市场攻伐 (上编:华为真相 )~透露华为成为全球第一的经营逻辑与带队之道【华为三十年:从“土狼”到“狮子”的生死蜕变】
中国是一个处在改革开发进程中的发展中国家，变动性和渐进性是这个进程的最大特征。内政外交的不断调整和推进决定了每个行业的市场格局和状态。这就使得中国企业或者说在中国，企业面临着异常复杂的外部环境。作为与外部环境息息相关的企业内部管理，无论如何不能简单地“嫁接”。在本书下编的“华为批判”一章中，你就会看到华为在这方面的“尴尬”。
其实，不仅跨国公司的方法不可以拿来就用，即便是土生土长的优秀企业的经验，也是难以“复制”的。这就像上个世纪，在大洋两岸有上千个“小海明威”，但留在历史上的只有一个海明威。所以我们说，联想是学不会的，海尔是学不会的。当然，华为也是无法学习的。那么，我们研究华为的价值何在呢？
本书共分为上、中、下三编。分别是“华为真相”、“任正非”、“华为批判”。“华为真相”部分涵盖了技术、市场、人才、资金、管理和海外等方面内容，采取了中国画“散点透视”法，使读者从横向的角度深入华为的局部，同时总揽其全局态势；“任正非”部分分人生、思想、财富三个大的章节，这三部分内容广为人们关注，写作时采取了西方油画的“焦点透视法”，重点剖析；最后一部分着重研究华为的一些强悍的、独特的、有效的做法的另一面。华为一直处于凶猛无比的扩张中，任正非自以为“狼”，媒体则把华为与跨国公司的竞争比作“土狼与狮子的战斗”。因此，华为必然不是一个均衡的企业，俗话说：歼敌一千，自伤七百。比如，连任正非都承认，“压强战术”的运用，浪费是惊人的。比如员工持股和早期邮电职工持股，筹集的大量资金，形成“企业银行”，造成股权错综复杂，上市维艰。
真相，是指事物的真实性，也可说是实事求是。
这一编，全面介绍华为的战略战术。不过，我的立场，是在此基础上找出企业发展的客观规律。
华为的战略、战术、手段、方法，眩人耳目，但都是“当时当地”的起码三种以上因素组合导致的必然选择。因此，在以下各章中，当你连续不断对华为表达惊讶的同时，要不时地停下来，问一问为什么？这个过程就是实事求是的过程。
实事求是是一件很难的事情，所以成功者总是少数。华为的经历揭示一条：真正的实事求是是震撼人心的。
有人说，销售的秘密是华为最大的秘密。那么，这个秘密是什么？
《华为基本法》将华为在市场上的战略战术原则，做了精炼的总结。在第二十二条“经营模式”项下这样写道：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”
这是一段弥漫着“杀气”的文字。读着它，很容易使人把任正非想象成为一位运筹帷幄、决胜千里的将军。但是，创业初期的华为在市场战略上并不领先于竞争对手。
很多研究者都把从农话市场切入，“农村包围城市”，看作华为市场战略上的成功。其实，许多国内厂商走的都是这条路，这并非华为的独创。而且其他厂商因为比华为先研制出同类交换机，因此也先于华为进入农村市场。
当时，农村包围城市是一条必由之路。为什么这么说呢？原因有二：一、跨国公司之间在城市市场展开的竞争，牵扯了精力，使他们无暇顾及农村市场；二、跨国公司“高投入、高回报”的经营模式，不适应农村市场对低成本、低价格的需求。
当然，在农村市场上表现最为出色，占据份额最大的却是华为。原因在于华为的市场攻伐战术是独一无二的，是凶猛无比的。
100：1的“人海战术”
大规模、席卷式营销战术实际上就是人们熟知的“人海战术”（这里所说的“人海”，并非单指人力，还包括物力、财力），思想基础依然是“压强原则”。不过，华为的“人海战术”常常强大得让对手头晕：在整体实力不如对手或与对手相当的情况下，通过物力、人力、财力等资源的配置，与对手形成100：1甚至×00：1的实力对比，实施重点突破。在进军农话市场时，跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责，在县区，国内的厂商一般也只派一个人，但是同一个县里却有七八个华为人。
1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。
但是，真正奠定华为在国内市场地位的还是华为在国内电信市场上成功实施的三次大战役。很多当时的员工回忆，这三次大的市场决战是真正的集团军作战，堪称国内企业有史以来最大规模的三次行动。三大战役决定了华为此后发展的大方向，为接下去几年的高速发展开辟了道路。当然，华为为此付出的代价也是巨大的。
北京订货会，10个华为人服务一位领导
1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订货会。各个省市电信系统主要官员、行业负责人都到会了。第二年装机计划的市场份额能签订多少，就看这次订货会了。华为为迎接这次大会，整整准备了一年时间。开会的时候，一下子从各个办事处和公司总部抽调了400多人，各地办事处主任、项目经理、高层主管等都到会了，确保会议期间各个省市的主要领导、电信局局长都有专人全天候跟进，坚决保证从每个省、市必须拿到第二年的订单。当时与会的各省市领导总共才40多人，华为参加会议的人员与与会领导之比为10：1。
当时，上海贝尔、青岛朗讯也都参加了展会，他们都没有像华为那样兴师动众，人员配备上也没有那么充分的准备。基于在国内经营多年积累下来的关系，以及国际知名品牌，他们有充足的信心与各个省市搞好关系，并拿到想要的那部分订单。按照以往经验，这是轻而易举的事情。
当时的华为在国内群众基础差，品牌准备不如这些国外巨头响亮，只能采取虽然很原始却十分有效的人海战术。这次华为没有失望，最终抢到了一大叠订单。
斥资千万“作秀”北京展览会
1998年，19个省市GSM交换机展览订货会在北京召开。华为又从全国各地办事处和公司总部抽调了500多人，租的展位是会场里规模最大的，气势远远超出了国内外竞争对手。展览会上，华为公司出尽了风头，引起了巨大的轰动。当然花费也是惊人的，两三天开销上千万。这时候，华为还处于扩大公司影响和品牌知名度的时期，从这一角度看，还是值得的。当年，中国移动通信每年国内市场约有600亿的采购量，但一直为国外大公司所垄断。此次电信展，爱立信、华为一共获得了280万线的订单，相当于整个订货会成交量的1/3；大唐获得了90万线的订单。
中国移动通信600亿元的大市场从此不再全部拱手洋人了。
内蒙古会议，专机空运大闸蟹
1999年，华为在内蒙古召开华为第一台移动交换机（GSM）开通及现场观摩订货会。当时，一个省的订单就可能达到几亿美元。如此大的诱惑，华为当然又要花大本钱了。
当时，来自各个地方的客户都住在北京，由于内蒙古距离北京较远，路况差、条件差，要让这些握有实权的客户屈尊远赴内蒙古现场参观，恐怕是很难的。华为公司最终想出了绝妙的办法——花费巨资从美国租用了一架直升机，又以最快的速度从国家民航总局搞到了国内临时飞行许可证，然后用直升机把客户们运到内蒙古。这些地方大员们虽然坐过很多种飞机，但是，大多数人还没有乘坐过直升机，情绪相当高涨。当时，正值上海的大闸蟹上市，华为同时紧急从上海空运了一批大闸蟹和一位高级厨师到所在的内蒙古某县，为客户们现场清蒸大闸蟹。这次花费可能是华为历史上最大的一次。据说，直升机的租用费用是按照小时以美元计算的，单这一项花费就达上千万元人民币。这次行动可谓空前绝后，自然，回报是同样的惊人。
不计成本——不敢花钱的干部不是好干部
不过，华为的“压强原则”，前提是不计成本，华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：正所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”、“省钱的不是好干部”等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入要不惜血本。1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。
华为原副总裁、现任深圳世捷管理咨询公司董事长、汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总经理的胡红卫回忆起当时的情景时说，这主要是看投入和产出是否合理以及企业的承受能力，该花的就花，不该花的就不花。他称，华为高层办公相当朴素，只有任正非总裁一人有独立的办公室，其他副总裁都是与员工一起办公的。总裁办公室也很朴素，与一些中小企业的老总豪华的办公室形成了鲜明对比。
另一名华为高层人士则称，华为的“大手笔”与公司的市场定位及竞争对手的变化有关，与公司的资金状况并没有直接关系，并非是说华为的钱多得不得了，必须用这样的方式花出去。该人士指出，1994年以后，华为公司的产品档次迅速升级，与国内其余的一百多家小型交换机厂家拉开了距离，国外公司成为华为的主要竞争对手。国外公司、合资公司凭着雄厚的资本实力，办事处大多数都是在五级酒店里办公的。而华为为节省营运成本，租用的都是当地的民房。各地办事处仅是成本中心，实行的是收支两条线政策，所有货款都统一打到公司的账户上，办事处并没有独立账户，公司根据各地办事处的员工人数、销售目标大小划拨费用。要与国外公司竞争，让客户相信你的实力，信任你的产品，提升公司的形象，就不能再在民房里做下去了。因此，从1995年开始，华为公司要求所有办事处都从民房搬到当地的星级酒店里，但是，员工自己住的还是民房。
“把客户震撼，把合同给我”
任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》（华为的冬天之二）一文中讲了一个故事：
“这次我们在发展过程中，在上海要建一个房子。市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了，修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五台直升飞机了，可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。”
高筑展台，俯视上海贝尔
2000年北京国际通信展，被上海贝尔某市场人员称为上海贝尔的“奇耻大辱”：
“不得不承认，在展会上，华为无论是展台规模、展示内容、人员素质、观众评价方面都远远胜过上海贝尔。华为展台门庭若市，而上海贝尔展台车马稀落，足以说明用户和专业人士的向背。甚至，在展台高度这样貌似微不足道的方面华为也似乎费尽心思——笔者一登上上海贝尔展台的二楼接待室，便发觉比相邻的华为展台二楼低矮许多。看到华为员工及其邀请的用户以一种居高临下的姿态打量上海贝尔的展台，我内心十分愤慨！也许是我过于敏感，但是，高手过招，任何细微的心理优势也许都是制胜的关键。真不敢想象，如果展台高度的差异也是华为刻意所为，那么，华为就委实太阴毒了！”
华为的不计成本还表现在，为做一个项目，会花费七八个月时间和远远入不敷出的金钱，先后几次把地市局的大批人马请到深圳。在没有项目的时候，这种做事方式也不曾改变。1999年的山东省菏泽地区，早已是朗讯和西门子的天下，华为连电信局的门都进不去。头两个月，华为打着解决老产品（如华为电源）问题的旗号，设法和客户接上了头，但绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化。到第三个月，局方高层终于点头答应到深圳参观，此时华为仍不提销售。第四个月开始，华为分批将局方从中层到基层50多人请到深圳参观。半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。
在市场上不计成本的投入，相当程度上削弱了华为的利润率。但是，正如《华为基本法》对利润目标的表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”
价格进攻——击杀对手
和其他企业一样，价格战是华为在市场攻伐中经常采用的利器。不同之处在于，华为的价格战的目的在于销售之外：击败对手，而非拉拢客户。有同行称之为“恶性价格战”，更有人直接称华为是“低价屠夫”。
在什么情况下打价格战？华为的原则是：产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。
有人总结，华为的价格战分为“守势”和“攻势”两种形式。
在自己已经占领的市场中，采取“守势”：以守为攻，把市场封闭起来，让对手针插不进，水泼不进。策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。
在对手的地盘，华为立刻变为猛烈的进攻，千方百计发动价格战，不择手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。
亏本入川，对上海贝尔釜底抽薪
1995年，当C&C08机开始驱逐NEC、富士通时，华为就把上海贝尔列为主要竞争对手。然而，由于C&C08机本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市场优势，华为始终无法直接在程控交换机市场战胜上海贝尔。华为采取了避实就虚的策略——攻占农村市场以及东北、西北、西南的落后省市。在这些市场上，华为利用来自通信电源销售的丰厚盈利对C&C08机的销售进行补贴，以低价策略挑起程控交换机市场的恶性降价竞争。华为的用意非常明确：一方面限制上海贝尔进入农话市场，一方面挤压其利润空间。
1999年华为进入四川时，上海贝尔在四川的市场份额是90%。刚开始，华为主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点，而对手忽略了华为的这个小动作。随后，华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。到2003年年底，华为程控交换机已占四川新增市场70%的份额。
设置“价格陷阱”
“价格陷阱”，是华为最受非议的一种招数。某IT媒体的一篇文章讲了这样一个案例：
1997年，华为在煤炭系统拥有90%以上的市场占有率。当年，一家经济效益很差的矿务局引入了华为等3家企业，对矿务局全网改造进行投标，付款方式是以煤易货。华为经过调查认为：客户对付款没有诚意，只是希望找几个厂家压价；华为在该项目中客户关系方面无优势；竞争对手急于在煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。
华为决定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。第二回合后，对手的报价已降到了300元/线以下。尽管华为的目录价高达1300元/线，其客户经理却报出了270元/线的价格，并针对竞争对手的技术弱点，设置了“陷阱”。不出所料，竞争对手报出230元/线的价格，算上以煤易货，实际价格更低，还不得已附加了很多额外服务承诺。3个月后，设备如期到货，但用户的预付款仍无着落，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。
这是华为降低竞争对手利润、击杀竞争对手的经典案例。
华为逼迫小米脱下互联网外衣
华为和小米可以说是手机终端民族厂商中的翘楚，一个凭借着全产业链和规模优势，成为全球智能手机前三；而另一个则依靠着“互联网思维”异军突起，据说年出货量超过几千万。
但伴随着华为将终端业务提升到战略高度，以及电商品牌荣耀的独立规模运作，华为和小米就开始交上手了。
2014年8月11号晚上10点钟，华为荣耀官方微博突然宣布，“荣耀3C”4G版本售价由998元降至799元，并将在8月12日直接现货发售，这直接断了小米手机“红米Note”4G版的后路。小米当然不肯示弱，小米董事长雷军紧接着在12号晚间在微博公布“红米1S”移动4G版将于8月16日开启发布，无须预约，售价699元。雷军还特意来了一句，“应该算最畅销的千元机吧”。
资深行业专家曾韬表示，在华为的猛烈攻势下，小米终于扒下了互联网公司的外衣，露出手机硬件公司的本质！这时什么互联网思维、MIUI、粉丝经济，都显得那么苍白无助，最终还是回到价格战的老路。而人称“低价屠夫”的华为恰恰是靠价格战起家，华为只是拿荣耀品牌在中国区与小米展开决斗，而小米则要赌上全部的身家性命！
无数惨痛的教训表明：当价格屠夫华为的低价屠刀落下时，那个行业往往会寸草不生！所以，不要跟华为拼低价。
客户关系就是核心竞争力
在华为，经营客户关系，已经形成一门市场学问。有人为了形容华为的市场拓展能力之强，甚至说出这样的话：用三流的产品卖出了一流的市场。
“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样呢？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”
任正非的大实话硬得让人无法辩驳。
那么，怎么让客户选择自己而不选择别人呢？
看看华为的方法吧。态度决定关系：第一时间到达现场
这是华为许多看似愚不可及的做法之一。要求维修人员第一时间到达现场，会让客户感到被重视，这一点在创业初期非常重要。那时的华为实力弱，名气小，市场人员接触的都是电信局的下层工作人员，按任正非的说法，下层邮电员工的态度，也是“一票”，一票一票加起来，就有影响力了。因此，取得他们的信任非常重要。第一时间到达现场，首先是一种态度，可以从感情上得分。
1997年3月末，华为开发的新产品第一次在北方某地开局，当地办事处求援，华为研究开发部的石殿甫等四名开发者立即乘飞机赶去。四人到了那里，刚进办事处，就被告知，一台设备出了点小故障，用户很着急，办事处的技术员已经去了别处，办事处主任希望他们能够先去现场把设备恢复了再说。但是，那台出问题的设备是旧产品，四名技术人员还不太熟悉。办事处的秘书找来了说明书，又拨通了用户的电话，经过一番详细询问，终于大致知道了故障所在。几个人决定立即赶赴现场。
时间紧急，几个人在办事处旁一个小饭馆匆匆吃了份快餐，石殿甫和另一名技术员就乘坐办事处的车子出发了。
天色逐渐暗下来了。两人在车里商量着维修方案。由于目的地是在一个偏僻的县里，司机只能看着地图走。晚上九点多钟，北方人都已经钻进了被窝，冷冷清清的道路上只有这一辆车子行驶。在一段崎岖的小路上，司机迷路了，又凭着直觉走了好长时间才发现了有几处稀疏人家的村子。三个人轮番敲门，希望能找个人问路。但百姓以为有人打劫，纷纷拉灭了灯。好不容易找到了一位老人，才问清楚了道路。凌晨一点多钟，终于赶到了县里。但是，早已等候在那里的当地华为人员却告诉他们故障设备在一个小镇上，距离这里还有60多公里。大家顾不上休息，连夜赶路，车子在乌黑的夜幕中急驶。出县城不久，就下起了鹅毛大雪。凌晨两点多种，终于赶到了现场。这是一个没有几户人家的小镇，睡眼惺忪的邮电所所长把几个人带到了设备室。大家经过仔细检查，找出了问题所在，赶紧把带去的备件换上，设备终于恢复了正常。三人连夜返回，没想到，车子却在途中爆胎了，赶到县城已经是凌晨五点多钟。躺在一间小旅馆的床上，几个人睡意全无。
晚上长途跋涉去维修机器，是各地办事处最经常的工作。2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。但是出问题的设备厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。用户大喜过望，亲热地招呼：走，走，出去喝酒！
打败“北电”
1997年，华为与加拿大电讯设备制造商北电网络开始正面交锋。北电网络是全球大型排队机（寻呼台所用的大型呼叫设备）市场占有率第一的跨国公司。它生产的排队机产品已经在世界上很多国家使用多年，设备成熟，稳定性比较好。
但是华为的技术服务灵活、迅速，客户有什么样的需求，反馈到公司，能够在第一时间得到解决。甚至，客户有什么紧急需求，技术人员可以马上拎着包赶到现场，住进机房就可以开展工作。而北电网络作为国际大公司，设备需要从国外进口过来，技术研发都在国外，客户有一点点小小的要求，技术专家很难马上赶到，在反应的迅速方面显然很难与华为相比。华为当时的这种做法虽然不规范，但在满足客户需求方面很有效。在两家公司的设备价格、性能都差不多的情况下，华为的产品自然更具有竞争力。就这样，两家在竞争大连市电信局的排队机项目时，最终，是华为签署了购销合同。这一单业务金额高达1000多万，是华为当时软件部门中最大的一单业务，也是华为第一单大型排队机业务。
合同虽然签了，但由于华为的排队机产品尚处于测试阶段，因此推出的是过渡方案，成熟的产品还没有出来。而且，当时的华为处于规模扩张阶段，像大连电信局这样的客户是万万得罪不起的。因此，处理上特别慎重。但是，设备在测试运行前一个月还是出了差错。一次，呼叫量在短时间内急剧上升，而设备设计没有考虑到那么大的呼叫量，导致呼叫系统严重塞车，整个大连市的寻呼系统几乎瘫痪。整个城市的寻呼系统停止运行一分钟就是一大笔损失，情况紧急，容不得再有半点失误。消息传到华为，一位高级副总裁第一时间飞到了大连。
任正非要求以最快的速度拿出解决方案，坚决不能再出任何差错。华为所有研发人员、顶级专家集体攻关，10多天连熬通宵，最终弥补了超大规模呼叫量的设计缺陷，重新运行后没有再出现任何故障。
第一时间到达现场的规矩，华为一直保持到现在。
态度决定关系：专程去挨骂
1997年前后，华为的销售额已经达到了几十亿元。由于销售量很大，华为内部又是层层分解任务的做法，在设备的一些具体细节上很难照顾周全，导致时常出现这样那样的错误。比如，有的交换机上少了根电缆，有的少了个模块，有的装错了模块，有时设备迟迟不能到达用户那里，有时还发错货；加上部分交换机产品有时运行不稳定，一些客户为此很是恼火。导致错误率高的另外一个原因，是华为当时的交换机设备很复杂、零配件很多，一台万门交换机的部件在10平方米的地方都堆不完，有五六个机架，零部件加起来有几十万个。但是，对于一家专业公司来讲，出现这么高的错误率绝对是不专业的表现。后来，华为在生产管理上实行了国际管理模式后，错误率就明显降下来了。因此，当时市场部部分经理的一大任务就是去给那些恼火的客户“倒气”，也就是去赔礼道歉。
1997年12月，刚到华为公司不到半年的陈雪志被从深圳市派到了西安办事处。一段时间后，就与一位公司高层一起去处理延安的事务。由于订购的设备一直没有到位，延安电信局催了好多次。好不容易收到了华为的货，却发现不知道哪个环节出了问题货发错了。由于比预期到货日期推迟了半年多，又出现这样的情况，延安电信局领导暴跳如雷，直接把多份投诉传真发到了华为总部。总部指示一名公司高层与陈雪志一起去处理该事务。陈雪志与这位领导从西安乘火车去，晚上才到延安。第二天，两人去延安电信局，耐心地听对方主管领导抱怨、骂街，两人还要赔着笑说好话。两人将对方的意见一条条记下来，准备回到办事处后汇总到一起发到公司总部统一处理。办完事后，两人当天赶回了西安办事处，到达的时候已经是深夜，气温很低，两人冻得直发抖。
多年以后，任正非仍然在强调客户关系的重要性，并且规定了副总裁级干部每周面见客户的制度。
从“喝酒+回扣”到“咨询+营销”
一切客户关系都起源于人际关系，但高层次的客户关系，却是一种市场关系。二者的区别在于，前者着重解决的是个人之间的需求与供给关系问题，后者实现的则是市场资源在配置过程中的供求关系问题。
华为的客户关系形成也是从最原始的人际关系开始的。
为了销售，一切都不可耻
1992年的时候，华为品牌不出名，公司很小，没有什么影响力。为了与一个县里的邮电局领导拉上关系，华为一线销售人员真是想尽了办法。
一次，华为驻某地的办事处主任为了和一个县里电信局的处长拉上关系，平时非常留心观察对方的需要。当时，学习驾驶汽车是很流行的事情，这位处长也在学车，但练习用车很少，练车的人很多，处长要排队等上一年多才能轮到；而且，当时练习的车子最好的也就是北京202吉普车。他知道处长的这个爱好后，就想搞一辆好点的车让那位处长大人练习，但是办事处也只有一辆破旧的吉普车。后来，他托关系，借到了一辆崭新的小轿车，趁周末时间把车开到处长的家里，供处长练车。当地刚下过的雪还没有融化完，练习场里泥泞不堪，加上处长还不怎么会开，车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中，怎么也出不来了。办事处主任二话不说，脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车，陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。当时正值寒冬腊月，滴水成冰，几名华为人赤脚踏在冰水里，寒气刺骨，但心里是温暖的——终于有个机会可以表现自己、感动客户了。
为了能和客户搞好关系，有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新的办公地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。
一名华为人这样形容华为的销售策略：“华为用一种自然的方式令员工们相信，为了市场销售的增长，公司所做的一切都不是可耻的。”
这种拉近客户关系的方式，也许会被现在的人诟病，但是在改革开放初期，电信设备招标尚未开始实行，竞争加剧，形成买方市场的情况下，这些方式是不可避免的生存方式。在这方面，很少有企业能够“免俗”。外资企业刚进入中国时还比较规范，但时间一长就发现了这种“游戏”规则，后来的做法有过之而无不及。这也是后来人们所说的“对市场需求的深刻理解”。
由于贴近了客户，华为人逐渐发现他们可以在一定程度上对客户形成影响和进行引导。于是华为开始向客户推销自己的技术，通过放幻灯片展示自己的产品、提升在客户心目中的形象，使客户对公司的技术水平、产品有了一定的认同后再去做市场。
高薪聘请国际专家给客户做培训
后来，华为又在营销中加入了“咨询”的成分。当华为以接入网对抗上海贝尔的远端接入模块时，就不断向客户解释“V5接口有利于建立灵活而相对独立于各制造厂商的接入网体系”，从而赢得崇拜这一技术的用户需求。
而在争夺四川新都电信局、联通接入网两个标的时，华为所提供的网络方案中所包含的商务分析，使用户真正感受到华为是在为他们提供专业化的解决方案。上海贝尔参与竞标的销售人员，每每论及此事，都非常无奈，认为在竞标结果出来之前，事实上就已经输掉了。
当其他公司还停留在“喝酒+回扣”的阶段时，华为已经比较系统地帮助运营商分析网络现状、发展新业务了。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可。省局负责人问：“这是谁做的方案？”后来才知道是华为高薪聘请IBM公司的专家做出来的方案。华为就是这样用飞机拉着高级技术顾问，到各地为客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训的。
现任深圳市协尔信息技术有限公司总经理的卢斌原在华为软件行销部，这是一个负责销售策划的部门，实际上就是营销公关部。华为在全国各地设立的办事处，都是销售部门，主要职责是收集客户资料，与客户积累个人关系，销售产品。
在市场行销部的努力下，华为从1997年开始，利用5年时间，硬是在国内一些重大的非电信业务项目上将北电和朗讯挤了出去。
后来居上，营销公关击退朗讯
华为在2000年的非电信项目是中国银行总行全国性的呼叫中心，先要在上海分行做试点。华为面临的对手是跨国公司朗讯。朗讯是在全球呼叫中心业务方面市场占有率最高的老牌电信公司，在当时的中国非电信市场上也是第一位的公司，而华为才刚刚介入这一领域。另外，该项工程的总承包商是IBM公司，而IBM与朗讯有着多年良好的合作，要放弃朗讯，选择名不见经传的华为，不可想象。还有华为的设备与IBM的设备从来没有进行过对接运行测试，能否正常运行亦未可知。即使中国银行指定要求用华为的产品，一贯坚持原则的IBM公司也不会随便接受。更关键的一点是，朗讯、IBM与中国的银行系统已经有合作多年的关系。在了解了面临的难题后，负责该项目的华为高层甚至想做出放弃该项目的打算。
卢斌与同事就是在这个时候介入该项目的。
他们要想使华为能够胜出，必须首先从技术、市场和客户关系方面说服对方。他们事先进行了周密的策划，明确了从哪个点突破，重点打击对手的哪些方面，然后派出精干力量分别紧急奔赴北京、上海，进行公关活动——中间的很多细节我们今天已经很难一一再现。一名曾经参与了此次行动的华为人这样总结当时的情景：“我们找了中国银行总行的行长，做了一些工作，当然，这些工作都是可以拿到‘桌面上’的。尽管难度很大，但是，我们最终还是把总行攻下来了。”
“搞定”了最关键环节——客户，其余的工作就顺利多了。最终，中国银行同时采购了朗讯和华为两家的设备。而花了180万元采购的朗讯设备在使用了两个多月后就放弃了，换成了华为的设备。
这是朗讯在中国非电信市场上第一次遭遇失败。接下去的几年里，朗讯在中国的日子就不太好过了，华为处处进逼，导致朗讯在国内市场上屡屡失守。单卢斌就与朗讯进行过十多次直接交锋，从未输过，而间接交手的至少有100多次。
现在，客户关系管理在华为内部被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。
坚持“普遍客户”原则
这是华为奉客户关系为至上的具体体现。随着业务从农村走向城市，从区域市场走向国家骨干网市场，华为的客户已经遍布整个电信系统。
2000年1月，邮政与电信分家后，电信设备采购权由原来的县级掌握，被收回到市级。但这时华为在全国已有200多个地区经营部，曾有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”其实华为看中的是县局对设备的选型有建议权和评估权，并建立了县局沟通制度。
2001年，任正非和一个部门接触后很不高兴，因为他发现这个部门的工作有问题：“他们把工作面缩小到针尖那么大，搞来搞去似乎决策的就那么一个人，处级干部、副总裁级干部都不考虑。这是战略性、结构性的错误。”从那以后，任正非就明确提出要搞好普遍客户关系。他说：“坚持普遍客户原则就是见谁都好，不要认为对方仅是局方的一个运维工程师就不作维护、介绍产品，这也是一票呀。”
小公司在开拓市场时，只搞最关键的关系，这样做成本最低。但是大公司就不能这样做，因为客户关系中任何一个人投了反对票，就可能产生巨大的影响。为什么会有这么大影响呢？因为是大公司，摔不起跟头。任正非还特别观察到电信局的决策过程也发生了变化：
“现在决定事情的时候，也是要大家讨论的，谁的意见也不可能逆水行舟。中国现在的政治环境下，谁敢逆水行舟？即使本来自己是问心无愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在华为公司这么长时间，问题讨论不出来就下次再讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后大家说的和我想的一样，我就说也赞成这个方案，最后是大家的。现在的决策体系，个人霸道的决策已经不存在了，这个环境不存在了。想不想都得开个会，开会后，周边环境都会有很大的影响。”
任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春节的到来》中对普遍客户关系的强调非常质朴：
“我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别。小公司就是很势利。”
与客户（电信局）成立合资公司
华为有两种市场行为，历来受到业界非议：一种是经常性地挑起恶性价格战，另一种就是在各地与邮电局成立合资公司，把利益和电信部门捆绑在一起。
在当时国内电信设备制造商的四只“领头羊”——“巨、大、中、华”当中，只有华为是民营企业背景，其他三家均是脱胎于邮电、航天部等系统的科研部门。尽管随着我国邮电体制和机构改革的逐步推进，电信部门逐步实现了邮电分营、政企分开，但是制造企业与运营企业之间仍存在着千丝万缕的联系，而后者又恰恰是前者的客户。因此，华为一出生，就面临着市场竞争上的劣势。其中1996年中国邮电工业总公司正式成为巨龙公司的股东；大唐的两个大股东电信科学技术研究院和电信科学技术第十研究所共持有股份46.55%，公司的主要发起人——邮电部电信科学技术研究院，是原邮电部邮电科学研究院的主体——电信科学技术研究与系统设备开发部分。中兴通讯的控股大股东中兴新通讯设备有限公司由航天系统691厂、深圳广宇工业（集团）公司等共同投资组建。如何从根本上扭转这种劣势，自然是任正非潜心考虑的大事之一。
从现有的资料，很难准确判断任正非从什么时候开始了与各地电信局直属企业的“合资工程”。如果按默贝克公司成立时间为准，应该在1996年以前。默贝克公司为华为与各地电信管理局合资成立的控股子公司，1996年更名为华为电气（注册资本为7亿元人民币）。关于成立合资公司的初衷，一种公认的说法是为了筹集资金和争取贷款。不过从结果来看，合作的好处还不止此一端，它同时解决了通信业最大的问题——回款。
由任正非在1997年初作的《在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话》一文提供的线索可以肯定，合资工程的启动早于1997年。文中称：
“默贝克电源公司（即后来的安圣电气——作者注），经历了三年承包的发展低迷之后，使十八个省的股东认识到自由发展的机遇，解开承包的绳索后，迅猛地奔跑，不仅取得了可观的经济效益，且为1997年打下了发展的基础。”
在同一份讲话中，任正非还不无欣慰地说：
“公司开始理顺了省、市各级政府的关系，得到了地方有力的支持，开始使中央机关比较了解我们、支持我们，大大改善了发展的外部环境。”
毫无疑问，对于华为的发展，国内许多地方政府尤其是邮政、电信管理部门起了很大的作用，因为他们是华为的客户，他们的巨大需求产生了巨大的市场空间。当然，其中不乏出于对民族产品支持的心态。但是，更主要的是华为与他们结成了“打断骨头连着筋”的利益关系。
1998年，华为继续推行这一富有远见又能立竿见影的做法。先与铁通成立北方华为，又在辽宁、河北、山东、四川、北京、天津等地，与当地电信管理局、政府以共负盈亏、共担风险为原则，分别成立了辽宁华为、河北华为、山东华为、四川华为、北京华为、天津华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。
据透露，华为曾在一份内部文件中称，成立这些合资公司的目的是：
“通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和占领市场之目的；利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入；以长远市场目标代替近期目标。通过资本经营手段，达到公司战略扩张之目的……确保本公司在日益激烈的竞争中继续保持竞争能力，创造出规模经济效益，以取得最大经济效益；用足政策，利用华为在香港的公司，在沈阳高新技术开发区创办中外合资企业，得到免二减三的政策。”
仔细分析其中的关系，我们可以很明显地发现，这100多家地方邮电部门既是华为电气公司的股东，又是华为的主要客户。华为公司通过与运营商成立合资公司，同时将大量邮电系统的员工拉进来，结成利益共同体。这种利益共同体的组建，为华为公司的产品开辟了一个庞大的销售渠道，既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。
华为这一招的高明之处在于，令所有通信制造企业头痛的回款问题迎刃而解了。以前，设备销售给当地政府和运营商后，作为设备提供商的企业，往往只有亲自上门收款。现在不用那么费事了——华为与当地政府和电信运营商的利益捆绑在一起，钱收不回来，政府和电信运营商的分红也拿不到，这必然促使“合资企业”的股东——当地政府和电信运营商积极催款。
显然，这种利益捆绑还可能在某些关键时刻发生微妙的作用。华为通过这种与当地主管部门、运营商结成利益共同体的方法，筹集了大量社会资金，扩大了公司在当地市场的影响。
随着国内电信市场趋于饱和，这些合资公司也已经完成“历史使命”，正在逐渐退场。
华为的服务创新
2004年以后，华为在服务客户方面的理念得到了进一步的深化，提出了“新运维，新价值”与“深淘滩，低作堰”的两大创新服务理念。
新运维，新价值
2008年，华为向客户推出“新运维，新价值”的服务理念，这个理念是先从华为的客户中来，而后经华为服务的理解、体会与实践，再回到客户中去的。华为的客户发现，技术的进步带来的不仅仅是更大带宽、更丰富的业务、更低的实现成本，也有运维使命的变革：通过运维效率的提升，支撑新盈利模式和市场竞争优势；通过运维模式的优化，带来综合成本降低，而不仅仅基于运营成本（OPEX）降低；建立面向新技术、新业务的运维能力；聚焦人本，实现卓越运维。华为的客户越来越认识到，运维不应该只是由战略、市场、销售、客户关怀等模块驱动，被动响应的“成本中心”，而应该与这些关键模块互为驱动，成为利润中心与核心竞争力贡献者之一。这就是华为所谓的“新运维”。
“新运维”必然要具备两个关键特征：集中、卓越。集中，强化共享从而能提升效率、降低成本；卓越，跨越优秀、超越自我，进而能建立新业务能力、提升价值。在具体操作上，建议运营商从统一运维、服务外包、QoE（用户感知）提升、运维可视化/智能化、VIP特维和NOC（网络运营中心）战略合作等方面着手。
在“新运维”的实现过程中，华为强调与客户的深度协同和优势互补。华为不仅具备业界最齐全的产品线，能够全面覆盖运营商的“端、管、云”需求，助理客户持续打造“金管道”，而且能够将这些技术优势应用到帮助客户优化运维流程、提升运维效能、持续演进运维能力；同时，借助华为全球化的成功经验和能力共享、传承，并立足中国强大的资源、研发支撑系统，能够帮助客户在专业服务平台和机制等实现其价值主张，实现自身的运维集中化。
深淘滩，低作堰
为了帮助客户成功，持续为客户创造最大价值，2009年4月，任正非在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上讲话时提出了一个面向未来的全业务运营的理念，叫作“深淘滩，低作堰”。任正非在讲话中说：
“深淘滩，低作堰”，是李冰父子2000多年前留给我们的深刻治理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存，而都江堰仍然在浇灌造福成都平原。为什么？李冰留下‘深淘滩，低作堰’的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要‘诀窍’。其中蕴含的聪明和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供给商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。”
任正非倡导的“深淘滩，低作堰”，实际上提出了金融危机时期企业对内和对外两个方面的战略。
“深淘滩”指的是企业内部进一步挖掘自身潜力。在金融危机面前，一些企业为了压缩开支节约成本，选择大幅削减研发、市场营销费用，而这些实际上是企业核心竞争力的关键环节，削减这些费用，将对企业长远发展带来致命影响。例如前几年，一些手机生产企业为了眼前的利益，忽视研发和技术创新，甚至将营销也外包给渠道经销商。结果没过多久，曾经红火一时的品牌一个个都销声匿迹，教训是十分惨痛的。这些案例反过来证明，对于关系企业核心竞争力的成本支出，任何时候都不能削减，即使在金融危机下，也要咬牙坚持进行持续性的投入。否则，一个企业很快就将被技术进步的大潮淹没，可能等不到产业春天的到来就已经倒下了。
任正非所说的“低作堰”指的是如何处理与运营商的关系。运营商是设备供应商的客户，也是衣食父母。作为制造商，必须高度关注、深刻理解运营商对网络设备的新诉求。与运营商形成共生的关系，用低价格减轻运营商的成本压力，让利给运营商，赢得信任与长期合作，最终定能取得合理的回报。
华为充分利用内部经验共享，在提出网络外包方案的同时，结合华为的产品技术优势，在“深淘滩，低作堰”宗旨的指引下，不断挖掘内部潜力，降低运作成本，不断追求更加准确的网络设计、更加可靠的物流保障和更加高效的项目管理，以业界一流的交付平台，为运营商提供网络总成本（TCO）的革新方案，为客户提供一站式服务，为客户创造最大价值。
华为为客户提供了一整套解决方案，成功地将客户和企业绑定在同一平台，除了初期的销售，还包括后续的产品升级、服务等。由于它抓住了客户的根本需求，其收入是刚性的，盈利是持续的，因此它能够战胜并超越比自己强大的竞争对手，在金融危机中逆势飞扬，成为行业中不折不扣的领导者。
构筑一流交付平台
自2008年金融危机爆发以来，全球很多行业都进入了深度调整期，电信行业也不例外。随着行业环境的剧烈变化，电信运营商纷纷转型以应对行业和市场的挑战。在这个行业转型的大背景下，华为对传统电信服务的网络进行了重新部署，本着“深淘滩，低作堰”的原则，用服务构筑业界一流交付平台而成功转身。
快速部署网络，为客户抢占市场先机
竞争的引入、价格的放开、资费的下降以及危机的影响，使得电信业正逐渐从传统电信业转型为信息服务业。电信运营商无论是要大举进攻“新兴市场”，还是深耕细作成熟市场，聚焦核心业务、迅速进入目标市场、提高收益率、降低网络TCO都是被关注的重中之重。同时电信业还承担着从缩小数字鸿沟到节能减排等一系列的社会责任。作为传统电信服务的网络部署服务则必须担起快速部署高性能网络，可靠的扩容和升级网络，以及携手电信运营商共同履行“绿色环保”的社会责任。同时，方兴未艾的电信投资，使得电信市场竞争激烈异常。
华为网络部署服务也要帮助运营商快速进入目标市场，加快投资收益的步伐。华为全球技术服务部副总裁李刚介绍，华为网络部署服务致力于帮助运营商构建网络基础、扩容或升级其通信网络。量身定做的工程总承包项目（Turnkey）、搬迁和电信安装解决方案能够满足不同运营商在不同市场以及不同生命周期阶段的不同需求。“快速部署”更是成为华为网络部署服务的首要目标和核心竞争力。就拿2009年上半年来说，华为网络部署服务共部署了26万多个无线站点，也就是说几乎每一分钟都有一个华为承建的站点上线。
2007年，华为在巴基斯坦全境密集交付了4000多个Turnkey站点；2008年，华为在中国电信C网搬迁项目中，创下了一个月内搬迁5000余站点的历史纪录；2009年，华为提前一个月为TeliaSonera在挪威开通了全球第一次基于4G网络的业务。无论是什么产品，无论是哪种交付场景，华为帮助运营商快速推出商用网络，抢得市场头筹。
安全的网络搬迁，为客户提升运维效率
尽管快速占得市场先机变得越来越重要，但高质量网络和良好的网络盈利能力依然是电信运营商维持终端用户忠诚度的关键。尤其在网络搬迁以提升网络性能的时候，一方面要保证现有网络平稳运行到最新业务上线，一方面网络搬迁也必须将对现网用户的影响尽量减至最小，才能避免用户体验下降以及用户流失。截至目前，华为已经在全球拥有了安全搬迁其他任何厂家网络的成功经验，成为当之无愧的“胸有成竹”做搬迁。
巴西是南美洲面积最大、人口最多的国家，同时也是南美最大的电信市场，拥有移动用户1.5亿，2009年新增用户3000万。目前巴西有四大主流运营商及众多的中小运营商，市场竞争十分激烈。
意大利电信移动公司（TIM）是意大利电信（TI）在巴西的子公司，巴西三大移动运营商之一，其移动网络覆盖巴西全境，2008年市场份额为巴西第二。为聚焦核心业务、降低运营成本、应对竞争日趋激烈的市场环境，从2005年开始，TIM选择移动网络运维外包。截止到2008年年底，有多家设备供应商及一家本土运维公司为TIM提供网络管理服务。
2009年年初，TIM希望通过新一轮招标，简化因多方提供网络管理服务而造成的复杂管理界面，同时提升运维效率、降低运维成本。最终，华为凭借持续的成本控制及网络质量高保障解决方案，赢得TIM在巴西8大区域中的4个区域网络（网络覆盖占巴西总面积的2/3）、近5000个站点的管理服务合同。
由以前的多厂商管理，到华为统一管理，切换时间只有短短的45天。项目组需要在极为有限的时间内搭建项目管理支撑平台，安排人员到位，完成400多名管理服务工程师的转移、招聘和培训；建立全国工单派发中心，建立运维流程及制度；完成备件转移，建立16个州的办公室及备件仓库，采购派发252辆车辆及585套大型工具。
确认交付切换时间点后，项目组联合TIM以交付时间点为终点建立交付时间轴，梳理交付工作要点、确定每项工作的完成时间、通过规范的计划管理，制定了整体项目交付计划，为TIM网络的运维切换做好了“亮剑”冲锋的准备。
双方根据整体项目交付计划，首先预判各个交付模块的风险点、重点难点，提前制定风险规避策略和突击侧重点，业务小组与领导组共同制定小组目标及完成时间和交付计划；采购业务小组按需求的轻重缓急和交付周期安排工机具、耗材的采购顺序；人力资源业务小组负责运维人员转移，并召集人力资源及法律专家制定薪酬福利体制；后勤业务小组负责向16个州派发工机具；管理服务交付专家团队（SWAT小组）负责派单中心的建立和运转。
在TIM和华为共同协作下，所有工作有条不紊地向前推进。通过严谨的制度和科学的项目管理措施，确保了管理服务团队高效建立，成功切换，为TIM网络今后的成功运维打下了坚实基础。
参考文选
深淘滩，低作堰
深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园，罗马水渠、澡堂，已荡然无存，而都江堰仍然在灌溉造福成都平原。为什么？
李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。
我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受20年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理。面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事，不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则：
坚决反对完美主义；
坚决反对烦琐哲学；
坚决反对盲目的创新；
坚决反对没有全局效益提升的局部优化；
坚决反对没有全局观的干部主导变革；
坚决反对没有业务实践经验的人参加变革；
坚决反对没有充分论证的流程进行实用。
我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司虽然这些年已从粗放的运作有了较大的进步，但面对未来市场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。
西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们20年来有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功。再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜、实事求是。这两条要领的表现，就是不断提升效率。
我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵还不够丰富。流程的上下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善，组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的、可值得信赖的程度，人们还习惯在看官大官小的指令来确定搬道岔，以前还出现过可笑的工号文化。工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。
面对未来的风险，只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲不逾矩，才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。深刻理解深淘滩、低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。
我们要继续发扬艰苦朴素的工作作风，英勇奋斗的牺牲精神，敢于自我批评，勇于改正自己的不足，天将降大任于斯人也。
（任正非2009年4月24日在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话）
更多课程招生简章请阅览公众号底栏~经营培训
更多线下学习信息可加微或关注微博和互动吧