《华为式工程项目营销》课程大纲
《华为式工程项目营销》课程大纲
【培训对象】
公司管理层、项目负责人、商务经理、一线营销骨干（建议每组4-6人，总人数20-30人）
【课程工具】
本课程为每位学员提供《华为式工程项目营销实战工具包》（印刷版+电子版），包含：
1. 《工程项目商机评分卡》：从客户资质、预算匹配、竞争格局、回款风险等维度量化打分。
2. 《客户需求洞察画布》：结构化分析客户显性与隐性需求。
3. 《项目价值定位画布》：提炼差异化优势并形成价值主张。
4. 《项目铁三角职责分工与协作表》：明确客户经理、方案经理、交付经理在项目各阶段的协同动作。
5. 《关键人决策地图》：识别决策链上的不同角色及突破策略。
6. 《工程项目谈判准备清单》：含底线设定、让步方案、话术要点。
7. 《项目签约风险审核清单》：覆盖范围、变更、付款、罚则等15项检查点。
【讲师介绍】
温老师：大客户营销实战专家，24年华为市场体系战略与营销管理实战经验，华南理工大学工学硕士，现任华为政企ICT咨询部专家库咨询师，曾任华为商业模式架构师、销售总监。
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【课程大纲】
第1部分：商机精准筛选与价值定位 — 告别“广撒网”，跳出价格战
1.1 商机精准筛选：从直觉判断到量化决策
1.1.1 工程项目营销的常见误区
1.1.1.1 误区一：项目越大越好，忽视垫资与回款风险
1.1.1.2 误区二：客户态度好就是机会大，忽略决策链分析
1.1.2 工程项目商机评分卡五大维度
1.1.2.1 客户维度：资金信誉、决策周期、历史合作
1.1.2.2 项目维度：预算匹配度、工期合理性、技术复杂度
1.1.2.3 竞争维度：我方优势度、对手强度、替代方案
1.1.2.4 财务维度：毛利率预估、付款条件、垫资风险
1.1.2.5 战略维度：标杆意义、区域布局、能力沉淀
1.1.3 评分阈值与决策规则
1.1.3.1 绿灯（≥80分）：集中资源主攻
1.1.3.2 黄灯（60-79分）：补充验证关键信息
1.1.3.3 红灯（＜60分）：果断放弃
1.2 价值定位与差异化：跳出价格战
1.2.1 工程项目采购的“三层需求模型”
1.2.1.1 表层需求：价格、工期、资质
1.2.1.2 中层需求：质量可控、减少麻烦、进度透明
1.2.1.3 深层需求：决策安全、业绩可汇报、减少变更风险
1.2.2 价值定位画布四步法
1.2.2.1 客户痛点清单（显性与隐性）
1.2.2.2 竞争对手共性清单（大家都在说什么）
1.2.2.3 我方独特能力清单（技术、工艺、服务）
1.2.2.4 价值交集：客户在乎且只有你能提供的点
1.2.3 价值主张一句话模板
1.2.3.1 模板：“针对【客户痛点】，我们通过【独特能力】，帮助您实现【可量化收益】”
1.2.3.2 案例演示：某医院ICU改造项目的价值主张重构
1.3 案例分析（一）
1.3.1 案例题目：放弃一个“看起来很大”的项目，反而救了全年利润
1.3.2 背景介绍：某装饰公司，2023年，深圳，某大型连锁餐饮品牌全国50家门店翻新项目，总预算8000万
1.3.3 问题痛点：甲方要求垫资40%、付款周期6个月、技术方案频繁变更、已有3家本地龙头参与
1.3.4 目标方向：判断是否参与投标，避免陷入“大项目陷阱”
1.3.5 分析论证：使用商机评分卡打分 — 客户信誉4/10、竞争格局3/10、财务风险2/10，总分48分（红灯）
1.3.6 方案建议：放弃主标，只参与其中10家标杆门店的竞争，要求缩短付款周期
1.3.7 实施计划：第一周退出主标沟通，第二周聚焦单店模型方案
1.3.8 成果经验：最终对手因垫资问题亏损，该公司用单店模式拿下3家门店，利润率达18%
1.3.9 案例研讨
第2部分：项目营销铁三角与全流程转化攻坚 — 从单兵作战到团队攻坚
时间：10:10-11:30（80分钟）
2.1 项目营销铁三角：从各自为战到协同攻坚
2.1.1 为什么工程营销必须用铁三角
2.1.1.1 常见痛点：商务承诺了技术做不到，交付说“这不是我的事”
2.1.1.2 铁三角的“三个共同”：共同见客户、共同定策略、共同背指标
2.1.2 华为铁三角的工程化定义
2.1.2.1 AR（客户经理）：客户关系、商机节奏、商务谈判
2.1.2.2 SR（方案经理）：需求澄清、技术方案、价值呈现
2.1.2.3 FR（交付经理）：工期评估、风险识别、成本承诺
2.1.3 内部教练机制
2.1.3.1 教练介入的三个关键节点：商机评审会、策略复盘会、谈判前模拟会
2.1.3.2 一句话教练法：“如果重来一次，你会改哪里？”
2.2 全流程转化攻坚：从客户对接到签约
2.2.1 客户对接节奏 — 不要一上来就报价
2.2.1.1 第一次对话：探需求（多听少说，画出客户决策链）
2.2.1.2 第二次对话：秀能力（针对性讲案例，而非通稿）
2.2.1.3 第三次对话：定规则（明确下一步节点、双方对接人）
2.2.2 关键人突破 — 谁说了算？谁影响决策？
2.2.2.1 决策者（最终签字人）：关注安全、进度、政治风险
2.2.2.2 技术把关者（总工、设计）：关注工艺、标准、可靠性
2.2.2.3 使用方（运营、科室）：关注好用、省心、少投诉
2.2.2.4 采购执行人（招采）：关注流程合规、比价充分
2.2.3 谈判策略 — 守住利润底线的三个模型
2.2.3.1 让步模型：不可让（利润底线）、可以让（付款节奏）、绝对不让（范围边界）
2.2.3.2 锚定效应：先出价或不先出价的条件判断
2.2.3.3 换筹码策略：不要白白降价，要换回有利条款
2.3 案例分析（二）
2.3.1 案例题目：一个差点丢掉的千万项目，靠铁三角二次攻坚拿下
2.3.2 背景介绍：某装饰公司（对标奥视），2023年，杭州，某互联网总部大楼办公区精装，已进入最后谈判，客户突然质疑方案落地性
2.3.3 问题痛点：商务经理单打独斗，方案和交付从未直接面对客户
2.3.4 目标方向：重新赢得客户信任，澄清技术疑虑
2.3.5 分析论证：客户深层担心的是“看起来很美，做出来不一样”
2.3.6 方案建议：紧急组建AR+SR+FR小组，48小时内带BIM模型和同类型项目现场视频拜访客户，由交付经理直接回答施工问题
2.3.7 实施计划：第一天内部模拟问答，第二天客户现场联合汇报
2.3.8 成果经验：客户评价“这是唯一一个敢让施工负责人直接来的公司”，最终签约
2.3.9 案例研讨
2.4 案例分析（三）
2.4.1 案例题目：客户说“再降5%就签”，最后反而提了付款条件
2.4.2 背景介绍：某装饰公司（对标奥视），2024年，成都，某商业综合体幕墙项目，已谈至最后阶段
2.4.3 问题痛点：客户压价5%，否则可能换供应商
2.4.4 目标方向：不降利润，成交签约
2.4.5 分析论证：客户真正目的是向领导展示“谈判成果”
2.4.6 方案建议：同意降2%，但要求将进度款从80%提升至90%，并删除履约保证金
2.4.7 实施计划：谈判桌上直接修改合同草稿，现场确认
2.4.8 成果经验：客户拿回2%作为成绩，我方实际现金流改善，利润未受损
2.5 签约闭环与风险把控 — 确保利润不流失在合同上
2.5.1 风险前置 — 签约前必须回答的6个问题
2.5.1.1 项目范围是否唯一且可验证？
2.5.1.2 变更流程是否清晰（谁发起、如何计价）？
2.5.1.3 付款节点是否与可交付成果绑定？
2.5.1.4 验收标准是否客观可测量？
2.5.1.5 罚则是否对等（我方延期vs甲方付款延迟）？
2.5.1.6 质保条款是否与利润匹配？
2.5.2 合同审核清单 — 5类必查点
2.5.2.1 范围条款：避免“等”“包括但不限于”
2.5.2.2 变更条款：需书面确认、先定价后施工
2.5.2.3 付款条款：预付款≥20%，进度款按月或按节点
2.5.2.4 验收条款：明确验收人、验收方式、验收周期
2.5.2.5 罚则条款：上限为合同额10%以内，不对等惩罚要删除
2.5.2.6 案例研讨
第3部分：课程总结与答疑 — 方法论回顾与落地行动
3.1 课程总结：方法论、模型与工具全景回顾
3.1.1 方法论清单
3.1.1.1 三层需求模型
3.1.1.2 价值定位四步法
3.1.1.3 铁三角协同模型
3.1.1.4 三次关键对话
3.1.1.5 谈判让步模型
3.1.1.6 风险前置六问
3.1.2 工具清单
3.1.2.1 《工程项目商机评分卡》
3.1.2.2 《客户需求洞察画布》
3.1.2.3 《项目价值定位画布》
3.1.2.4 《项目铁三角职责分工与协作表》
3.1.2.5 《关键人决策地图》
3.1.2.6 《工程项目谈判准备清单》
3.1.2.7 《项目签约风险审核清单》
3.2 课程总结与答疑
3.2.1 学员针对自身正在跟踪的项目提问
3.2.2 讲师现场给出建议路径与工具匹配建议
3.2.3 后续落地行动提示
3.2.3.1 建议参训后一周内，选择一个在跟项目完成《商机评分卡》打分
3.2.3.2 建议参训后两周内，组织一次铁三角内部复盘会
12:00 课程结束
