先瞄准,再开枪:聊聊销售战略真正的起点
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作者 | 贺智颖（华沣管理研究院研究员、合伙人） -
原创 | 华沣大客户销售（转载请注明来源和作者）
引言：
销售团队忙得团团转，年底利润却薄如纸——问题不在努力，而在方向。销售战略，就是回答最根本的问题：我们该做哪些客户、卖哪些产品。
先瞄准，再开枪。顺序颠倒，技巧越娴熟，弹药浪费得越快。技巧决定能不能拿下眼前这一单，战略决定企业最终能走多远。
文约5785字 | 预计阅读10分钟
很多企业的销售团队，每天忙得脚不沾地，电话一个接一个，客户一家挨一家，单子也确实接了不少。可一到年底盘账，却撞见一个扎心的事实：单子是不少，毛利却薄得可怜，忙活一整年，不赔钱就算烧高香了。这往往不是不够勤奋，恰恰相反，是只顾埋头拉车、忘了抬头看路。这种庸庸碌碌的忙，缺的从来不是更努力，而是更上游的那样东西——销售战略。就是在所有人冲出去之前，需要先把一个最根本的问题回答清楚：我们到底该做哪些客户、卖哪些产品。这件事，就是今天想和大家聊的：瞄准。
01销售的天花板，是战略，不是技巧
我们先说一个可能有点扫兴的判断：一个把销售技巧练到极致的人或团队，迟早会撞到一堵墙。
这堵墙是什么？是方向。
在大多数人的理解里，销售是一门关于技巧的手艺：会搞关系、能挖需求、懂谈判、敢逼单。这些当然重要，我们从不否认。但这些技巧再高明，能解决的也只是同一个问题：怎么把眼前这一单拿下来。
它解决不了另一个更要命的问题：这一单，到底该不该打？我们手里有限的人、有限的钱、有限的时间，到底该砸向哪些客户、哪些产品？
这两个问题，差着一个层级。前者是战术，后者是战略。一个销售技巧再好，如果他被派去打一场注定赢不了、或者赢了也不划算的仗，那他越能打，浪费得越多。就好像一个神枪手，枪法再准，要是一开始瞄错了山头，子弹打得越多，离目标越远。
所以销售真正的天花板，从来不是技巧，是战略。
那销售战略又是什么？说起来很多人会想到挂在墙上那几百页看不懂的PPT。其实它的内核朴素得很——战略，就是回答清楚：我们要做哪些客户，卖哪些产品。 再展开一点，无非是想明白三件事：目标（要去哪儿）、路径（怎么去、凭什么赢）、资源（需要砸多少人和钱）。
两千多年前孙子就讲过，多算胜，少算不胜。大客户销售本质上是一场资源消耗战，弹药昂贵且有限。开打之前先在脑子里、在会议室里把账算清楚，这就是庙算。没有这一步，再勤奋的销售，也只是一群蒙着眼冲进迷雾的勇士，可能在错误的战场上，向错误的对手，打光了所有的子弹。
02
高科技企业的通病：被自己的技术带偏了路
讲到这儿，有一类企业要特别拎出来说，就是技术底子很厚的高科技公司。
按理说，技术强是天大的好事。可恰恰是这份技术上的自信，常常把这类公司带进一条很隐蔽的沟里。我们把这条沟叫做“技术导向”。它的逻辑链条是这样的：我有什么技术，就把它做成什么产品，然后再拿着产品出去找谁愿意买。
技术、产品、客户，顺序就是这么排的。技术是起点，客户是终点。
这就好像一个人手里攥着一把特别称手的锤子，看什么都觉得像钉子，满世界找钉子来敲，敲得不亦乐乎，却很少回头问一句：这屋子要装修成什么样，到底需不需要在这儿钉一颗钉子。手里的家伙太好用，反而成了看世界的第一视角。
这个逻辑听起来天经地义，问题却也藏在这里。当一家公司习惯了从自己手里的技术出发，它的眼睛就始终盯着内部，而不是市场。久而久之，几个毛病一个接一个冒出来：
第一，什么客户来了都接。 因为没有事先想清楚该做哪类客户，于是来一个接一个，捡到篮子里都是菜。这家要这个、那家要那个，需求五花八门，公司就被客户牵着鼻子走，疲于响应。
第二，产品越做越多，越做越散。 每接一个客户、每应一个需求，就多衍生出一个产品、一个型号。摊子铺得很大，看上去家底很厚，实际上每一摊都长不大，资源像撒胡椒面一样撒了出去。
第三，也是最致命的——长不出拳头产品。 因为资源永远在分散，没有一个方向能被持续地、压倒性地投入，自然也就没有哪一个产品能真正做到行业头部、做到别人看得懂、但做不出。
这样的企业我们见过不少：技术底子相当厚，产品品种却铺了几十上百个，听上去琳琅满目。可一看账，毛利率低得完全不像高科技公司，更像挣辛苦钱的代工厂。再往深里看，这类企业的销售费用常常低得出奇。这说明什么？说明它们其实没在认真做市场、做销售，基本靠客户上门、有什么单接什么单。
换言之，这类企业没真正瞄准过哪一类市场、哪一类客户，只能以万变应万变。摊子越铺越大，腰却越来越弯。这，就是技术导向走到尽头的样子。
03
把逻辑掉个头：从场景到客户到产品到技术
那正确的逻辑应该是什么样的？
很简单，把那条链条整个掉个头。不是从技术出发，而是从市场出发——场景，客户，产品，技术。
先看市场上真实存在哪些业务场景。一个场景，就是客户在某个真实情境下要解决的一类问题。把场景看清楚了，再往下问：这个场景里，是哪些客户？他们究竟要什么、痛在哪里？搞清楚了客户和需求，再往下问：为了满足他们，我们该提供什么样的产品组合？最后才轮到技术：要做出这些产品，我们需要什么样的核心技术和能力来支撑？
技术还在，但它的位置变了，它从那个发号施令的起点，变成了被市场需求一路拉到最后的终点。
这一掉头，看着只是把顺序倒了一下，骨子里却是两种完全不同的活法。技术导向像一个厨子，先苦练了一身好刀工、颠勺的绝活，再端着练好的几道菜满大街问谁要吃；市场导向正好反过来，先看清这条街上来往的都是些什么人、什么时辰会饿、口味偏咸偏辣，再决定该把哪几道菜练成自己的招牌。技术导向问的是“我能做什么”，市场导向问的是“客户要什么”。前者让企业越来越像一个自我欣赏的技术展览馆，后者才逼着企业去回答那个真正决定生死的问题——我的客户到底是谁，我到底要为他解决什么。
这件事，半个多世纪前就有人讲透了。哈佛商学院的西奥多·莱维特在 1960年写过一篇很有名的文章，叫《营销近视症》。他举过一个例子：当年美国那些显赫一时的铁路公司之所以走向衰落，并不是因为人们不再需要出行，而是因为它们一直以为自己做的是“铁路”这门生意，而不是“运输”这门生意。眼睛死死盯在自己的铁轨上，等汽车、飞机起来了，乘客早被人抢光了。莱维特那句话很扎心：很多企业不是输在产品不够好，而是输在把自己框死在了产品里，忘了抬头问一句：我到底在为客户解决什么。技术导向，本质上就是这种近视。
上一节说的那类企业，病根恰恰就在这儿。不是技术不行，是从来没把逻辑掉过头。一旦掉过来，从场景倒着往回推，很多原先纠缠不清的事，反而一下子清楚了。
04
战略的价值，是提前布局
掉头之后，还有一件事必须想明白，否则瞄准也只是瞄了个当下。
那就是——战略从来不只是回答“现在做什么”，更是回答“为未来下什么注”。
市场是会变的，而且常常变得比我们想象得快。一个今天看起来还很小、还在边缘试探的市场，可能恰好正站在一轮十年高潮期的门口。这种时候，最危险的判断就是把它当成一个以后再说的探索业务，慢悠悠地一点点跟。等大势真正起来了，蛋糕被先下手的人分完了，再想挤进去，门票早就贵得离谱。
这就好像冲浪。真正的高手，是在浪还没成形、海面还平静的时候就划水卡好了位，等那道浪头真正涌起来，顺势一蹬就站上去了。而盯着浪起来才匆忙下水的人，永远只能在后面追水花，怎么追都慢半拍。布局这件事，最值钱的恰恰是那段看起来还什么都没发生的提前量。
太多企业明明手里握着一手好牌，却因为等等看白白错过了窗口。看准了大势却不敢预先安排，这本身就是一种思维上的迟钝。
所以战略眼光，讲到底是一种“站在未来看现在”的眼光。不是站在今天，掂量着自己现在这点能力，往后能做多大；而是先去判断，三五年后这个市场会长成什么样、谁会是那时候的主力客户、那块蛋糕会有多大，再回过头来看：那么现在，我该提前布什么局、补什么能力、卡什么位置。
看准大势就要下手，愿赌服输，下定离手。一点点滚，是滚不出一个未来的。
05
瞄准落地：逐场景算账，收口成一张矩阵
道理讲到这儿都还是务虚的。真正的瞄准，是要落到算账上的。
但在算账之前，得先回答一个更靠前的问题：什么是场景？
别小看这个问题。很多企业卡在这儿，反复讨论好几轮也理不清。我们的理解是，场景就是一类客户、在某个具体情境下、要解决的某一类问题。它其实不是一个行业笼统的说法，而是被切得足够细的一块。
场景的关键，是越聚焦越好，泛泛而谈意义不大。这话听着反直觉：范围越窄，能做的生意不是越小吗？恰恰相反。就拿我们自己做的销售咨询来说，如果定位成给所有行业做销售咨询，听上去盘子很大，实际上哪个行业都打不透、谁也记不住；可如果聚焦到只给公用事业做销售咨询，能做的反而更大、更深；再往下，聚焦到专给公用事业里的燃气企业做销售咨询，那就更有机会在这个窄口里做成头部。窄，才扎得深；扎得深，才做得大。这就像打井，与其在十个地方各挖一米深的浅坑、最后一口水都见不着，不如认准一处往死里挖，挖到出水为止。
只是，聚焦从来是件难事。难就难在它逼着我们做减法——眼前每一个客户、每一个机会看着都是肉，要主动放掉一大半、只押注其中一小块，这太反人性了；更何况对未来的判断本就没有十足把握，谁也不敢轻易把鸡蛋都搁进一个篮子。所以聚焦往往不是想不想得到的问题，而是舍不舍得、敢不敢的问题。
把场景定义清楚、聚焦下来，再围绕几个真正经过充分调研、并且在公司内部达成共识的业务场景，一个一个地、老老实实地回答下面这六个问题。一个场景没算清楚，就别急着往下走。
第一问：这个市场的盘子到底有多大？ 注意，这个数字不能拍脑袋，必须建立在扎实的市场调研、行业研究、产业研究之上。市场很大、遍地黄金，这种话听着提气，却是最危险的正确的废话。
第二问：我们用什么产品去占这个市场？ 这一问的落脚点是客户需求，也就是拿哪些产品、什么样的组合，才能真正接住这个场景里客户要的东西。
第三问：我们能占到多少份额，达成什么业绩？ 这一问绕不开竞争对手。这块市场里还有谁、他们有多强、强在哪儿，是这个数字最重要的参考依据。不研究对手，份额就是空想。
第四问：哪些自己干，哪些靠外部？ 这其实是在回答商业模式的问题，这门生意，是重资产自己造，还是轻装上阵做集成、靠协作？这条边界必须先划清楚，因为它直接决定了下一问。
第五问：需要什么样的关键能力？ 这里要特别说清楚一件事，因为它最容易和第二问混在一起。第二问的“产品”，回答的是“卖什么”——它是面向客户的，是客户看得见、要掏钱买的那个交付物。而这一问的“关键能力”，回答的是“凭什么”——它是面向竞争的，是支撑产品背后的那套内功：技术、工艺、质量稳定性、交付保障、成本控制。客户平时看不见它，但正是它决定了我们能不能把产品稳定地做出来、做得比对手好、并且让对手追不上。一家企业完全可能很清楚自己该卖什么产品，却没有能力把它稳定做出来、或者做出来也守不住，这就是为什么“卖什么”和“凭什么”必须分开来问。而且，只需要盘点第四问里划给自己干的那部分能力，外协的部分不必样样自建。
第六问：要投入哪些资源？ 人、设备、资质，把前面几问需要的弹药，一项一项列清楚。
这六问问下来，目标这件事就有了着落。说到目标怎么定，企业里其实有三种活法。一种是自上而下：高层先拍一个目标，再层层分解、倒推该怎么完成，很多企业的五年规划走的就是这条路；一种是自下而上：先把每个场景的账老老实实算一遍，再结合实际，把目标自然托出来；而更接近实际的，是两者结合：上面先拍一个方向，下面同时算一笔细账，再经过几轮上上下下的反复博弈，最终把那个既有雄心、又落得了地的目标敲定下来。
不论走哪条路，有一点是共通的：真正撑得住的目标，一定是和场景的账对得上的。光在上面拍一个漂亮数字，底下却没有一个个场景的账来接，这个目标就是悬空的，迟早要露馅。
而且，账算清楚之后，哪些该攻、哪些该守、哪些该放，也就一目了然了。有的是现在的饭碗，提供着稳定现金流，策略是守；有的是明天的增长，商业模式已经跑通、只等投入，策略是攻；有的是后天的种子，模糊但可能孕育第二曲线，策略是试。三个梯队分清楚，资源才知道往哪儿压。
聚焦的本质，从来都是取舍。弱水三千，只取一瓢。难的不是看见所有的水，而是敢于放下大部分，只端起属于自己的那一瓢，并且把它喝出滋味来。
战略大师迈克尔·波特有一句话说得很重：战略的精髓，就是选择不做什么。他打过一个特别朴素的比方：一家航空公司要不要在飞机上供餐？供，就得多花成本、拖慢登机口的周转；不供，就省下这些时间和钱。可供餐的体面和不供餐的高效，鱼和熊掌不可兼得，只能舍一个。取舍之所以难，正是因为放弃的那一边，往往看上去也很香。但战略的意义恰恰在于：替企业提前把那些看上去也很香的诱惑，一个一个地划掉。
那么，所有这些算账，最后收口在哪儿？
收口在一张图上——产品-客户矩阵。
把它想象成一个棋盘：横着一排，是我们划分出来的客户群或细分市场；竖着一列，是我们的产品线。横竖一交叉，每一个方框，就是一个具体的“产品-市场”组合。然后，在每个值得做的方框里标上它的身份，是要全力进攻的增量，是要稳稳守住的基石，还是小笔下注去试的探索；而那些算下来不划算的方框，就坦然空着，明确地不做。
这张矩阵，就是我们“到底做哪些客户、卖哪些产品”这个开篇之问，最终的、可以拿来做决策的答案。它不是又一张分析用的表格，它是整套销售战略实实在在的产出物。一张图摆出来，做什么、不做什么、轻重缓急，全在上面了。
有句话我们很认同：山腰上的企业没有未来。八十个品种，砍到只做十个，也要把这十个做到山尖上去。这张矩阵，逼的就是这个取舍。
06
写在最后
绕了一大圈，其实想说的事很朴素。
销售战略不是挂在墙上的口号，也不是那几百页没人看的 PPT。它就是逼着一家公司，在所有人埋头苦干之前，先抬起头回答清楚那一个问题：我们到底要做哪些客户，卖哪些产品。
先瞄准，再开枪。这个顺序一旦颠倒，技巧越娴熟、跑得越勤奋，可能只是在错误的山头上，把宝贵的弹药打得越快。
技巧，决定我们能不能拿下眼前这一单；而战略，决定一家企业最终能走多远、能长多大。这两件事都重要，但如果只能先抓一件，我们会毫不犹豫地说：先把瞄准这件事，想清楚。
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