此前洋河长期采用分品牌独立销售模式，这套运行多年的机制弊病日渐凸显。

在本次股东大会上，公司完整披露营销组织深度调整细节，

由单品牌事业部独立运营，全面切换为跨品牌战区统一管控模式，

洋河、双沟全系产品归入14大战区统筹运作，从组织根源解决资源分散、品牌内耗等历史难题。

改革落地伴随机构与人员精简，相关调整数据全部在股东会公开。

原有73个品牌事业部精简至47个，整体缩减35.6%；

原先全国575家分公司、办事处整合压缩至289家，线下基层网点砍掉近一半。

干部层面，事业部负责人缩减36人，降幅24.9%；

办事处负责人削减291人，大范围优化基层管理岗位，实现组织扁平化落地。

过往分品牌各自为政时期，海天梦、双沟各设独立销售团队、单独规划促销政策、自主支配营销费用。

同一区域之内，旗下不同品牌为抢占终端资源互相压价、无序竞争，营销费用重复投放、资源严重浪费，市场面对消费变化反应迟缓。

14大战区统一管控之后，单一辖区全部产品资源由战区统一调配，

总部营销中心统一制定定价与促销规则，实现区域市场一盘棋管理。

收拢资源、攥紧拳头协同作战，是本次架构改革的核心目的。

统一管控体系下，不再出现同公司产品内部窜价内卷的现象，营销资源可以集中倾斜核心单品与重点培育市场，一改过去资源平均分摊、多点撒网却难以深耕的粗放打法。

除架构重构之外，配套定岗定编工作已经全部落地，新版组织框架与人员配置全面执行到位。

组织改革落地之后，市场端已经逐步显现正向变化：

产品库存稳步下行，主力产品成交价止跌企稳，春节之后海天蓝系列核心产品价格基本符合企业预设标准。

一线人员工作状态同步出现改观，以往部分业务员依靠向经销商压货完成回款指标、消极躺平的现象大幅减少。

过去业务重心围着开票量打转，如今在战区管理制度约束下，工作人员需要兼顾区域全品类动销、价盘维护、终端培育多项工作。

当然管理层客观坦言，组织变革红利不会立刻兑现。

从过去单品牌思维转向全品类统筹思路，从旧考核逻辑过渡到新考核标准，从分散作业改成战区协同，全体营销人员需要周期适应全新运营规则。

人员磨合、制度落地、市场效果释放都需要循序渐进。

本轮组织改革不是在原有体系上小修小补，而是自上而下的系统性重塑。

砍掉冗余机构、精简低效管理人员，本质是把浪费在内耗上的人力、费用资源，转移到终端建设、消费者培育、重点市场开拓当中。

在白酒存量内卷环境下，这套全新战区架构，成为后续稳价盘、控库存、提动销的组织基石，为公司产品端、渠道端各项改革落地提供组织保障。