我之前大部分的工作经验都在广告代理公司。工作节奏很快，客户要求也很高。但有一个好处是，代理公司和品牌之间的合作关系紧密，你会近距离地看到一个品牌到底是怎么运作的。多年来，我有幸与各种公司合作，从Touchland这种颠覆性的初创企业，到Nike和The North Face这种成熟的行业巨头。

有个观察一直没变：品牌的增长瓶颈，往往来源于组织结构本身，而非执行层面。大部分营销团队其实都清楚自己该做什么，问题在于不同部门之间都是分开做的，对其他部门的运作方式也不够了解。如今，我在Axon负责电商业务，也还是经常看到同样的情况。很多品牌在用平台的时候，其实还是沿用原来的组织方式。

尤其有三个地方，特别容易把增长的机会白白错过。

试想，如果你能在一周内，把营销预算提高20倍，而且效果几乎不打折，你会怎么做？

我认识的大多数营销人都会说：当然可以，什么时候开始？在Axon平台，这种增长并不少见。比如下面这个刚上线Axon平台的消费品牌：

但更关键的问题是：你的财务团队，会允许你这么做吗？

财务团队需要的是可预测性。营销是一项需要与收入目标挂钩的成本项目。大多数营销团队拿到的是固定的月预算，同时还要承担每天的收入目标。这种硬性规定本意是为了降低风险，但往往也限制了增长空间。

而算法驱动的广告平台，并不是按固定节奏运作的。市场里的需求是每天在波动的，当效果好的时候，应该果断放大投入；当效果不佳时，则应该收紧预算，把资源留到更合适的时机。

Axon平台上增长最快的品牌，都有一个共同点：他们把财务当作合作伙伴，而不是审批关口。他们会主动让财务团队理解平台的运作方式，并在组织层面建立足够的灵活性，在机会出现时，能够迅速加码。

在我做代理的那些年，品牌管理层经常会要求营销团队分散投放渠道。过度集中在单一渠道会让风险更高，而多元化投放可以让整体效率更优。问题在于评估新渠道的方式。很多品牌会拿出2%–3%的预算做测试，然后拿这个结果和现有主力渠道对比。一旦ROAS更低（通常都会更低），测试就被叫停，然后继续测试下一个渠道。

这其实是一个“平均值vs边际效益”的问题。一个品牌一年在社交媒体上投1亿美元，前面的预算和后面的预算，带来的效果是不一样的，通常是越往后投，效果越会打折。整体ROAS看起来是一个平均值，但随着投放规模扩大，边际回报是在下降的。

看下面这个例子：

假设这个品牌在Axon上测试了2000万美元，ROAS是2:1，而在Meta上的平均ROAS是3:1。管理层看到这个结果，很容易得出结论：Axon效率更低，暂停。但如果看边际回报，情况就完全不同了：投在Axon的前2000万美元，比投在社交媒体的最后2000万美元更有效。更合理的做法是：保留这部分Axon投放，同时减少社交媒体渠道效率最低的那部分预算。

结果是：在总预算不变的情况下，整体ROAS提升了7%。

Haus团队对此有过很好的解释，他们还进一步提出，可以通过不同地域进行实验，测算不同渠道的边际ROAS。

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