Lenny：消费级社交产品为什么这么难做？自从你们 15 年前创立 Snap，基本上只有 TikTok 和 Threads 能算是成功的新社交产品，其他几乎全军覆没。为什么？

Evan：你举的这两个例子其实已经回答了这个问题——TikTok 和 Threads 都找到了分发的方式。

我们当年做 Snapchat，是踩上了一个特殊的时间窗口：移动端和 App Store 刚刚起步，用户对新应用有极大的好奇心。那个窗口今天已经关上了。人们不再像以前那样随便下新 app。

TikTok 用钱解决了分发——同时补贴内容消费侧和内容生产侧，花了几十亿美元把双边市场冷启动起来。Threads 则直接借用了 Meta 跨产品的分发能力。两者都不是靠”产品更好”赢的，是靠分发赢的。

大家在消费科技领域花了太多时间想”我的产品对吗””我有没有 PMF”，却几乎没有人认真想过分发。而分发，才是真正的差异化因素。

Snap 早期的分发洞察也是反常识的——当时所有人都认为社交网络的价值等于用户数量。Snap 发现的事情不一样：你不需要连接所有人，你只需要连接对的人。如果一款产品能让你和你最亲近的那几个人保持真实的连接，这个价值密度远高于连接一千个泛关系。

Lenny：这和 AI 的关系是？

Evan：AI 正在把产品开发的每个环节都往前推——从辅助写代码，到写完整功能，到策略，它会越来越擅长产品构建本身。但分发——让对的人看到你——AI 好像帮不上太多忙。我完全同意。分发会是 AI 时代真正的新护城河。

对初创公司，我确实很担心。每天有太多东西在竞争注意力，面对现有巨头，新公司要获得分发会越来越难。

Lenny：Snap 简直是一个”发明工厂”——Stories、AR 眼镜、竖屏内容……然后全被抄走。Instagram 甚至把订阅产品直接叫”Instagram Plus”，连名字都懒得改。作为一个人，你怎么看待这件事？

Evan：这肯定比做出来没人想抄要好得多。能被抄，说明我们做出了真正有价值的东西。

但这也迫使我们一直在思考：策略怎么做才能持久？

15 年前我们就被迫学到了一件事——软件不是护城河，因为任何软件功能都可以被竞争对手轻易复制。而今天，所有人都在因为 AI 重新发现这个道理。

我们得出的答案是两类东西是真正难以复制的。

第一是生态系统。创作者、开发者、社区之间形成的关系网络，不是一天建成的，也不是一行代码能抄走的。我们围绕 AR 构建了一个开发者生态，已经有开发者做出了数百万个 lens。这种生态的复制成本极高。

第二是硬件。从芯片到操作系统到交互范式，这个复杂度让抄袭成本变得非常高。

软件易复制这件事，既是压力，也是方向——它告诉我们必须去建更难被复制的东西。

Lenny：你们现在同时在做消费级社交和硬件，这是两个公认最难做的方向。为什么？

Evan：让我从一个更根本的地方说起。

我从小就喜欢电脑，但我一直觉得电脑有一个问题：它把我们和彼此隔开了。它把我从操场拉进了计算机实验室，它让今天的青少年即使坐在一起也各自低头看手机。

我认为这里有一个巨大的机会：建造真正能把人连接在一起的技术，而不是把人从现实中抽离的技术。

手机是通过一个小屏幕、用拇指来和世界互动——就像透过钥匙孔看世界。今天人们平均每天看屏幕七八个小时，一定有什么地方出了问题。

Specs 解决的就是这个问题：让数字内容真正锚定在现实世界里，让你的手解放出来，让你和身边的人保持真实的连接。

这是一个新形态的计算机。距离 iPhone 发布已经将近 20 年了，是时候有新东西出现了。

Lenny：Snap 给外界的感觉是一台持续输出创新的机器，你们是怎么做到的？

Evan：有一本书我非常推荐，叫《Loonshots》，作者是 Safi Bahcall。他的核心发现是：如果你想做规模化交付，你需要一个大型组织，而大型组织需要层级和流程。但一旦有了层级，人就会开始规避风险，把精力放在晋升上而不是创新上。这和创新需要的平坦、灵活、容忍失败的文化是根本矛盾的。

真正成功的公司，往往同时拥有两种组织：一个大型的运营机器，和一个极小的创新单元。而领导者的职责，是让这两种组织之间形成健康的关系——互相尊重，而不是互相鄙视。

我们的设计团队一直在 9 到 12 人之间，没有头衔，没有层级。每周我会和这个团队开几个小时的会，就是看作品——新作品，每周几百个想法。没有过滤，没有门槛，任何人都可以把任何想法带进来。

新人第一天上班，就要展示作品。这非常重要，它从一开始就传达了一个信号：我们在这里做东西，而不是等着被分配任务。当你同时有一千个想法，”珍视某个想法”这种心态会自然消失——这反而是创新最健康的状态。

Lenny：Keith Rabois 最近在播客里说，做消费产品不应该跟用户对话，甚至有害。你怎么看？

Evan：我完全不同意。你必须跟用户对话，而且越快越好，越频繁越好。

但我说的不是那种做问卷的”对话”。我说的是花一两个小时深入聊一个人：他们怎么用技术？技术在他们生活里扮演什么角色？他们对现在的产品有什么感受？你不一定要按他们说的做，但听本身就有巨大价值。

用 Stories 举个例子。当时用户一直在跟我们说：”给我加一个’发给所有人’的按钮。”但我们同时也在深入聊他们对社交媒体的感受——他们说，社交媒体让他们有很大的压力，所有内容都是永久的，有点赞数和评论，他们只敢发”漂亮”的内容。我们还发现时间线是倒序的，生日派对在 feed 里先出现结束的场景然后才是开场，这让人觉得奇怪。

我们听了所有这些，但没有做”发给所有人”按钮。我们做的是 Stories——消失的、按时间顺序展示的、没有公开点赞的内容形式。这回应了用户真正的感受，但给出了一个他们没有想到的答案。

Lenny：Snap 据说在有 200 名员工之前没有 PM。等这么久是正确的决定吗？

Evan：我等这么久，有一个很具体的原因。

在传统科技公司里，设计师的角色是被动的——PM 说要做什么，设计师提供视觉。我绝对不想要这种文化。我们从一开始就希望设计师承担产品方向和策略的责任，设计师应该是主导者，而不是执行者。所以早期我们对设计师说的是：你觉得需要 PM 做的事，你自己来做。

但在公司到了今天的规模之后，情况不一样了。产品涉及法律合规、信任安全、数据科学……PM 在这些跨职能协调中扮演了非常关键的角色。

Lenny：AI 出现后，PM、设计师、工程师这三者之间的关系会怎么变？

Evan：我觉得目前这三方在”争谁最重要”，这本身就是一个不健康的信号。

我确实觉得设计师找到了一种新的自信。很多设计师的父母曾经问：你学设计有什么用，为什么不学计算机？今天，我们的设计师开始直接提交代码了。AI 让”从想法到可交付原型”的路径大幅缩短，设计师不再需要依赖工程师就能把想法推进到可以测试的阶段。这是一个非常大的变化。

但更重要的是：我们在 Snap 一直把设计作为一个刻意的瓶颈。所有要上线的东西，必须经过设计审核。这有时候让人很烦，也会减慢发布节奏，但它是整个产品体验保持一致性的关键。你可以看出一个 app 是不是有清晰的设计主线——没有设计把关的产品，往往是拼凑出来的碎片感。设计的瓶颈，保证了整体。

Lenny：你们怎么挑选设计师？

Evan：我们完全基于作品集做决定。工作经历、来自哪家公司，我不在乎。我们大部分设计师是应届毕业生。

看作品集，我找两件事。

第一，风格跨度。如果一个人的所有作品都有同样的风格，那是艺术，不是设计。设计是关于理解不同用户、不同场景，然后做出真正适配的东西。作品集里的东西应该看起来完全不同——这说明这个人能够放下自我，服务于使用者。

第二，背后的故事。我会让他们随便选一件强烈感受的作品讲给我听：为什么做这个，过程里学到了什么。我不在乎他是爱它还是恨它，只要有强烈感受就可以。

我们的设计团队来自非常不同的背景——3D 动画、电气工程、各种意想不到的地方。这种多样性本身就是创新的来源。

Lenny：AI 具体改变了你们团队的工作方式吗？

Evan：最大的变化是设计师开始提交代码。这在两年前完全不可想象。

但随着越来越多人能提交代码，我们面临一个新问题：如何保证在将近 10 亿用户规模下不出重大 bug？我们现在有自动代码审查系统，到目前为止已经自动检测了将近一万个 bug。我们在内部 app 里加了一个”摇手机反馈”的功能，AI agent 会直接诊断出了什么问题，甚至开始提供修复方案。下一步它会直接实现修复。

这是一种新的工作方式：更多人参与构建，AI 承担更多质量把关。

Lenny：Snap 是如何在整个公司层面推进 AI 转型的？

Evan：我们选择了一个很基础的起点：用户和广告主”要完成的工作”是什么。

不是说”我们要在这里用 AI，那里用 AI”，而是从最基础的用户旅程出发——下载 app，添加好友，使用 lens……把这些”工作”一一列出来之后，哪里可以用 agent 来完成，哪里需要人工介入，变得清晰很多。这也给了我们一个追踪业务结果进展的框架。

花一千朵花固然好，但同时确保我们在乎的业务结果没有失控，也很重要。

我自己用 AI 最有价值的方式是：我接入了公司所有的仪表盘、文档和数据，构建了一个 agent，每天帮我梳理公司里在发生什么、我需要关注什么。它有时候真的会捕捉到我没有注意到的信号。加上每位负责人每周发给我的”本周三件事 + 下周三件事”，我能以一种非常扁平的方式了解整个公司的状态。

这正是我一直想要的领导方式：极度扁平，快速流动，AI 作为副驾驶。

Lenny：你出了名地深入产品细节，这对你来说容易保持吗？

Evan：这是我热爱的事情。做新产品、和团队一起创造东西——这是每天早上让我精神饱满的原因。所以”保持”这件事对我来说不是负担。

但我想说，这不是创始人专属的建议。不管你在什么角色、什么类型的公司，离你的客户近、离产品近，是任何领导者能做的最重要的事情之一。

走出去，和客户说话，感受产品真实运作的样子。这是任何公司都不应该放弃的习惯。

Lenny：做了 15 年 CEO，这个工作最大的变化是什么？

Evan：这个工作变化之大，我当年根本无法预料。早期我什么都做——设计产品、回客服邮件、处理法律文件、融资。随着公司成长，越来越多的工作变成了领导力本身：如何培养人、如何选人、如何塑造文化、如何管理战略。

成长最大的一个领域是沟通。我记得有一个董事会成员跟我说，他见过克林顿总统，总统说：总统这个职位，本质上是”首席解释官”——你的工作是把复杂的现实解释清楚，帮助人们理解方向，激励大家朝同一个方向走。现在我完全理解了。我大量的工作是解释——向团队，向股东，向外部世界。

Lenny：你在年度信里把今年称为 Snap 的”坩埚时刻”，为什么？

Evan：我们快要进入财富 500 强了，月活接近 10 亿，Specs 在投入了 12 年之后即将面向消费者发布。这是令人兴奋的时刻。

但与此同时，我们还没有做到净利润盈利，因为过去一直在大力投资未来。所以今年是我们需要向世界证明：Snap 能够成为一个真正强劲的、盈利的公司，同时继续增长。

这对 Specs 的发布至关重要。如果没有一个稳固的商业基础，我们很难支撑下一个计算平台的长期投资。这是一个真正的转折点，需要全力以赴。

Lenny：你有什么反常识的观点想说？

Evan：我们这个行业太关注技术了，但人性远比技术重要。

因为人性决定技术被接受的速度。技术领导者往往认为用户会自动接受新技术，但我不这样认为。我们即将进入一个阶段，社会对 AI 带来的变化会产生大规模反弹。

这不是反对 AI，这是一个提醒：技术有多强不是终点，人们愿意以什么方式、在什么速度下接受它，才是真正决定 AI 如何改变世界的变量。

作为行业，我们需要把”把人放在首位”真正当作优先级，而不只是口号。