被满足的需求？我们提供的产品或者服务，在客户眼里到底有什么独特价值？竞争对手在做什么，市场上有没有新的机会或者新的威胁？我们的定价、渠道、传播策略是不是真的打动了客户等问题的时候，更适合启动营销战略视角，也就是“以客户为视角”，并兼顾企业战略视角。

优秀的管理者会同时掌握两套思维，根据工作内容灵活切换，而非固执地使用单一逻辑。

3.协同联动：打破部门壁垒

战略部门与营销部门分工客观存在，但切忌因分工造成工作割裂。战略规划闭门造车、营销执行盲目推进，都会给企业发展带来隐患。

在战略规划阶段就让营销部门深度参与进来，不是作为被征求意见的对象，而是作为提供市场判断和客户洞察的核心输入方。

反过来，在制定营销计划的时候，也要确保营销动作跟公司整体的方向和资源配置逻辑是衔接的。

真正的融合不在理论层面，而在实际工作流程之中。打通外部市场感知与内部资源配置，是企业实现持续增长的关键。

结语：

对于管理者而言，弄清了两者发展的脉络后，就不必纠结两者在战略体系中的层级之分，重点是建立两套成熟的思维体系：一套把控全局方向与资源，一套深挖客户需求与价值，并让自己的思维无论是在思考企业战略问题还是营销战略问题，都是真正实现以客户为中心。

当公司刚创立或比较弱小时，多考虑营销战略问题，但也不停止思考企业的目的意义与宗旨及长期发展方向。

随着公司的发展壮大，就要多从企业这个社会组织生命体的外在持续发展角度和内在组织机能进化角度做思考，但也不能忽视客户的中心地位，从而让两套思维体系在你的大脑中，融合并用。