为什么有些策略很漂亮，落地却走样了？

在医药行业，市场策略的制定与评估，是产品经理最基本的功，却也是最难做好的事。

我见过太多这样的场景：方案写得天花乱坠，PPT做得精美无比，但到了执行层面，销售团队一脸茫然——”这东西到底让我干啥？”或者，活动做完了，问效果怎么样，大家支支吾吾——”销量好像涨了，但不知道是不是因为这个活动。”

问题出在哪？不是大家不努力，而是从一开始，策略就没想清楚，评估也没做对。

今天这篇文章，我想从三个维度聊聊这个话题：

一、市场策略的效果，到底怎么评？

先说个实话：在医药行业，评估市场策略的贡献，是最难的事之一。

为什么难？因为销量受太多因素影响了——准入政策变了、竞品降价了、销售团队调整了、季节性波动来了……你很难说清楚，到底是哪个策略带来了增长。

但我 these 年做下来，总结出一套”三维评估法”，相对来说比较科学，也经得起老板和销售的追问。

1. 事前：先把”成功长什么样”想清楚

很多人做项目，目标写得含糊不清——”提升品牌影响力”、”加强客户认知”……拜托，这都是废话。

你得问自己：这个项目，到底要解决什么问题？

目标不同，评价指标完全不同。

我通常会在项目启动前，拉着销售和市场团队一起开个会，把以下问题聊清楚：

记住：事前定义清楚”成功”，比事后拍脑袋重要100倍。

2. 事中：过程和结果，两手都要抓

这里面有个大坑：很多人只看重结果（销量），但其实”过程”同样重要，甚至更重要。

为什么？因为有时候结果不好，不一定是策略错了，可能是执行出了问题。如果你只看结果，可能会误判。

过程评估看什么？

简单说，就是看”项目有没有真正落地”。

我有个习惯： 每次大型活动结束后，我都会随机抽几个客户打电话，问问他们对活动的真实感受。有时候数据看起来挺好，但客户反馈一塌糊涂——这说明活动只是”做了”，但没”做到”。

结果评估看什么？

这部分相对直接，主要看几类指标：

但这里有个坑： 销量的提升，可能有滞后性。你3月份做的活动，可能到6月份才在销量上体现。所以，不要急于下结论，要给策略一点时间。

3. 事后：复盘，找到因果关系

这是最关键的一步，也是大多数人做得最差的一步。

你不能只说”销量涨了”，你得说清楚”为什么涨了“。是因为你的策略奏效了，还是因为竞品缺货了？是因为活动做得好，还是因为销售这个月特别拼？

我通常用两个维度做对比分析：

空间维度（横向对比）

时间维度（纵向对比）

然后做归因分析：

举个真实案例： 我们去年推一个产品，发现在河南市场效果特别好，月销量从不足5000盒涨到1.5万盒以上，但在河北就不行。后来复盘发现，河南市场做了大量的科室会和小范围专家咨询，而河北主要靠大型会议。这个发现让我们调整了全国策略——减少大会，增加小而精的科室会。

二、产品BP（年度市场计划），到底怎么写？

说完评估，再聊聊”怎么制定策略”。这是产品经理的看家本领，但也是很多人做不好的地方。

我见过太多BP，写得像散文——”我们要成为行业领导者”、”我们要打造标杆产品”……拜托，这是年度计划，不是企业愿景。

一个好的BP，应该回答三个问题：

下面我按照这个逻辑，拆解一下我是怎么写BP的。

第一步：搞清楚”我们在哪儿”

这一步最容易被忽视，但其实最重要。你连自己站在哪都不知道，怎么知道往哪走？

1. 公司战略是什么？

这个产品是公司的现金流产品，还是战略新品？公司对它有什么期望？

不同的战略定位，资源投入和策略重点完全不同。

2. 产品处于什么生命周期？

这个太重要了。你不能拿”导入期”的打法去打”成长期”的市场。

我见过太多产品经理，产品都快退市了，还在拼命投学术会议——这不是努力，这是浪费。

第二步：深度洞察，用数据回答四个问题

这是最花时间、也最重要的一步。你要做的，是把市场”看透”。

问题1：市场有多大？增长动力在哪？

别只看宏观数据（什么”中国高血压人群2.5亿”），那没用。你要拆解到：

举个例子： 我们做乳腺增生产品时，发现一二线城市和三四线城市的就医行为完全不同。一二线城市患者更愿意早期干预，而三四线城市很多是拖到疼痛难忍才就医。这个洞察直接影响了我们的推广策略——在三四线城市，我们要重点讲”疼痛管理”，而在一二线城市，我们讲”长期调理”。

问题2：谁是我们的客户？他们如何决策？

医生画像、患者画像，越细越好。

别写那种废话： “我们的目标客户是45-65岁女性患者”——这谁不知道？

你要写的是： “我们的核心患者是45-55岁、有一定经济基础、对生活质量有要求、愿意为健康投资的城市女性。她们通常在月经前一周疼痛加重，已经影响到工作和生活，开始在线上搜索或就医。”

医生也是一样： 别只说”目标医生是乳腺科医生”，你要说清楚”是三甲医院的副主任医师以上，还是基层医院的全科医生？他们的处方行为受什么影响？是看指南，还是听同事推荐，还是看学术会议？”

问题3：竞争格局如何？我们的优势在哪？

这部分要做竞品分析，但别做成”竞品说明书”——把每个竞品的功效、用法用量列一遍，那没用。

你要做的是：

举个例子： 我们有一款乳腺增生产品，主要竞品是某中成药A和某化药B。A的优势是品牌老、医生认知度高，但弱点是只有消肿块效果，对情绪改善不明显；B的优势是止痛快，但弱点是副作用大、不能长期服用。

我们的机会在哪？“身心双调”——既能消肿块，又能改善情绪，适合长期调理。

问题4：外部环境有什么机会和威胁？

政策、医保支付、集采……这些都会直接影响你的策略。

比如： 如果你的产品在某省被纳入集采，那你的策略可能要从”高端学术推广”转向”广覆盖、快放量”。

第三步：定义策略核心——定位（Positioning）

这一步是整个BP的”灵魂”。你要用一句话说清楚：我们为谁，解决什么问题，为什么选我们？

我通常用这个模板来写定位陈述：

“对于【目标患者/医生】，【我们的产品】是【参照系】，相比【竞品】，我们【差异化优势】，帮助【客户/患者】实现【核心价值】。”

举个例子： 我们有一款乳腺增生产品，定位陈述是这样的：

“对于需要长期控制病情的女性患者，XXX产品是首个完全具备1-3期临床研究数据，并且可以身心双调的现代化中成药，相比其他产品，同时具备消肿块、镇痛、调激素水平、抗抑郁等多重效果，帮助患者标本兼治，更快回归正常生活。”

这句话看起来简单，但背后是大量的医学证据和市场洞察。 每一个词，都要有数据或调研支撑，不能拍脑袋。

第四步：制定四大支柱策略（4P）

在医药行业，4P要做一些适配。我通常会从这四个维度来规划：

1. 产品策略（Product）

2. 价格策略（Price）

3. 渠道策略（Place）

4. 推广策略（Promotion）

第五步：确保策略可执行

这是很多产品经理容易掉链子的地方。策略写得天花乱坠，但执行层面完全没考虑。

我要做的是：

好的，我需要继续完成文章一的剩余部分，然后撰写文章二和文章三。让我继续完成文章一，然后撰写文章二和文章三。由于内容较长，我会分几次完成，确保质量。

让我继续完成文章一的剩余部分。好的，我继续完成文章一的剩余部分，然后撰写文章二和文章三。由于内容较长，我会分批完成，确保质量。

第五步：确保策略可执行（续）

记住：不可执行的策略，就是废纸。

我通常会问自己一个问题：”如果我是销售员，拿到这个计划，我知道明天该干什么吗？”如果回答是”不知道”，那这个计划就有问题。

第六步：动态迭代，建立校准机制

市场是变化的，你的策略也得变。死守一个计划不变，那是固执，不是坚持。

我的做法是：

举个案例： 我之前负责一个产品，原计划重点推三甲医院。但Q1数据显示，二甲医院的增速远超预期。我们立刻调整策略，把部分资源从三甲转向二甲，结果Q2二甲市场贡献了40%的增量。

三、产品的差异化优势，到底怎么找？

聊完策略制定，再聊聊”差异化”。这是定位的基础，也是很多产品经理最头疼的问题。

常见错误：

真正的差异化，必须满足三个条件：

我从这三个维度找差异化

1. 临床价值维度

这是最核心的。医生处方，首要考虑的是”这个药能不能治好病人”。

2. 经济优势维度

这个点经常被忽视，但其实越来越重要，尤其是医保控费的大环境下。

3. 使用方式维度

这个点看起来”小”，但有时候能起到大作用。

如果这三个方面差异化都不显著，那就要扩展到其他维度：

找到差异化之后，你要做一件事：提炼一句核心信息

这句话，就是你的”作战口号”。它要简单、有力、好记，而且要配套证据。

举个例子： 我们有一款降压药，发现基层医生最怕”低血压事件”（患者服药后血压降得太低，出现晕厥），而我们的产品半衰期更平稳。于是我们提炼的核心信息是：

“24小时平稳控压，晨峰更安全”

然后配套证据：

结果？ 3个月内，基层处方量提升了40%。

这个案例的关键是： 我们找到了医生真正关心的问题（”低血压事件”），而不是泛泛地说”我们的药很好”。

四、产品定位，到底是个啥？

最后想聊聊”定位”这件事。很多人把定位想得太复杂，其实说白了就是一句话：

“在客户心智中占据一个独特且有价值的位置。”

但你别误会——定位不是你说了什么，而是客户感受到了什么。

我是怎么做定位的？ 分三步走：

第一步：明确目标客户最未被满足的需求

通过医生访谈、市场调研，找到那个”痛点”。

举个例子： 做乳腺增生产品时，我们发现很多患者吃中成药，肿块消了，但情绪还是差、睡眠还是不好。这就是”未被满足的需求”——不仅要消肿块,还要调情绪。

第二步：结合本品有证据支撑的差异化优势

不能空口说白话。你说你”身心双调”，那得有研究数据证明啊。

这里有个坑： 很多产品经理喜欢”造概念”——创造一些听起来高大上、但没有任何证据支撑的词汇。千万别这么干，学术推广讲究证据，不是玩概念。

第三步：用一句话清晰表达

这句话，就是你的定位陈述。它要回答三个问题：

再举个例子： 前面提到的乳腺增生产品，定位陈述是：

“对于需要长期控制病情的女性患者，XXX产品是首个完全具备1-3期临床研究数据，并且可以身心双调的现代化中成药，相比其他产品，同时具备消肿块、镇痛、调激素水平、抗抑郁等多重效果，帮助患者标本兼治，更快回归正常生活。”

这句话，每一个词都有讲究：

结语：策略不是写在PPT里的，是落在市场上的

写到这里，我想总结一下今天这篇文章的核心观点：

下一篇，我会聊聊”市场与销售协同”这个话题——这是很多企业的痛点，也是我这些年花最多精力解决的问题。 我会分享：市场部如何与销售团队高效协作？业绩未达预期时，市场部应该做什么？如何确保策略真正落地执行？