据说，伟大的古代科学家阿基米德说过：“给我一个支点，我就能撬动整个地球。”对于企业而言，这个支点就是集中经营的领域，是它让企业拥有一根能够撬动整个地球的杠杆。因此，集中经营的决策是一个至关重要的决策。在很大程度上讲，它把“我们的事业是什么”的界定转化为实际的投入。

关于市场地位的决策，是构成营销目标基础的另一项重要决策。很多企业宣称：“我们要成为领导者。”还有些企业宣称：“我们不在乎市场份额，只要销售额增长就行。”这两种说法，听起来都有道理，但都是错误的

一、顾客即企业

对企业的分析（也就是分析其成果区、收入、资源配置和领先优势、成本核心与成本结构）回答了“我们现在做得如何”的问题。但是，我们怎么知道自己在做正确的事情呢？换言之，我们企业经营的是什么，我们企业应该经营什么？这个问题呼唤的是一种不同的分析，一种从外部视角看待企业的分析。

企业经营是一个过程，在这个过程中，企业将一项资源（独特知识）转化为一种贡献，为市场带来经济价值。企业经营的目的是创造一种叫“顾客”的人，是向一个独立的外部人提供某种他本来也可以选择不买，却愿意用自己的购买权来交换的东西。不管哪家企业，唯有知识（完全垄断的情况除外）方能赋予其产品以领先地位，而这是企业成功和永续之所寄。

二、市场现实

这一切对做企业的人来说都不算什么新闻了。“市场营销观”已经被大肆宣传了十余年，它甚至博得一个很炫的名称——整体营销（the totalmarketing approach）。

并不是所有冠以此名的事情都配得上这个称呼。“市场营销”已然是一个时髦的词语，但是殡葬人员即使被称为“入殓师”，挖坑的照样还得挖坑，只是丧葬费用增加了。许多销售经理改换名头叫“市场营销副总”，随之而来的不过是成本和薪资双双上调罢了。

今天许多所谓的“市场营销”充其量不过是有组织的系统化销售活动，其主要工作就是协调整合——从销售预测到仓储与广告宣传。这么做固然有好处，但其出发点仍然是我们的产品、我们的顾客、我们的技术。出发点仍在内部。

即便如此，我们还是颇费了一番工夫来了解市场营销分析之于一家企业的意义何在，以及如何做市场营销分析。

首先，来看看我们最有可能遇到的一些市场营销现实：企业内部的人以为自己很懂顾客和市场，这种想法实在是谬以千里。真懂顾客的唯有一人，即顾客自己。我们只有请教顾客、观察顾客、努力理解顾客的行为，才能看清他是谁，他做什么，他怎么买东西，买来东西怎么用，他期待什么，他看重的价值是什么，等等。

顾客很少只是因为你想卖他们就买。原因之一当然是谁也不会为一个叫“产品”的东西花钱，能让他们花钱的是满足感。但是，谁也无法制造或者提供这样的满足感，顶多只能出售和交付获得满足感的手段或工具。

上述做法的一个必然结果就是，那些被制造商视为直接竞争对手的产品或服务，并不足以界定它到底在竞争什么，以及在与谁竞争。制造商看到的竞争产品或服务好像很多，其实远远不够。

另一个重要的推论是，制造商或供应商认为的产品的最重要的特性——就是它们说到“质量”时所指的那些东西——对顾客来说可能并不是很重要。生产这个产品可能既费事又费钱，但顾客丝毫不会为制造商的辛苦所感动。他唯一的问题是（也应该是）：“这对我有什么用？”

我们不得不假定顾客都是理性的。只是他们的道理出自自身的处境，未必也是制造商的道理。假定顾客是非理性的（这种观点最近很流行）和假定顾客与制造商或供应商有（或应该有）相同的道理，都是十分危险的错误。

对市场而言，没有哪一个产品或公司重要到缺之不可。哪怕是最昂贵和最抢手的产品，也只是全部可选择产品、服务、满足感构成的组合的一小部分。就算顾客想到它，最多也只是略有心动罢了。顾客也不会把哪个公司或行业挂在心上。市场没有社会保障，没有论资排辈，没有老龄伤残退休金。市场是个无情的东家，就连最忠心的仆人也会被它打发掉，而且领不到分文遣散费。如果一家大公司突然土崩瓦解，雇员、供应商、银行、工会、公司所在地和政府会乱作一团，市场却不会激起一丝波澜。

做企业的人对此难以接受。自己做的事情和生产的东西在自己眼里不用说都是很金贵的。做企业的人必定会视自己的公司和产品为中心，可顾客通常丝毫看不到这些。

到目前为止，所有表述都意指我们知道自己的顾客是谁。然而，市场营销分析却不得不基于这样的假设，即企业通常不知道顾客是谁，而是必须去把他们找出来。不是“付钱的人”，而是“做出购买决定的人”，后者才是顾客。每一层顾客都有不同的需要、欲求、习惯、期望以及价值观念，等等。你得方方面面都让他们心满意足，这样他们至少不会给某桩采购投否决票。

可是如果某家企业或某个行业没有可识别的顾客怎么办？许多企业都没有一位或一群可以称为“我的顾客”的人。

站在外部视角，我们不应只从一个维度来看企业，而是要从三个维度来看，不仅要问“谁来买”，还要问“在哪里买”以及“买来做何用”，这样一来，每家企业都能被界定——是服务于顾客，还是服务于市场，抑或是服务于最终用途。但是，某家企业到底适用三个维度中的哪个？这个问题未经研讨是无法回答的。因此，企业的每一项市场营销分析都应涉及这三个维度，以便找出最适合的那一个。顺便说一下，这就是为什么在前面的章节中“顾客、市场、最终用途”这些表述频繁出现的原因。

人们一次次发现：①企业内部的人认为极不适合的维度（如造纸公司的顾客或最终用途）实则是非常重要的；②将一个维度的分析结果与另一个维度的分析结果叠加（如从纸张最终用途、纸张市场和用纸顾客对造纸公司做分析），可以得到有力且富有成效的洞见。

即使顾客的身份一目了然，企业通过分析产品（或服务）的市场，或者分析产品（或服务）的最终用途来对自己检视一番也是有益处的。唯有如此，企业才有把握明确界定它带来的是哪种满足感，为谁带来满足感，以及如何带来这种满足感。往往也唯有如此，企业才能决定自己的未来将取决于哪方面的发展和哪些要素。

这些市场现实引出一个结论：与一家企业有关的最重要的问题，都是那些渗透在消费者现实世界的问题，在那个世界里，几乎看不见制造商和其产品的身影。

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