为什么绩效考核、阿米巴、股权激励等企业管理工具都解决不了问题？

所有的企业管理都是以科层制为基础，设计组织结构、定岗位、定职责、定制度。问题是，企业的本质不是管理，而是经营。管理是花钱的，经营是赚钱的。动态裂变合伙的第二大创新：“回归经营本质”。让人人主动增加收入、降低成本。

一个秋天的下午，一名女士来到一家民营医疗机构——HZ 骨科医院。

前台接待：“张医生，请接诊。”张医生回答：“我在忙！”

前台接待：“李医生，请接诊。”李医生回答：“我在忙！”

前台接待：“赵医生，请接诊。”赵医生回答：“我在忙！”

前台接待：“李院长，请接诊。”李院长是 HZ 骨科医院的创始人，他苦笑了一下，回答：“让我来。”

这是李院长向我们咨询时描述的场景。他补充道：“你觉得医生们真的都在忙吗？他们是抢患者，还是拒绝患者？我们中小微企业管理员工太难了！”

李院长说，HZ 骨科医院已经成立了 10 年，现有医护人员 60 多人。为了提高医护人员的积极性，他支付的工资水平在当地相当高，所有医护人员都有社会保险、医疗保险，另外也有绩效奖励；两年前他还实施了股权激励计划，18 名核心医护人员合计持有 60% 的股权。

可即便如此，医院的管理问题依然层出不穷。李院长叹了口气，讲起了一件让他至今头疼的事：

“前年，我费了九牛二虎之力，从一家三甲医院挖来了一位骨科专家，给了他高额年薪、干股分红，还承诺了各种资源支持，真可谓是‘请神容易’。刚开始，这位专家的确带来了一些技术和口碑，可没过多久，问题就来了——他不服从排班安排，手术挑三拣四，对年轻医生颐指气使，还经常私下抱怨待遇不够。我想管他，可合同签了，股权给了，辞退他损失巨大，留下他又搅得团队不得安宁。真是‘请神容易送神难’啊！”

李院长的遭遇并非个例。许多中小企业在引进人才或推行激励机制时，都陷入了类似的困境。表面上看，是人的问题；深层次看，其实是传统企业管理模式的顽疾在作祟。HZ 骨科医院的问题，正是这种顽疾的集中体现。

组织结构效率低下。HZ 骨科医院的组织结构是典型的小企业大机构——管理花钱的人多，经营赚钱的人少；层层叠叠的科层组织，部门之间壁垒森严，凡事都需要院长亲自协调，运营效率极低。

医护人员工作得并不主动。医生拿的是固定工资加绩效，但绩效比例低，干多干少差别不大，导致医生不主动接诊，更不愿意要求老患者转介绍新患者。有能力的医生都在积累经验，盘算着离职创业当老板。

没有人对患者全程负责。科层制下，检查分诊是一个人，手术治疗是一个人，术后康复沟通又是另一个人，患者的治疗过程被切分成多个环节，却找不到一个真正为他全程负责的医疗团队。

营业收入难以持续增长。每月营收忽高忽低，投资回报率低，身为创始人的李院长每天焦虑不安，却又束手无策。

许多中小企业都遇到了和 HZ 骨科医院一样的问题。绩效考核、阿米巴、股权激励……这些工具轮番上场，却总是治标不治本。到底错在哪里？或许，我们需要跳出“管理”的框框，回归“经营”的本质——让每一个人都为自己干，而不是为别人干。

一一王欢《动态核算合伙》