出海不是目的,找到真正的市场才是大时代环境下出海的必然与挑战|CEO峰会圆桌实录
在北极光CEO峰会的出海圆桌讨论中，北极光创投合伙人黄河与进化动力总经理傅晟、盛相科技CEO黄先、道尔奇拜恩CEO曲延庆三位企业家结合自身实践分享了分享了不同类型企业的全球化路径。从寻找真正的决策市场，到跨越文化和规则差异；从客户驱动的国际化，到建立长期本地化服务体系，他们共同强调：出海的本质不是寻找低竞争市场，而是进入更高价值、更高标准的全球竞争环境。
以下为整理的圆桌讨论实录，有编辑与删节。
北极光创投合伙人黄河
依照惯例，请三位先简短的做一个自我介绍和公司介绍。
进化动力总经理傅晟
盛相科技CEO黄先
盛相科技是一家业务布局较为多元的技术企业，我们目前有三类业务，第一是高端视觉感知领域，提供3D及2.5D工业相机等产品；第二是新能源与AI基础设施领域，围绕充电设施和AI数据中心，提供电流传感等核心产品；第三是基础电子元器件领域，包括高频电感、变压器等产品。业务覆盖几个赛道，有比较综合的产品体系。
道尔奇拜恩CEO曲延庆
道尔奇成立于2015年，我们主要聚焦船舶电气化及能源电力解决方案两大方向。过去10年公司从一家新进入者成长为行业的重要参与者，在相对成熟且竞争格局稳定的市场中建立了自身优势。面向下一个十年，公司正从核心装备供应商向整体解决方案提供商转型。在船舶电气化领域，公司已经具备核心装备自主研发与制造能力，并逐步实现从系统集成到软件控制的全链条覆盖；在AIDC（AI数据中心）领域，公司围绕电力系统需求，持续完善综合能源解决方案。同时，我们也正积极拓展海外市场，在欧洲推广能源管理方案，并结合自主核心装备，为客户提供更完整、更高效的系统级服务。
出海第一步
到底该去哪里
北极光创投合伙人黄河
三位都是非常优秀的企业家，企业也做得非常成功，成长也非常快。我觉得大家还有一个共同特点，就是在出海这件事上，都形成了自己独特的判断和路径。
所以今天我想把问题直接抛给三位。过去几年，出海几乎成为所有企业都在讨论的话题，但我接触下来发现，很多创始人对于为什么出海、如何出海，其实并没有想得特别清楚。
出海的起点到底是什么？是政策驱动，比如受到地缘环境影响，被迫调整供应链布局；还是客户驱动，客户在哪里，就跟着走到哪里；又或者是产品和市场定位驱动，希望主动寻找更大的市场空间？与此同时，产品形态是To B还是To C，组织能力是否需要重构，也都会影响出海策略。
所以第一个问题想请三位结合自己的实践分享一下：当初决定出海时，你们是如何选择目标市场的？为什么会选择那个市场？又是如何调整产品和组织能力去适应当地市场的？如果今天重新再做一次选择，你们还会走同样的路吗，还是会做出不同的决定？
盛相科技CEO黄先
我先分享一个我们的案例，大概两年前，我们开始认真思考出海。当时最重要的问题不是要不要出海，而是出海去哪里。那时候我们运气不错，拿到了越南富士康和施耐德储能项目的配套订单，也在越南设立了办事处。市场上普遍的声音是，制造业正在向东南亚转移，富士康等大型企业都在持续加大投资。按照这个逻辑，我们的3D视觉产品似乎理所当然应该跟随制造业迁移的方向布局市场。
当时负责海外业务的同事也做了非常详细的规划。但我觉得，这个逻辑看起来合理，却总感觉未必完全正确，不然我们还是先试一试，我建议团队先去市场看看。后来团队专门去了越南和泰国，把相关行业和客户基本都跑了一遍，结果发现没有机会。
为什么，因为真正的决策并不发生在那里。很多中国企业的决策中心在国内，韩国企业的决策发生在韩国总部，美国企业的决策发生在美国本土。市场在当地，但采购和技术决策未必在当地。
基于这个判断，我们把目光转向韩国。结果发生了完全意想不到的事情——我们的产品最终进入了海力士HBM相关半导体项目的需求体系。
这件事给我最大的启发是，对于很多中国科技企业来说，今天真正值得关注的不是产业链转移到了哪里，而是高价值需求在哪里。中国企业在技术创新和产品能力上已经具备很强的竞争力，而海外市场给优秀技术的机会，有时候比想象中更大。
所以后来我们重新思考出海战略。对于集团不同的产品，我们会选择不同市场。但对于最具技术壁垒、最具差异化优势的产品，我们希望坚定地进入技术要求最高、需求最稀缺的市场。因为最有价值的产品，应该去匹配最有价值的需求。
决定出海目的地最关键的因素，不是地图，而是供需关系。
北极光创投合伙人黄河
这里面有很重要的一个信息点，我接触过很多创业者，一提到出海，第一反应往往是：欧美、日本市场太成熟、门槛太高，短时间很难打开局面；反而东南亚距离近、华人多，看起来更容易进入，所以很多企业会天然把东南亚当作出海第一站。但从你刚才分享的案例来看，情况似乎完全不是这样。
对于真正有技术竞争力的产品来说，一个市场是否能够识别你的价值，可能比市场本身是否容易进入更重要。你其实强调的是，对于有核心竞争力的企业来说，高端市场未必是障碍，反而可能是机会，关键在于供需关系是否匹配、价值能否被正确识别。这个理解对吗？
盛相科技CEO黄先
对，真实的需求往往发生在高端、技术集中的市场，而不是产业转移的区域，我们也是通过一些教训，才最终调整到今天这样的判断和结果。
道尔奇拜恩CEO曲延庆
其实我们公司的情况比较特殊，严格来说，不能简单用“出海”来定义。我们的“魂”一直在海外，“形”在国内。从2015年创业开始，我们就是按照全球化布局来搭建公司的，在创业公司里这样的模式并不多见。一直以来，我们都保持着中德两套团队协同运作，我本人在德国待了十几年，回国创业后，也一直需要与海外团队保持密切协作。
我非常认同黄先总刚才提到的观点。之所以采用这样的架构，也和我们所处的行业有关。造船行业是一个高度全球化的行业。虽然中国是全球最大的造船国，但中国建造的船舶中，大部分船东来自欧美，整个行业的话语权也主要掌握在欧洲的大型系统供应商手中。换句话说，如果要真正进入这个行业并建立竞争力，就必须从全球市场的视角出发。仅依托国内市场，我们更多只是制造者和追赶者，很难实现本质性的突破。
所以我想补充两点。第一，企业首先要想清楚自己应该去哪里。如果所在行业本身就是全球化行业，就不要畏惧出海，更不要畏惧与实力强大的国际同行竞争。第二，以AIDC算力基础设施为例，目前国内普遍采用的是网电加备用电源的模式，但这种模式在海外很多地区并不适用。由于电力基础设施条件不同，海外不少AI数据中心会专门配套建设百兆瓦级电站，为算力中心提供独立供电。这实际上对应着一种全新的能源解决方案，也意味着与国内完全不同的技术路径和市场需求。
很多时候，只有走到海外市场，才能真正看到行业发展的新趋势。我觉得这也是我们这些年最大的体会。
北极光创投合伙人黄河
你刚才提到了一个很重要的点，你选择去欧洲是因为船东在欧洲，而不是因为制造商在中国，虽然中国是全球最大的造船国，拥有最强的制造能力，但最终的决策者和行业话语权更多掌握在欧洲船东和系统供应商手中。所以你和黄先刚才分享的也是类似的逻辑，讲的是同一个故事。你们最终关注的都不是制造发生在哪里，而是决策发生在哪里，要找到真正的决策人和最终客户。傅总也说一下。
进化动力总经理傅晟
我们在发展的过程中，无论业务形态还是行业方向，都经历过几次重要变化，而每一次变化都和出海密切相关。最早在2016、2017年，我们做的是现在大家耳熟能详的全景相机。应该说，我们是全球最早推出运动相机形态全景相机的团队之一。对于这类创新消费电子产品来说，众筹往往是进入市场的第一步，所以当时我们选择以众筹作为支点，去触达对新产品最感兴趣的人群，同时也投入了大量传播资源。效果确实不错，在多个平台累计获得了两三百万美元的众筹金额，在当时已经算是比较成功的项目。
但后来这个项目失败了。最大的原因在于，我们把“有人下单”误认为“产品已经具备规模销售能力”。实际上，后面还有渠道建设、区域服务、供应链管理、产品稳定性、退换货体系等一系列能力需要支撑，而当时的我们并没有准备好。众筹订单完成后，面对后续的大量需求，无论产品质量、供应链稳定性还是资金储备，都无法支撑持续交付。那次出海对我们来说并不够谨慎，投入了大量营销费用、展会费用和推广费用，却没有转化成稳定的收入和现金流，反而几乎耗尽了公司的现金流。这是我们的第一次出海尝试。
经历了那段艰难时期后，我们进入第二个阶段，开始做生鲜零售和商超相关产品。这时候出海更多是被客户带着走。由于需要与海外客户对接，我们必须满足他们在合规、数据存储、源代码管理等方面的要求，因此逐渐进入美国、欧洲和东南亚市场。不同地区的零售生态差异很大，例如美国市场主要由少数大型软件集成商主导，一个项目从接触到落地往往需要一年甚至一年半时间。在这个过程中，我们不断根据客户反馈调整产品，逐渐从主动寻找市场，转变为围绕客户需求提供解决方案。第三阶段，我们开始接触更多海外终端客户，为美国和欧洲市场提供防盗损失系统等产品和服务，进一步积累行业经验。
到了今天的第四阶段，我们开始将核心能力标准化。比如无人系统定位模块，能够在干扰环境或复杂电磁环境下，通过视觉技术为物流系统提供定位和路径构建能力。目前这一产品已经拥有大量海外客户。
这一路走下来，我们最大的变化是发现，过于定制化、重服务、长周期的项目模式，对公司的组织和资源要求非常高。大量支持团队需要长期与客户进行一对一服务，才能形成收入。因此我们开始思考，能否把核心技术标准化，让客户能够更自主地使用产品。于是，我们逐步将产品做成标准化模块。
所以对我们来说，出海的重点从来不是先决定去哪里，而是思考产品如何更好地满足客户需求。只要产品能够解决问题，市场自然会出现。
北极光创投合伙人黄河
实际上你们经过了好几个阶段，第一个阶段是典型的ToC模式，而且选择了很多创新消费电子企业都会走的众筹路径。众筹这条路虽然走通了，市场需求也被验证了，但当时公司的体系能力和组织能力并没有同步建立起来，所以本来有可能冲出去，却最终没能接住这一波增长。
进化动力总经理傅晟
对，当时我们的想法还是比较理想化的，但公司那个时候并没有很成熟的海外营销渠道人员来承接这样的体系。
北极光创投合伙人黄河
所以第二步你们变成了“借船出海”，前面那次尝试把现金流消耗得差不多了，但正好看到了新的机会，于是搭着客户和合作伙伴的船一起走出去。然后也经历了很苦的ToB的过程，而且是“To大B”的过程。你们先是跟着客户出海，在服务客户的过程中积累能力、理解需求。但到了下一个阶段，你们又把这些经验和能力进一步抽象、提炼，尽可能做成标准化产品，从重服务、重交付的模式，逐渐回到了偏“To小B”的模式。所以你出海的过程跟前面两位CEO不太一样。
进化动力总经理傅晟
对，我们几乎把所有的路都淌了一遍，也交了不少学费，最后才找到一条真正比较适合我们团队发展的路。
真正决定出海成败的
不是产品，而是体系
北极光创投合伙人黄河
这里面提到一个很重要的点，在海外的整体支撑配套体系，傅总刚才讲他遇到了很大的问题，我不知道另外两位你们在海外的支撑配套体系遇到了什么样的困难？
道尔奇拜恩CEO曲延庆
因为我们做的是To B业务，而且是大B业务。欧美工业化已经发展了两百多年，任何一个大型客户的供应链体系里，至少都有两三家非常成熟的欧美企业。我非常认同《哪吒1》里申公豹说的一句话：“人心目中的成见是一座大山。”在整个2B行业里你如果想进入供应链，这座“大山”是一定要跨过去的。关键在于你是等客户自己去翻过这座山，还是你主动去搬开这座山。我觉得这本质上是品牌认知的问题。
其实说到品牌认知，很快就会涉及另一个问题：当你的产品进入市场之后，能不能与行业规则全面接轨。这不仅仅是产品制造标准的问题，还包括内部管理体系、质量体系，甚至包括马上会出现的碳足迹管理。中国企业是否具备支撑这一整套体系的能力，其实是一个非常大的挑战。
我记得地平线的余凯在一次访谈中说了一句话，他说“任何ToB的业务都是一个一个头磕出来的”，我们在国内建设体系也好，提升能力也好，都是为了把这个头磕的更响一点，把那扇门真正敲开。我觉得应该是这样的思路。
盛相科技CEO黄先
我补充一个小的感受，我们一开始出海的时候，目标很简单，就是把好的产品卖出去，把产品带给客户。但去了几个市场之后发现，客户会反复问一个问题：很多已经出海的企业家也会提醒我们，面对客户时一定要讲清楚长期规划，比如三年计划、五年规划，甚至在德国这样的市场，未来十年是否会建立办事处、如何持续投入。客户非常在意的是，你是不是准备长期服务他。
最初我们理解是“把产品做好就可以了”，但后来发现并不是这样。如果只是产品交付而没有长期投入，一旦离开，客户端的服务和支持就会出现断层。所以这个过程本质上是在建立信任。客户希望看到的是，你不是一次性交易，而是愿意长期留在当地、持续投入服务能力的伙伴。
所以这意味着你得展现你品牌的韧性：得做好计划，我不仅有销售能力，还有技术支持、本地化的售后能力，甚至包括本地员工和本地供应链。这样客户才会信任你，也才会愿意把更多的机会给你。
中国企业最大的挑战
是跨越“认知之墙”
北极光创投合伙人黄河
海外建立一套不管是服务也好、销售也好、法规也好，这么大一套体系在与中国完全不同的文化环境里建立，在这个过程中三位有没有遇到一些比较困难、甚至比较难受的阶段？
盛相科技CEO黄先
前期最大的困难，其实是一个很现实的问题——你不能一开始就以中国品牌的身份去完全展开业务。在一些市场环境中，“中国企业”的标签本身就会带来天然的信任门槛，甚至在项目早期阶段，出现过因为涉及中国背景而被拒绝的情况。
但另一方面，客户又确实需要你的产品，而且你的产品在解决问题上是有差异化价值的。这时候更多考虑的不是标签问题，而是先把产品稳定交付，把客户的问题解决掉。随着合作推进，情况也在发生变化。渠道伙伴看到了实际利益，认可产品价值，然后渐渐大家成为朋友，到后来认可品牌，愿意讨论长期合作，本质上是一个通过结果建立信任的过程。
道尔奇拜恩CEO曲延庆
出海对于中国制造业来说，在过去十年里一个非常大的挑战，是中国本土团队如何去理解并接受海外市场所施加的一整套规则。这背后其实是中外在思维方式上的差异。欧美更偏向演绎法；而中国团队更习惯归纳法，更强调“先做再说”。
在欧洲市场，当地客户通常会要求你先把完整的方案、流程和执行路径展示出来，然后会在现场监督你是不是按照这个标准去做。但对于很多中国本土的团队来说，更多是“结果导向”，只要最终产品是好的，过程并不一定需要被严格约束。这就会在合作中产生一些理解偏差，甚至被认为“不够遵循规则”或“不够可控”。
从某种意义上说，这种文化差异既是挑战，也是一种优势。但如果要进入欧美市场，中国团队确实需要在意识层面去接受并适应这一套规则。
盛相科技CEO黄先
补充一个小细节，当时宝马来我们工厂参观，国内客户来巡厂一般更多关注的是现场、管理这些执行层面的东西。但宝马来的时候第一个问题是：你们企业的价值观是什么。说实话，我们一开始对这个问题并没有那么重视。但他们反而非常强调这一点，在他们的体系里，这其实是最重要的判断标准之一。他们要先理解你做事的理念，才会进一步去判断你后续的执行、管理和产品是否值得信任。
进化动力总经理傅晟
我们大部分合作的是软件公司，我们的体会是，确实他们的合规流程很长，响应周期也很慢。但是欧美客户有一个明显特点，当你熬过前期这段非常痛苦的磨合期之后，合作关系会变得非常稳定，很难被轻易替换掉。很多时候并不是因为后面出现了价格更低的竞争对手，而是因为前期在合规、流程和信任上投入的时间和成本，反而形成了一种更强的合作壁垒。
北极光创投合伙人黄河
其实我们看到很多企业在出海的时候会觉得，欧美市场太难、投入太大、见效太慢，所以我不愿意去。但是大家没有意识到一点，一旦真正进入并站稳之后，这反而会成为一种壁垒。你不再需要在价格上和同行反复PK，不必陷入持续降价的压力，前期在市场、合规和信任上的投入，反而会转化为相对稳定的位置和更健康的利润结构。我觉得这才是一种良性的出海。
也要看到，某种程度上，一些企业所谓去东南亚的出海，本质上可能只是把一个“竞争更激烈的中国市场”复制到了另一个地方。这也未必是创始人真正希望看到的结果。
时间关系，谢谢三位很精彩的分享。
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