提到乔布斯，第一反应往往是产品、审美、发布会、极致体验。

但如果只从这些角度理解他，其实会错过他更底层的一种能力：他非常擅长在一个看起来已经被定义好的市场里，重新找到一个正在形成的新市场，并把自己的产品放到那个新市场的中心。

最近看到一段乔布斯在 NeXT 时期的内部讲话，讨论了 NeXT 的市场策略。相比那些更广为人知的发布会片段，这段视频没有太多情绪渲染，也没有什么金句式表达，但它非常清晰地展示了乔布斯是如何思考市场、用户、竞争和营销的。

这段内容真正有价值的地方在于其清晰地呈现了一家公司如何找到自己的战略位置。

先回答最基本的问题

乔布斯在开头先提出了三个问题：

我们的目标客户是谁？他们为什么会选择我们，而不是竞争对手？我们应该通过什么渠道触达他们？

这三个问题看起来很普通，甚至有点像任何市场会议都会问的问题。但乔布斯厉害的地方在于，他没有停留在抽象回答上。

他说，这些判断并不是坐在会议室里想出来的，而是过去一段时间大量接触客户、听销售反馈、看数据、反复思考之后形成的。

这其实是很多公司容易忽略的地方。

企业经常会先从自己出发：我们的产品有什么功能，我们的技术有什么优势，我们的品牌应该怎么表达。但乔布斯的推理起点很清楚，他要先弄明白客户是谁，以及客户为什么需要进入这个选择。

产品价值不能只从产品本身推导出来，它必须回到客户正在经历的变化里。

市场机会常常藏在旧分类的裂缝里

NeXT 当时面临一个很尴尬的问题。

它到底是一台更容易使用的工作站（work station），还是一台更强大的个人电脑（PC）？

从技术上看，它有 Unix、多任务、网络能力和强大的开发环境，所以它像工作站。

从体验上看，它有更好的图形界面、应用软件和易用性，所以它又像 PC 和 Macintosh。

如果按照原有市场分类，NeXT 会一直陷在这个问题里：我们到底属于哪一个品类？

乔布斯后来的关键发现是，工作站市场本身正在发生分裂。

过去的工作站主要服务科学家和工程师。但一个新的市场正在出现：出版、医疗、数据库应用、高等教育、法律等专业人群，也开始需要工作站级别的能力。

这些人不是传统意义上的工程工作站用户。他们不一定关心硬核计算性能，也不一定属于科学和工程场景，但他们需要更强大的开发环境、更复杂的网络能力、更好的桌面应用体验。

乔布斯把这个新市场称为 professional workstation。

这个判断非常关键。因为一旦这个新市场被定义出来，NeXT 就不再需要在“PC”和“传统工作站”之间摇摆。它可以成为这个新市场的代表性产品。

这也是乔布斯市场思考里非常重要的一点：市场并不总是按照既有品类名称存在。很多真正的机会，往往来自一个大品类内部正在发生的分化。

如果一个企业只问我们属于哪个品类，就很容易被既有竞争格局限制住。更重要的问题是：这个品类内部有没有新的需求正在长出来？有没有一群用户开始用新的方式理解这个产品？有没有一个新的选择标准正在形成？

比如今天的 AI 录音笔，如果只把自己放在录音笔市场里，那竞争就会变成音质、续航、价格和便携性。但如果观察用户使用场景，会发现新市场正在涌现：会议纪要、知识管理、跨语言沟通、行动项整理。

这时产品就从一个智能的录音笔变成一种个人信息处理的终端工具。

市场的重新定义，会直接改变产品的表达方式、竞争对手、用户价值和增长路径。

真正重要的不是当前市场的大小，而在于谁正在迁移

乔布斯并没有只说 professional workstation 是一个新市场。他进一步解释了这个市场为什么会增长。

他认为增长来自两类人。

一类是 PC 和 Mac 用户。他们原本使用个人电脑，但开始需要更复杂的网络能力、更强的开发环境和更专业的应用能力，所以会向工作站升级。

另一类是使用大型机终端或终端模拟器的人。他们原本依赖大型机系统，但希望把数据库应用搬到桌面工作站上，以获得更快的开发速度、更好的用户界面和更高的经济性。

这个部分很有启发。

很多公司做市场分析时，会非常关注市场规模、增长率、渗透率。但乔布斯更关心的是：用户正在从哪里迁移过来。

一个市场有没有机会，不只是看它现在有多大，还要看用户是否正在离开旧方案，进入新方案。

迁移通常意味着旧方案已经不能满足新的任务了。

以人体工学椅为例，如果只看办公椅市场，我们会看到很多行业数据、价格段、竞争品牌。但更重要的问题是，用户为什么会从普通办公椅、餐桌椅、游戏椅，甚至沙发办公，迁移到人体工学椅？

很多时候，用户并不是因为突然理解了腰托参数，也不是因为对椅子设计产生兴趣，而是长期居家办公之后，身体不适开始影响工作效率和生活质量。旧的临时坐具不再适合新的工作方式，所以迁移开始发生。

这样一来，品牌的表达重点就会变化。

它不只是要证明自己是一把更好的椅子，而是要帮助用户完成从临时办公状态到健康工作系统的升级。

乔布斯的思路在这里非常清楚：找到迁移路径，才真正找到增长发生的位置。

用户进入新品类，一定有强理由

当乔布斯定义出 professional workstation 这个市场之后，他继续往下追问：这些用户为什么要进入这个新类别？

他总结了几个理由。

首先，客户需要开发 mission-critical 的自定义应用。也就是说，这些应用对业务非常关键，不能随便用通用工具凑合。

其次，这些应用高度依赖网络，需要 PC 和 Mac 当时无法提供的复杂网络能力。

再次，这些应用往往和数据库相关，需要桌面系统能够连接大型服务器、主机或 SQL 数据库。

这几条理由很具体，也很克制。

乔布斯没有急着说 NeXT 有多强，也没有先罗列产品功能，而是先解释客户为什么需要这样一种新东西。

这点非常重要。一个新品类能不能成立，不能只靠概念，也不能只靠技术领先。它必须对应用户越来越重要、但旧工具越来越难完成的任务。

很多 AI 硬件今天都会遇到类似问题。

如果只是把 AI 加进硬件里，用户未必有强购买理由。AI 总结、AI 对话、AI 推荐、AI 翻译，听起来都很先进，但未必足够让用户改变习惯。

真正的问题是：用户为什么必须进入 AI 硬件这个新类别？

比如 AI 耳机，如果它只是耳机加上 AI 功能，可能只是一个加分项。但如果它面向跨国销售、海外留学生、国际会议参与者，它要解决的任务就非常清楚：在移动场景中实时理解外语、记录重点、降低跨语言沟通压力。

这时用户购买的就不是 AI，而是更顺畅的跨语言沟通能力。

新品类的成立，最终依赖的是任务强度，而不是技术新鲜感。

优势要和购买理由对齐

这段视频里最精彩的部分，是乔布斯发现 NeXT 相对 SUN 的优势，刚好对应用户进入这个新市场的理由。

客户需要开发自定义应用，而 NeXT 的开发环境很强。

客户需要生产力应用，而 NeXT 的应用体验更好。

客户未来会重视团队协作和群体生产力，而 NeXT 的多媒体、易用性和网络能力更适合表达这种价值。

这就是战略上最理想的状态：用户为什么进入这个市场，正好也是你为什么能赢的地方。

很多企业会习惯性地把所有优势都讲出来。一个产品有十个卖点，就希望十个都出现在传播里。结果用户看到的是一堆信息，却很难记住到底为什么应该选择你。

乔布斯的思路更加集中。

客户进入这个市场有几个核心理由，而 NeXT 只需要在这些理由上证明自己比竞争对手更强。

这对今天很多品牌仍然适用。

比如智能猫砂盆，可以讲自动铲屎、除臭、APP 控制、安全感应、大容量、低噪音。但用户为什么会从普通猫砂盆迁移到智能猫砂盆？可能核心原因只有几个：不想每天铲屎，希望减少照护负担；担心猫咪健康，希望通过排泄数据发现异常；多猫家庭管理复杂，需要更稳定的系统。

如果一个品牌的优势刚好是清洁稳定、健康监测准确、多猫识别能力强，那么它就不应该平均讲所有功能，而应该围绕这几个核心购买理由建立表达。

有效的定位不应该把所有优点都展示出来，而是让用户清楚地知道：在他最在意的那件事上，你是更好的选择。

竞争对手有时也在帮你教育市场

乔布斯对当时自己最大竞争对手 SUN 的看法也很有意思。

他说，当 NeXT 和 SUN 都在说服 PC、Mac 用户以及终端用户进入 professional workstation 这个新市场时，SUN 在某种程度上是朋友。因为 SUN 也在花钱教育用户，让他们理解为什么需要进入这个类别。

但一旦用户决定进入这个类别，SUN 和 NeXT 就会变成最直接的竞争对手。

这是一种很成熟的竞争观。

在新品类早期，竞争对手不一定只是在抢你的客户，它也可能在帮你教育市场。因为这个阶段最大的障碍，往往不是用户选择谁，而是用户还没有意识到自己需要这个新品类。

所以竞争其实分成两个阶段。

第一个阶段，是让用户相信这个新品类有价值。

第二个阶段，是当用户进入选择集之后，让他选择你。

比如 AI 眼镜，如果用户还不相信这个品类有价值，那么所有 AI 眼镜品牌都在共同完成一件事：让用户理解眼镜可以不只是拍照设备、显示设备，或者传统穿戴设备，而是一个随身的信息理解入口。

竞品越多，有时反而越能加速品类被看见。

但当用户已经决定要买 AI 眼镜，竞争就变成另一件事：谁的交互更自然，谁的场景更高频，谁的生态更完整，谁能让用户形成真正的依赖。

这个区分很重要。很多品牌会过早陷入品牌间竞争，却忽略了市场还没有被教育完成。结果传播只是在和竞品争夺一个很小的既有用户池，而不是一起把整个市场做大。

好的营销，本质上是一种教育

乔布斯在视频里引用了 Regis McKenna 的观点：最好的营销是教育。

这句话如果放在今天，依然非常准确。

这里的教育，不是做知识科普，也不是把用户当作不懂的人去灌输信息。它更像是帮助用户逐渐建立新的问题意识、新的品类认知和新的评估标准。

普通营销常常是在解释产品已有卖点。

更高级的营销，是改变用户理解问题的方式。

乔布斯很清楚，客户一开始可能只关心自定义应用和生产力应用。但随着销售周期推进，客户会逐渐理解 interpersonal computing，也就是通过桌面计算提升团队协作效率的价值。

这说明客户认知不是一次完成的，而是在销售、Demo、客户案例、软件营和具体使用场景中被逐步建立起来的。

这对很多新兴产品尤其重要。

比如消费级 3D 打印机，如果只是讲速度、精度、材料和稳定性，用户会把它当成一台制造设备来评估。但如果品牌能够让用户理解：3D 打印正在从工程师工具，变成家庭创作者、手办玩家、小型工作室和教育用户的创造力工具，用户的评价标准就会改变。

他不再只是问这台机器参数如何，而会开始思考自己能用它创造什么。

这就是教育型营销的价值。它让用户换一种方式看待自己的需求。

这套方法论可以怎么总结？

如果把这段视频里的思考压缩成一套方法，我会总结为六个步骤。

第一步，从客户一线和真实数据出发。不要急着定义产品，先弄清楚真实客户是谁，他们怎么使用产品，为什么购买，为什么犹豫，又在拿你和谁比较。

第二步，重新切分市场。不要被原有品类困住，观察大品类内部是否正在出现新的用户、新的场景和新的标准。

第三步，找到用户迁移路径。市场机会不只来自规模，也来自用户从旧方案向新方案迁移的过程。

第四步，提炼用户进入新品类的强理由。用户通常不是因为技术新而购买，而是因为旧工具无法继续完成某个重要任务。

第五步，把自身优势和购买理由对齐。不要平均展示所有卖点，而要证明在用户最在意的几个理由上，你比竞争对手更值得选择。

第六步，用教育型营销建立新的评估标准。通过内容、销售、Demo、案例和场景表达，让用户逐渐进入你的优势语境。

这套方法并不复杂，但非常难做到。因为它要求企业暂时放下对自身产品的执念，先去理解市场结构、用户迁移和竞争格局。

结语

乔布斯这段视频真正令人惊艳的地方，并非他讲了多么华丽的战略语言，而在于推理非常扎实。

他先发现一个新市场正在从旧市场里分裂出来。再解释为什么用户会向这个市场迁移。

接着说明用户进入这个市场的核心理由。最后证明 NeXT 的能力刚好命中这些理由。

这就是一套完整的市场战略。

好的战略不是把产品包装得更漂亮，也不是为品牌找到一句更动听的口号。好的战略首先要回答一个更根本的问题：我们到底要在哪个正在形成的市场里获得胜利？

当这个问题被回答清楚，产品、营销、销售、渠道和内容才会真正指向同一个方向。

最后，DM3 整理了方法论的框架和我们可以进一步自己填写的模板：