你好，我是大冰！

前几天在全网刷屏的一件事，你大概也看到了。

安徽宿州一家霸王茶姬门店，消费者喝出了”水银”。消息一出，全网炸锅。水银是剧毒汞，常温下呈液态，误食损伤神经和肾脏，严重可致死。一杯日常奶茶和”剧毒”绑在一起，换谁都慌。

48小时后，安徽宿州砀山县联合调查组通报：经市监局、公安联合核查，涉事门店原材料和生产流程均无异常，饮品中银色异物系购买人王女士自行投放，涉案人员已被警方控制。

事件反转了。霸王茶姬是无辜的。

但如果你以为这只是一起”碰瓷”事件，那你看漏了更大的东西。

就在水银事件通报的同一周，霸王茶姬的2025年财报已经摊在桌面上，数字比水银更刺眼：营收129.07亿元，同比仅增4%；归母净利润11.71亿元，同比暴跌53.4%。

更有意思的是对比数据。古茗2025年营收129.14亿元，和霸王茶姬几乎一模一样，差了不到1000万。但古茗的归母净利润是31.09亿元，同比增长110.3%。

同样卖茶，一个利润腰斩，一个利润翻倍，中间差了快3倍。

很多人看到这里会问：同样的产品，差不多的营收规模，钱到底差在哪了？

01

营收是虚荣指标，利润才是体检报告

先说一个观点：营收告诉你市场喜不喜欢你，利润告诉你你的商业模式是不是真的成立。

霸王茶姬和古茗的对比，最残酷的地方就在这里。

霸王茶姬2025年4月17日在纳斯达克上市，发行价28美元，估值51亿美元，成为中国茶饮赴美第一股。上市后，门店数从2022年底的1,087家飙升至2025年的7,453家，三年翻了近7倍。

数字很漂亮。

但上市后第一个完整财年，霸王茶姬交出的是这样一份成绩单：第四季度营收同比下滑10.8%，营业利润直接转亏3,550万元，净利润只剩2,853.8万元，而上年同期是盈利6.4亿元。

同店销售额连续八个季度下滑。单店月均GMV从高峰期近60万元，跌到2025年Q4的33.74万元。

股价从28美元跌到10.93美元，跌幅近七成。

创始人张俊杰后来坦承：”2025年的市场内卷超出预期，我们也确实低估了外卖平台价格大战对线下的冲击。”还说：”2025年基本是耽误了半年的时间。”

耽误了半年，丢了一半的利润。

再看古茗。同样2025年，古茗门店数从年初9,914家扩张到年末13,554家，净增3,640家，规模也在扩张。但人家的单店日均GMV从6,500元提升到7,800元，同比增长约20%。同店销售额在增长，而不是连续下滑。

一个靠开店维持增长，一个靠单店效率驱动增长。这是两件事，不是一件事。

02

钱到底去哪了？

两家公司营收一样，利润差3倍，钱去哪了？答案藏在三个地方。

第一个坑：扩张的管理成本指数级增长。

你开1,000家店和开7,000家店，管理的复杂度不是线性增长，而是指数级增长。霸王茶姬三年翻7倍，加盟商培训、原材料品控、门店督导——哪一个不需要时间沉淀？

但资本市场不给你时间。上市后，增速就是生命线，门店数必须涨。于是管理和扩张速度之间出现了裂缝，裂缝里掉进去的就是利润。

第二个坑：加盟模式切换的阵痛。

霸王茶姬2025年下半年把原来的”供销模式”（向加盟商卖原材料）切换成了基于门店GMV分成的模式。模式切换本身是对的，但切换期收入确认方式变化，叠加同店销售下滑，两边夹击。

古茗的加盟模式和供应链效率更早完成了打磨。24个自营仓库、25.8万平方米仓储面积、冷库超过7万立方米，98%门店可实现每两日一次配送——而且仓到店配送成本少于GMV的1%。

1%是什么概念？茶饮行业供应链成本一般在3%-5%。古茗把这个数压到了1%以内，这就是利润的来源。

第三个坑：品牌吸引力下滑后的获客成本。

同店销售连续八个季度下滑，说明消费者进店频次在降低。为了维持营收，只能开更多店。更多店意味着更多的加盟商招募成本、培训成本、营销分摊。

古茗的单店GMV在涨，说明品牌吸引力在提升，老店就能贡献增长，不需要完全依赖新店。

03

效率才是真正的护城河

迈克尔·波特在成本优势战略里讲得很清楚：成本优势不是偷工减料，而是通过规模效应和流程优化，让每一块钱的投入产生更多的收入。

古茗做的事情，本质上就是这件事。

25.8万平方米的仓库，冷库超过7万立方米，75%的门店位于距离仓库150公里范围内。这个网络的固定成本很高，但一旦建好，每新增一家门店的边际配送成本极低。

这就是规模效应的真正含义：不是门店越多越厉害，而是基础设施建好之后，新增门店的边际成本递减。

霸王茶姬的问题是：门店扩张速度远超管理基础设施的建设速度。门店从1,087家冲到7,453家，但供应链和督导体系没有完全跟上，于是每一家新店的边际贡献在递减，而不是递增。

彼得·德鲁克有一句话：管理好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。

古茗2025年给人的感觉就是这种”单调乏味”，营收涨、利润涨、单店GMV涨，没有什么戏剧性的反转，没有什么刷屏级的营销事件，就是闷头把供应链效率做到极致。

而真正让人激动的霸王茶姬，反而正在为过去的激动付出代价。

这里有一个更深的商业逻辑。波特五力模型告诉我们，行业的竞争强度决定了利润水平。但当你的成本结构优于竞争对手时，即便在同样的行业、同样的营收规模下，你也能吃掉更多的利润份额。

古茗的1%供应链成本，就是它的隐形护城河。这个护城河不是靠融资烧出来的，而是靠十年时间一点点把仓库建到离门店150公里以内、把配送频次提高到每两日一次、把冷链损耗压到最低。

竞争对手可以抄你的产品、抄你的装修、甚至抄你的文案，但抄不了你花十年建好的供应链网络。

04

古茗做对了什么

把古茗拆开来看，它的效率来源可以归结为三件事。

第一件事：供应链先行，扩张后置。

古茗在高速扩张之前，先把仓库网络建好了。24个自营仓库不是一天建成的，25.8万平方米的仓储面积意味着长期的重资产投入。但正是这个重投入，让它在后来的门店扩张中，每一家新店的供应链成本都被摊薄了。

第二件事：单店模型优先于总GMV。

古茗的单店日均GMV从6,500元提升到7,800元，这说明它对新开门店的选址和加盟商筛选是有门槛的。不是”谁来都行”，而是”符合条件才行”。

霸王茶姬在高速扩张期，是否降低了加盟门槛？从同店销售连续八个季度下滑来看，答案大概率是对的。新店稀释了老店客流，整体GMV还在涨，但单店效率在降。

第三件事：产品迭代和会员运营的复利效应。

2025年古茗推出了106款新品，其中咖啡饮品27款，配备咖啡机的门店超过1.2万家。注册会员约2.06亿名，季度活跃会员约5,200万名。

会员不是数字，是复购。复购率高，单店GMV才能稳定增长。

05

最后说两句

说了这么多，落到实操层面，创业者真正该做什么？

首先，问自己一个问题：你的增长是靠效率驱动的，还是靠资源堆出来的？

开更多店、招更多人、投更多广告，这些都能带来营收增长。但如果你的利润率在下滑，说明你的增长是资源堆出来的，不是效率驱动的。效率驱动的增长，营收涨，利润率也涨。

其次，在扩张之前，先把单店模型跑通。

什么叫跑通？单店GMV稳定增长，加盟商有得赚，品控不拉垮。这三件事同时成立，才能开下一家店。霸王茶姬的困局，本质上是没等单店模型完全跑通就开始狂奔。

再次，把供应链当成护城河来建，而不是当成成本来省。

古茗25.8万平方米的仓库、1%的配送成本，不是一天建成的，也不是靠省钱省出来的。这是在用重资产建立竞争壁垒。你的行业里，什么是你的”供应链”？可能是技术中台，可能是配送网络，可能是人才梯队。找到它，砸钱建好它。

霸王茶姬和古茗的对比，给所有创业者上了一课：营收是虚荣指标，利润才是你商业模式效率的体检报告。

你可以靠融资补贴换规模，可以靠营销事件换关注度，可以靠加盟扩张换营收增长，但利润不会骗人。它是你商业模式效率的最终裁判。

霸王茶姬的困局不是个例。过去几年，太多创业公司把”规模优先、效率靠后”当成了铁律，以为只要门店数够多、用户数够大、GMV够高，利润会自然而然地来。

古茗用31亿净利润告诉市场：效率和规模并不矛盾，矛盾的是用牺牲效率换来的虚假规模。

有些课，你可以不自己上，但学费你得看看别人交了多少。

好，就聊到这里，希望对你有所启发！

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主 笔、编 辑：大冰。

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