没有调研就没有发言权

教员在《反对本本主义》中说：没有调查，就没有发言权。你对于某个问题没有调查，就停止你对于某个问题的发言权。你对那个问题的现实情况和历史情况既然没有调查，不知底里，对于那个问题的发言便一定是瞎说一顿。瞎说一顿不能解决问题是大家明了的，那么，停止你的发言权有什么不公道呢？没有调查，没有发言权。调查就是解决问题。你对于那个问题不能解决，那么，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。一切结论产生于调查情况的末尾，而不是在它的先头。

在工作中，决策拍脑袋，结果拍大腿的情况太常见，我们称之为“屁股决定脑袋”。存在这种现象，归根结底是对事物的历史情况、现状以及未来可能的趋势不甚了解。这种状况下的指挥，自然是瞎指挥，倘若能阶段性地取得成功，也是机会主义。

有些同志，工作中一遇挫折，就牢骚满腹，这是懦夫的表现。牢骚是解决不了问题的，迈开你的双腿，到业务一线去，到客户现场去，一定要相信现场有“神灵”。因为未出门时，脑袋是空的，出门后，就能带回各种解决问题的必要材料，把材料集合起来思考并加以分析，自然就有了解决办法。丰田公司有个“三现两原”的原则（现场、现物、现实、原理、原则）则很好地体现了这一点。即遇到问题：走到现场去，了解现物实际情况，分析现实问题发生的原理、根因，从而制定解决此类问题的流程原则。

在业务的日常工作中，常会遇到一些大客户所提出的各种超出自身现有产品功能需求，或者超出企业现有商务合作规则的各种问题，大多数人会认为“这客户太刁难”“这客户事事太多”，殊不知客户为何如此“刁难”和“事事”？运营不了解其中原因，自然做不好在运营层面对业务的支持；财务不了解其中原因，自然做不好在财经层面对业务的支持；法务不了解其中原因，自然无法合理地对业务的开展展开支持；物流不了解，自然也很难做到对客户满意的交付。如此林林总总，不出门的支持部门多了，给业务端带来的非但不是支持，反而是各种羁绊。当然，说到这里，并不是说一有问题，支持人员就一定要去跑现场，这也是企业运营成本中所不被允许的，这时候业务人员工作的重要性就不言而喻了。

业务人员要把客户提出如上问题的根因摸清楚，就要去找客户的研发人员、采购人员、财务人员、仓库人员、生产人员、售后人员甚至是客户的客户那里把需求的底层逻辑了解清楚，把期望要达到的需求的结果了解清楚，必要时发起多方会议以便对准需求和解决问题。当然，涉及专业度极高、重要度极高的事件，如果不能线上解决，支持人员跑一趟，也是值得的，这就需要业务人员做好评估。

如何做好行业市场调研

首先，行业调研是为了得出行业整体的发展趋势和普遍存在的行业痛点，以定出工作策略，解决客户问题。要做好行业市场调研，把行业内的客户加以分类：各类客户数量分别是多少，每类客户需求的共性有哪些，哪一类客户短期内更易于形成合作，哪一类客户更易于进行业务的复制，哪一类客户是行业品牌建树的标杆，各类客户分别采取怎样的业务模式。

其次，要了解客户下游所服务的行业。各行业业务占比情况，目前处于处于行业周期的哪个阶段，各行业未来的发展趋势，基于各行业趋势穿透至企业层面对产品的需求是什么，哪些行业有高增潜力。

再其次，要做好上下游生态圈的调研。把行业内主要上下游企业做好分类，各企业目前的市场格局，主要在合作的大客户有哪些，各企业目前所面临的市场痛点有哪些，每家行业立场如何，哪些更易于我们加以团结。

最后，要做好重点客户内部调研，基于客户的产品对其内部情况进行梳理。如设备制造类客户，各机型年产销量分别是多少，各机型主要在用的竞品品牌有哪些，统共算下来，某类部件年度的采购容量是多少，各竞品占比分别是多少，各主要机型的产品负责人是谁，哪些机型短时间内可以有合作契机，哪些机型要做中长期计划，客户内部是怎样的组织架构，核心决策者有哪些人员，核心决策者有怎样的履历，同品供应中处于怎样的立场，各机型的产品、生产、仓库、财务负责人分别是谁等等。

当以上情况做到熟稔于心时，遇到紧急情况，便不再慌张，便可以彻底抛弃紧急情况拍脑袋结果拍大腿，就能做出正确的判断和决策。