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每花1块5，换回来1块钱。增投则亏，减投则降。这不是某一家公司的困局，是一整个时代的算术题。

作者 | Zerox在探索编辑 | Zerox在探索

2025年3月，一份年报摆在某头部日化品牌的会议室桌上。

财务总监盯着屏幕。两行数字。

增量营销支出：18.05亿港元。同比翻了一倍。

增量收入：12.32亿港元。

翻译一下：每多花1块5，换回来1块钱收入。净亏5毛。

还没有算产品本身的成本。

更让人睡不着觉的是下一组数字。2025年，这家公司试着把销售费用砍了11.5%。营收立刻下滑1.7%。砍一刀投放，收入就缩一截。手起刀落，砍的是自己的肉。

跟经营决策没有关系。这家公司的产品没问题，渠道没问题，品牌知名度在中国日化行业排前三。

它被一个结构性的困局套住了。

所以今天这篇文章，试图把这个困局拆开来看。从平台的游戏规则，到三方博弈的数学本质，到为什么连最聪明的品牌管理者也主动往里跳，再到真正走出来的玩家是怎么走出来的。

先看一组全球数据。

Meta 2024年全年：广告展示量涨了11%，广告均价涨了10%，广告收入涨了22%。1606亿美元。

注意这个”量价齐升”。中文互联网广告行业有一个默认的直觉：广告位多了，价格就会降。供需关系嘛。

Meta告诉你：不是。广告位多了，价格也涨了。因为想买的人更多。

展示量涨，说明平台在增加广告库存。更多feeds，更多中插，更多banner。均价涨，说明广告主之间的竞争在加剧：更多品牌涌进来，出价越来越高。

你可能会说，Meta是全球数据，中国不一样。

秒针营销科学院的数据：中国广告主营销预算增长率，2023年8%，2024年8%，2025年预计还是8%。连续三年锁死在这个数字上。电通对2025年中国广告支出的独立预测更保守，只有4.5%。

广告主的预算是平的，而平台的收入在涨。

钱从哪来的？

从广告主的利润里转移过去的。

这不是某一个平台在作恶。是用户增长见顶之后的必然。平台的用户数不再增长了，要提高收入，路径只剩一条：提高每个用户身上的广告价值。怎么提高？

给每个用户看更多广告，或者让用户看到更精准的广告，这些”优化”带来的成本，都需要转移到广告主头上。

平台从”帮客户找用户”，变成了”从客户这里赚钱”。

这不矛盾，但这已经不是服务关系了。是税收关系。

好，有人可能会问：平台多了不是应该有竞争吗？竞争不是该让广告变便宜吗？

答案是：不会。

Anderson和Peitz在2023年发了一篇论文，发表在《American Economic Journal: Microeconomics》上。他们用博弈论模型严格证明了一件事：在注意力市场上，平台数量增加，反而会提高所有平台的均衡广告水平。

逻辑是这样的。消费者注意力是一个公共池塘资源。所有人都可以从中取用，但没有人真正拥有它。大平台会克制广告加载率，因为广告太多用户会走，大平台损失最大。但小平台和新进入的平台不会克制。它们没有多少用户可损失，多加载广告的收益远大于用户流失的成本。

结果是什么？小平台疯狂加载广告，拉高了整个市场的广告密度。用户习惯了高密度广告，对大平台的广告容忍度也提高了。大平台的广告克制策略失效，于是也跟上。

平台越多，广告越拥堵。这是一个严格的数学推导下的反常识结论。

落到中国市场。几家主流的流量平台，不论是短视频的、社交的、电商的还是内容的，它们之间不是互相制衡的”竞争市场”。它们是一个事实上的”广告拥堵联盟”。每一家都有所谓自己的独特定位，广告主不得不在每一家都投，因为用户分散在所有平台上。理论上应该有竞争降价。实际上只有轮流涨价。因为你的用户在这里，你别无选择。

所以”平台越多选择越多”这个直觉，在注意力市场里是错的。

平台越多，你的广告费越贵，用户看到的广告越多，转化越差。

Meta 2022-2024广告展示量、均价、收入三曲线走势图

如果说01段讲的是”你被收了多少税”，那这一段想讲的是”你是怎么主动把钱交出去的”。

先讲算法的底层逻辑。

O’Reilly、Strauss和Mazzucato在2024年出了一本书，剑桥大学出版社出的，叫”Algorithmic Attention Rents”。他们提了一个框架：

• 平台在增长期靠的是熊彼特式的创新利润。创造新价值、新连接、新效率。
• 但当市场增长放缓，平台转向李嘉图式的寻租：从已有的价值中抽取租金。

这将带来囚徒困境的标准剧本。

• 广告主这端：单方面退出流量竞争，等于把市场份额拱手让人。对手还在疯狂投流的时候，谁先停谁先死。于是所有人继续投，所有人都在亏，但没有人能第一个停下来。
• 平台这端：流量策略永远在以“全局收入最大”的目标，随时调控竞争烈度，并非营造了一个真实公平的竞价拍卖场景。
• 用户这端：注意力越来越稀缺。中国网民日均广告接触量据行业估算约为2019年的3.2倍。用户早就学会了自动跳过、自动忽略、自动脱敏。你花大价钱买的曝光，在用户眼睛里停留的时间可能不到0.3秒。

一个负和循环。

广告主多花钱，平台多赚钱，用户更厌烦，转化率继续降，从而继续抬高流量成本。

三方里，只有平台在赢。

但到这里，有一个问题值得问：精明的品牌管理者、拿着高薪的CMO、顶着业绩压力的增长负责人，为什么会主动走进一个负和游戏？

答案藏在一个词里：可衡量。

“效果广告的诱惑力不在效果本身。在可衡量性。每一分钱花出去，后台立刻跳一个数字。CTR多少，CPC多少，ROI多少，精确到小数点后两位。你可以写进周报，可以做进PPT，可以在月度复盘会上证明自己的价值。

品牌广告呢？看不清楚。它产生效果的时间在未来，路径绕了好几个弯，谁也没法指着某一个转化说”这是上个月那个品牌广告带来的”。在季度考核、月度复盘、每周对数字的压力下，选效果广告，在那个语境下，是理性选择。

而正是这种理性，把人带进了最深的陷阱。”

我们来看Nike。

一家市值两千亿美元的公司。全球最有价值的品牌之一。CEO John Donahoe在2020到2024年间，做了一个在当时商业逻辑下足够合理的决策：把营销预算大规模转向下漏斗效果广告，砍批发渠道，追求DTC高毛利。

结果：

2024年6月，单日市值蒸发275亿美元。

被Hoka蚕食。五年增长1828%。被On Running蚕食。增长569%。

Donahoe被解雇。退休32年的老将Elliott Hill被紧急请回来，第一件事就是回归品牌营销。

IMD商学院的事后分析指出一个更深的制度性问题：Donahoe年薪150万美元，但股权激励年收入约3000万。激励结构和股价短期表现深度绑定。这不是一个人的道德缺陷。这是一套制度，在系统性地奖励短期行为。

Nike是一个极端案例。但它的底层逻辑，每天都在无数小品牌身上重复。

YOptima做过一项审计，结论让人后背发凉：20%到40%的平台报告转化，实际上无论你有没有投那笔广告都会发生。这些转化来自消费者本身的品牌认知、来自朋友推荐、来自搜索习惯。它们是品牌资产驱动的有机行为。但在末次点击归因模型里，它们全被记在效果广告头上。

你以为是效果广告在帮你卖货。其实是品牌资产在替你买单。

然后你做了什么？你把品牌预算砍了。把效果预算加了。因为数据告诉你”效果广告ROI高”。但那个数据本身就是错位的。

两年后。品牌资产消耗殆尽。基座销售开始下滑。效果广告的ROI开始崩盘。因为没有了品牌资产的顺风，每一分效果投放都要从零开始说服消费者。

你的反应是什么？更绝望地投效果广告。因为数字还在往下掉，你只能用更大的投放量去填补品牌资产塌陷留下的窟窿。

“品牌进一步弱化。只能靠折扣维持转化。折扣拉低价格认知。价格认知垮了，品牌溢价能力归零。溢价能力归零，利润归零。”

这就是末日循环。

一个每步都看似正确的决策链，通向的终点是一个你绝对不想去的地方。

你的增长数据很好看。营收在涨，GMV在涨，后台曲线向上走。

但去看看利润率？

如果你的增长全部来自平台的付费流量，如果你的品牌离开投放就掉量，如果你的利润空间一年比一年薄。

那个增长不是你的。是平台的。你只是帮它跑了流水。

三方博弈负和循环关系图 + 末日循环流程图 + Nike市值蒸发示意图

先讲四个走出来的案例。然后讲清楚品牌到底是什么，为什么它能赢。

Airbnb在2021年做了一个当时被整个营销行业嘲笑的决定：砍掉5.41亿美元的效果营销预算，整体营销支出下降28%，全面转向品牌叙事和公关。

结果：2022年近90%流量变成直接或自然流量。用户自己敲airbnb.com。收入暴涨40%到84亿美元，创立以来首次全年盈利，净利润19亿美元，净利润率23%。营销支出占收入比从34%降到18%。

Airbnb证明了一件事：品牌资产够强的时候，效果广告是可选品，不是必需品。

2011年黑色星期五在《纽约时报》登了”Don’t Buy This Jacket”。劝你别买。结果那年销售涨了30%。

2022年创始人把98%股权捐给环保非营利，公告标题是”地球是我们唯一的股东”。这家公司现在年销约31亿美元，客户留存率80%，2020年以来年均增长20%。

Patagonia证明的是：品牌立场足够真诚、足够激进的时候，消费者主动选择归属。在怀疑主义时代，激进诚实就是最强大的营销。

不投直播带货，不做折扣促销，团队80%是创意背景。用做杂志的方式运营公众号，首篇零推广拿到6万阅读。门店选址历史文化街区。北京国子监四合院、上海老洋房、广州东山口老宅，每一家都成了Citywalk攻略里的文化地标。

年营收从2021年的1.43亿增长到2026年预估的6到10亿。复购率60%，行业平均是20%到30%。UGC内容占比85.78%。

它的逻辑：拒绝用折扣买用户，改用内容吸引。拒绝用流量采买制造增长，改用文化认同沉淀忠诚。

零广告费。自有品牌年销约900亿美元。1.2亿会员，约90%续费率。毛利率锁死在12%，行业平均20%到50%。飞轮很简单：砍掉品牌溢价和广告支出→把省下的变成更低价格→极致性价比产生口碑→口碑驱动新会员→规模压低成本→价格再降。

品牌资产不在广告里。在产品里，在体验里，在每一分钱的售价里。

这四个案例，行业不同，模式不同，品牌哲学也完全不同。但它们共享一个底层特征：品牌够强，流量自己来。

回到学术的起点。Kevin Lane Keller在1993年给品牌资产下了一个定义，这句话后来成了整个品牌管理领域的基石。

“品牌知识对消费者对品牌营销活动的反应，所产生的差异化效应。”

翻译一下：同样一件20美元的T恤，上面有Nike的勾和没有，消费者对它的反应完全不同。这个”差值”，就是品牌。

这个差值在商业上表现为三样东西：价格溢价，消费者愿意多付的钱；购买频率，消费者更常买；营销效率，同等广告支出产生更大的销售效果。

Aaker在1991年把这个差值拆成了五个来源：品牌忠诚度、品牌知名度、感知质量、品牌联想、其他专有资产。

注意这个词。资产。不是成本。不是费用。

资产会增值。流量用完就没了。资产放在那儿，自己积累利息。

品牌建设的效果随时间递增。每一次曝光、每一次体验、每一次推荐，都在叠加消费者的记忆结构，记忆越叠越厚。累积到一定程度，消费者自己会来找你，不需要每次都用广告去拦截。

效果广告走的是另一条路。每次收割的都是同一批已经有意向的购买者。池子就那么大，一轮一轮割下去，获客成本越来越高。而且你在割的那批人，本来就有很多人会买你。他们认的是你的品牌，不是你那一次投放。

英国广告从业协会的Binet和Field拿了IPA实效大奖数据库中约1000个实效案例，用经济计量模型回溯品牌广告和效果广告各自在什么时间维度上贡献了多少销售。

结论：3年周期上，品牌广告的销售驱动力是效果广告的大约3倍。最优预算分配大约是60%品牌建设、40%效果激活。Binet的原话是：”长期品牌效应永远会产生一些短期效果。但反过来不成立。”品牌广告顺便能带短期转化，但只做效果广告几乎永远不会建立品牌资产。

为什么会这样？

你一直在割那5%，从来不种那95%。土地迟早会荒。

Wavemaker分析了55万条顾客旅程之后发现了一个更惊人的数字：进入活跃购买阶段但没有品牌偏好的消费者，转化概率只有1/50。而有强品牌偏好的消费者，转化概率是1/2。

品牌偏好这件事，是所有下游营销活动的乘数。

品牌资产越强，每一分钱效果广告的产出越高。品牌资产越薄，效果广告的ROI会持续恶化。这不是观点，这是数十万条消费者行为数据跑出来的结论。

品牌资产的折旧数据常被忽略。Ehrenberg-Bass Institute：成熟品牌50%以上销售来自基座。不做广告也会自然发生的销售。不持续维护，基座以每年约15%的速度侵蚀。停广告一年，销售平均降16%；停两年，降25%。Fospha Glow量化了这条复利曲线：品牌投入约3个月后开始见效，约10个月后显著提升，品牌投入超过10%的品牌营销效率近乎翻倍。

品牌建设vs流量购买对比表 + Binet&Field 60:40黄金比例图 + 品牌复利时间线

效果流量型的增长，像打工。

你做一小时，拿一小时的钱。不做了，收入立刻归零。加班？投更多、出价更高、多铺几个平台。但你的时薪不会涨。甚至因为越来越多人抢同一份工，到手的钱越来越少。某头部日化品牌就是这个模型的极端版本：越努力投流，单位产出越低，边际回报最终跌破1.0。

品牌建设型的增长，像种树。

头三年看不出明显变化。你在浇水施肥修剪，旁边打工的人觉得你在做一件没有短期回报的事。但某一年开始，树自己长。不需要每天盯着，旱季也能活。每年果实越来越多，投入的时间越来越少。

打工是单利。这个月挣的钱和上个月没有关系，每一次都从零开始。种树是复利。Binet和Field那个”3倍”，说白了就是三年复利堆出来的。

品牌建设确实慢，确实难衡量，确实不能写进下个季度的述职报告里。

但也许你可以问自己几个问题。

你现在的预算里，多少是在交租，多少是在存钱？

如果明天平台的算法调整了规则，你的生意还能不能继续？

三年之后，消费者是因为看到广告才买你，还是因为本来就想买你，才去搜你的名字？

以及最后一个问题：你的品牌到底是谁？消费者为什么应该选你，而不是那个便宜五块钱的替代品？

前三个问题帮你诊断现状。

最后一个问题，帮你找到出路。

流量永远是别人的。算法是别人的，数据是别人的，定价权是别人的。

品牌，才真正是自己的。

它来得慢。它看起来像浪费。它不能在周报里画一条漂亮的上扬曲线。

但，百年品牌，天然渴望一个勇敢的理想主义的负责人。