作为小罐茶首家引入的营销咨询公司,我们具体做了哪些关键决策?

01. 关于我们与小罐茶合作的三个追问

在我们陆续发布了与小罐茶合作的，四个营销咨询案例的系统复盘后，后台收到了大量读者的追问，焦点集中在三个问题上。

第一，为什么第一次见面，就聊了8个小时左右，小罐茶就把所有在运作的项目都签给了定类？

杜总自己就是营销天才，也聊过很多知名的营销咨询公司，都没有达成合作，为什么跟定类初次见面，沟通了8个小时后，就快速做出了合作的决定。我们到底是用什么打动了杜总？

第二，之前小罐茶在口粮茶领域屡屡受挫，为什么小罐茶与定类一起，却跑通了小罐茶园项目？

大品牌如何做好生活茶，这不仅是小罐茶面临的问题，也是所有茶叶品牌面临的综合问题。能否跑通，不仅取决于品牌和产品维度，更重要的是如何转变门店经营思路、如何改变运营逻辑。

第三，定类为什么能成为小罐茶第一家引入的营销战略咨询公司？

“定类是一家特别的营销咨询公司，沟通的思路和别人不一样。”是杜总对我们的评价。这就是定类所践行的营销科学化的意义所在。我们认为，营销的科学分析能力：有效的预判价值+合理的归因能力，才是体现营销价值的地方。

02.

2022年我和杜国楹杜总第一次见面，聊了什么？

杜总很传奇，从背背佳、好记星到E人E本、8848再到小罐茶，5次创业连续成功……他约我们在2022年的十一假期见面，作为一个小罐茶的用户以及自身对杜总创业经历的好奇，我抱着学习交流的心态就赴约了。

我很熟悉杜总的经历，所以在我们交流中，第一个比较尖锐的问题就是，“您是否还准备换行业？”杜总的回答非常迅速“不换了，小罐茶在黄山脚下投资的超级工厂就是自己的压舱石。”

在交流了一系列关于茶行业的大问题后，聊到小罐茶面临的发展卡点，我们所做的第一个判断就是：小罐茶由闪击战局面，进入了阵地战环境。两者之间的竞争维度、能力要求、动作部署等，都是完全不一样的。如果我们还是用闪击战的思维，去打阵地战的仗，这是打不赢的。这是小罐茶这家企业，不擅长的“深水区”，跟以往的闪击战快进快出的要求不同，阵地战是需要贴身肉搏的。

杜总问我：“觉得小罐茶贵吗？”我本身知道茶行业的价格体系，也清楚的知道在“大师作”风波之后，大部分用户觉得小罐茶卖得贵，而且还是智商税。

我的回答很直接：“按照小罐茶的知名度，产品可以卖得更贵。”贵和便宜，从来不是绝对的，而是价值的市场认同程度。产品是否稀缺？对于不同需求的客户，是否有对应的产品去满足需求？同行是如何定价的？从这些维度来分析，小罐茶份价一千的定价，确实还有上升的空间。

大师作的问题，也困扰了小罐茶很久。讨论这个问题的时候，我的直觉性判断：“大师作”是优质的品牌资产，小罐茶需要深化应用，找到更加合适的应用形式，不能被舍弃。后续市场走访研究时，从消费者到经销商，都印证了我的这一判断。

03. 小罐茶：从闪击战到阵地战的转型

a、问题定性：

我们提出的：闪击战与阵地战的战略差异，找到了小罐茶发展到现阶段，面临核心问题的归因主体。从团队基因来看，小罐茶首次走入类别深水区，这是此前团队没有经历过的局面。对于类别发展周期的判断和掌控力，是需要定类团队，辅助小罐茶团队升华补充进去的。

b、达成目标：

营销战略成果：建立“阵地战”系统，走出“闪击战”误区。系统性结构化分析研究，原叶茶类别现状，以及小罐茶品牌面临的客观问题。从产品+价格+渠道+需求等维度，进行有效调整。做对宏观判断，做准内部梳理，做好内功提升，做足市场优化，做优门店盈利。从品牌总部到门店终端，从根源提升品牌营收能力。延伸预判出小罐茶馆商业形态，提前布局发展。

战略转向：内生出长期主义基因，制定“持久战”的全新作战方针。解决小罐茶可持续发展、深化发展的方向和路径问题。

小罐茶此前的成功，基本都靠“闪击战”模式。杜总在之前的创业里，很擅长找那些竞争还不大的品类，然后靠中心媒体高强度投放，短时间把用户聚起来，快速把营收做上去，等竞争激烈之前就撤了。

新战略年会宣导

c、战略实现路径拆解：

产品战略：从“好礼品茶”到“好茶好礼”

小罐茶在深耕10年后，是在中高端礼品茶类别兑现了需求，而在中高端饮品茶消费群体中，并没有很好的实现需求兑现，甚至可以说是基本没有进入到这个类别中。文化和正宗的回归，就是为了兑现，这一部分的消费需求。对于同类品牌来说，这一市场是红海，但是对小罐茶品牌来说，一定是新的蓝海市场。

2023年推出了限量2000盒、定价3000元的白茶产品，产品广受爱茶人士追捧，很快销售一空。

资产保留：从“大师作”到“大师级中国茶”

在企业总部访谈中，我们从销售、市场到法务、财务等等端口，分部门去筛查评判；在市场走访中，对不同区域的代理商、门店老板和店长分别进行验证；同时，在对同类友商走访时，也在不断评判大师的价值。

我们在做这些工作时，不是简单的去评判，一句广告语能否继续用，而是在求证另一件更大的事情：大师是不是原叶茶类别内，高价值的认知资源。同时也在判断，网络舆情对线下消费者购买的影响，以及购买群体的在乎程度。最终我们做出一致性判断：大师不仅是小罐茶品牌的核心资产，同时也是原叶茶类别的优质价值认知锚点。

最终，大师基因，在小罐茶品牌中得以保留。因为，在消费者认知中，大师就是最高级别的等价物。是正向的认知：“大师的东西，一定是好东西。”信息效率非常之高。

👇点击下方链接，系统了解小罐茶营销战略咨询案例：

中高端茶品牌新打法：小罐茶挖掘出错位竞争机遇，精确捕捉原叶茶类别蓝海

04. 年迹老茶：专业圈子的生意逻辑

a、问题定性：

如果说母品牌项目帮小罐茶把阵地战的架子搭起来了，那年迹就是我们真正进到专业茶圈里打的第一仗。定类通过系统分析，解决了原叶茶类别里最难解决的一个类目。

年迹是小罐茶推出的高端老茶品牌。我们接手的时候，产品已经上市了，包装做得挺好，市场反馈也不错。但往里一看，问题挺明显的：年迹和小罐茶在原有渠道里卖的是同一批客户，价格带也重叠，两个牌子加起来增量不到10%。其实，就是在抢同一拨人的生意，没带来新客群。

还有一个很纠结的点：年迹到底该叫“年份茶”还是“老茶”？这两个词在消费者心里差别很大，往哪个方向走，后面的路完全不一样。

b、达成目标：

定类帮年迹实现了什么

基于上述判断，我们对年迹做了战略和产品上的调整。战略定位从“改变小罐形式”调整为“建立正宗化的老茶系统和标准，在消费者端口形成正宗认知，以圈层形式向外扩散”；产品形态增加了单泡装，实现了“低购买价格、高认知价值”的心理锚定。

同时，我们叫停了内部已经准备投入的6000万大传播计划。结果证明了这个判断：项目整体ROI达到1:110以上，实得净利6000万，辅助决策直接帮助企业节省了6000万营销费用；产品端实现了50%以上的增长。

c、战略实现路径拆解：

深度了解专业玩家心理

定类团队辗转15个城市，投入研究经费超百万，购买了大量茶叶和茶器，从千元一斤喝到封顶几万元一斤，从门店到资深玩家以及制茶大师，从本品到竞品，一家家暗访，付费喝茶了解情况，深度洞悉专业茶玩家们的心理需求。结论很清晰：年迹不是“年份茶”，而是“老茶”。“年份茶”只是一个时间概念，“老茶”代表着稀缺、陈化价值、专业圈层的身份符号。这一看似细微的差异，决定了品牌完全不同的发展路径。

产品战略：符合老茶系统标准

战略定位从“改变小罐形式”调整为“建立正宗化的老茶系统和标准，在消费者端口形成正宗认知，以圈层形式向外扩散”；产品形态增加了单泡装，实现了“低购买价格、高认知价值”的心理锚定。

在节奏把控上，我们做出了一个反常识的判断：当时年迹内部已经准备投入6000万预算进行大规模传播推广，从上到下资源都已倾斜。我给出了明确的回答：这笔钱不能花在年迹上。评判标准只有四个字：违背规律。

专业的、中高端的、属于玩家群体的茶，是不能通过普遍性的大传播，去让玩家群体进行认知的，反而会因为花了钱、做了大投放后，起到反效果。大传播违背了，玩家群体信息接收的路径规律。

复盘来看，定类在年迹项目上做了其他公司没做、也很难做到的三件事：一是投入百万级别的实证研究经费，深入专业茶圈进行洞察；二是敢于叫停企业已经投入大量资源的6000万传播方案；三是给出了“年迹做慢、小罐茶园做快、小罐茶做稳”这一符合类别发展规律的节奏判断。

商业发展的快与慢，通常不取决于品牌意愿，而是要符合类别规律，才能事半功倍。

👇点击下方链接，系统了解定类和年迹的营销战略咨询案例

基于阶层化需求，年迹（小罐茶）给出专业原叶茶品类，品牌发展的新方案｜年迹x定类案例复盘

05. 小罐茶园：口粮茶的正确打开方式

a、问题定性：

在定类与小罐茶合作的项目中，小罐茶园是最具战略转折意义的。它回答了一个行业级难题：为什么中国茶企做口粮茶品牌，特别难跑通？

这个问题的答案，藏在品类的结构性矛盾之中。中国原叶茶行业，消费人群是金字塔形——底层是海量的日常自饮人群，上层是少量的高端礼品与专业茶客；但品牌的产品供给却是倒金字塔，大家都往高处挤，底层市场几乎空白。小罐茶自己也不例外，此前内部孵化的口粮茶品牌均未跑通。

为什么别人做不成？因为口粮茶品类的运作逻辑与高端礼品茶截然不同。八马茶业在口粮茶方向同样投入大量资源，但当走访上百家八马门店后我们发现，高端礼品茶的渠道体系、店员能力、品牌认知，天然不适合运作低价高频的口粮茶品类。这不是钱的问题，是基因上就不对路。

b、达成目标

小罐茶园带来的变化是逐步发生的，门店流量提升50%+，盈利能力翻倍增长。销售模式由节日礼品，转变为节日零售日常一体化销售。渠道的持续盈利能力被激活，提振加盟商信心，辅助招商转化。

c、战略实现路径拆解

定类介入小罐茶园项目时，我们做对了三件事。

第一件事：厘清口粮茶品类的真实需求。

在一次外地走访中，跟一位山东的出租车司机攀谈。他一个月挣4000元左右，花在茶叶上的钱不到一百，喝的大概是400-800元/斤的茶。对于这一收入群体来说，400元斤价的茶就算普通的茶，而喝800元一斤的茶，就算是好茶。

那么小罐茶所推出的口粮茶的价位，正好切中了这一群体的需求，也就是平价茶里，亦有阶层的实际现象。

这个细节揭示了一个被行业长期忽略的事实：口粮茶的核心消费群体对价格极敏感，对品牌极度不信任，不是不想买品牌茶，而是不知道买哪个牌子靠谱，又怕花冤枉钱。一个百元左右、品牌可信的产品，对他们来说是“低风险尝试”的入口。

基于这一洞察，我们系统研究出了5个平价茶的价格带，小罐茶园通过不同系列，完成了其在不同价格档位的产品铺设。充分覆盖零售生活茶类别，多样化的需求类型。同样，也包含礼品需求。

第二件事：解决渠道体系的思维错位。

小罐茶园落地过程中，最大的阻力来自内部渠道。熟悉卖1000元客单的店员，不擅长也不愿意卖100元客单产品，一是怕影响高客单售卖，二是也觉得费劲儿不赚钱。高端礼品茶的店里，大家习惯的是低频率、高客单，口粮茶要的是高频次、低客单、多推荐，两种模式之间差得挺远。

我们的解法不是简单地说“你们要改变”，而是通过现场调改来验证、用数据说话。在走访各区域门店时，我们现场调改，门店流量立刻提升了50%以上，盈利能力翻倍增长，70%以上shopping mall门店实现盈利。每月销售小罐茶园的利润足以能覆盖住一家门店的水电运营费用。基层渠道的人看到真有效果，才慢慢愿意跟着做。

小罐茶园不是来抢礼品生意的，就是给店里拉日常客流的。有人今天花99块买罐口粮茶，喝着觉得还行，等过年过节要送礼了，自然就会想起小罐茶的高端礼盒。

第三件事：对口粮茶品类进行系统性重构。

定类没有停留在“出一个新产品、做一波推广”的层面，而是从产品体系、定价逻辑、终端怎么摆、消费者怎么获取信息，这四个维度是一起搭配进行的。用不同的产品系列把价格梯度拉开，在店里做到系列和产品之间能看出区别，客人逛着不晕，想买什么价位的也清楚。茶叶这种产品，信息很不透明，但如果做到价格清晰，品质优秀，不怕消费者不买单。

后来看，小罐茶园在小罐茶体系里活成了第三长的品牌。在口粮茶这个领域做出品牌力，以前行业里很少有人做到。

回看这个项目，为什么定类协助小罐茶做成了「小罐茶园」而别的品牌做不成？因为定类没把口粮茶当成小罐茶的“便宜版”来做，而是把它当做一个独立的、消费逻辑完全不同的新品类。口粮茶有自己的品牌规律，消费者对价格敏感，又不那么信任品牌，渠道得从“卖大单”转向“跑量”；把“值得日常喝的品牌茶”这事想明白了，这个生意才能跑通。

小罐茶以前自己没做成，不是资源不够，是思路不对。就像茶几味的失败就是基础逻辑没想通，用做高端礼品茶的方法论去尝试口粮茶品类，肯定不行。定类带来的，正是对不同品类、不同阶层消费的拆解，以及怎么把这些拆解落到实际方案里去。

👇点击下方链接，系统了解定类和小罐茶园营销战略咨询案例：

走出原叶茶品类陷阱，小罐茶园给出零售生活茶正确解法｜小罐茶园x定类营销咨询案例复盘

06. 泡茶机：叫停背后的判断逻辑

a、问题定性：

泡茶机是小罐茶在茶品类之外的另一重要布局。定类介入前，项目团队已研发两年多，申请了系列专利，原型机都已经打版完毕。那时候项目已经箭在弦上了，团队士气很高，生产计划也都排好了。

交流中，我们直接指出了现有泡茶机的使用问题、场景问题及人群问题。这个判断不是临时起意。定类此前已做过泡茶机相关品类研究，同时我作为胶囊咖啡机首批用户，也是多种咖啡机的长期使用者，对家电品类有自己的理解。

第一次否定后，杜总几乎全部接受了建议。然而一年之后，当团队开发出新版产品、生产计划即将启动时，我们第二次叫停了项目，这一次是在大货生产前夕。

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为什么叫停？核心原因有三个。

第一，品类的历史规律已经证明了这个方向走不通

我们对toC泡茶机类别做了深度分析：不论从哪个角度切入的企业，到后来几乎都做“死”了，只有少部分转移到toB端口或做OEM代工。这是不争的市场事实。如果小罐茶泡茶机沿着既定路径走下去，大概率与其他同类一样，“上线媒体热闹，上市就得考虑清货”。

第二，当时的设计缺少现代智能家电的核心要素

现代家电，一定要有交互感。这个结论从小米的智能冰箱就能看出来，2018年上线了一款嵌有21 英寸触摸屏的冰箱，直接引爆了当时的智能家电市场。原因也很简单，人们天然就是更喜欢屏幕交互，这是提升体验感最好的方法之一，灯光更是智能表现的核心元素。没有好的氛围灯，没有大屏，它就很难成为现代家居场景中有吸引力的产品。

如果一味走摩登精致感家电的路子，注定只会服务一小部分人群，泡茶机路径和咖啡机的发展路径也有相似之处。转换一下思路，那么泡茶机的问题就是显而易见的。

第三，企业容易把现有资产当成包袱

从小罐茶的视角看，现有渠道和客群当然是优质资产。但问题是，如果一个新的项目完全依托于现有渠道和群体，那一定会出问题。

我们在提案时反复强调过一个判断：新项目得沿着品类自己的规律来走，不能因为内部有资源就硬往里面塞。企业现有的资源，只能是锦上添花，不能雪中送炭。

很多企业家和团队容易忽略一件事，固有的渠道和新项目要面对的人群，到底匹不匹配？有没有冲突？另外，不考虑渠道的运营负担，塞进去的品类越多，运营效率就越低。