华为to B市场的成功营销经验有哪些?
华为有一个部门叫客户工程部，它表面上看是一个简简单单的接待部门，但实际上已经发展到三四百人的规模。
华为的杀手锏——邀请客户“参观考察”华为总部，就是由这个部门完成的。每次接待都要先走一个线上流程，然后由这个部门负责接待的每一个流程。
有时候，连欢迎某某客户这样贴心的文字都会被印在盘子上。客户从中可以全方位感受到华为的资金实力、科技水平、专业程度、对客户好的诚意……这对客户决策是否合作起到举足轻重的作用。
华为一路走来都在对标竞争对手，向竞争对手学习。这是被逼的，事实证明这也是对的，是捷径。
在20世纪90年代的中国市场，都是诺基亚、爱立信、西门子、贝尔、摩托罗拉、朗讯这些大名鼎鼎的世界顶级公司，它们垄断了整个市场。
华为只是一家普通到没有人听说过的民营企业，既没有技术积累，也没有资金实力，更没有背景。华为从代理销售香港的小程控交换机起家，误打误撞进入通信市场，才知道市场险恶。
“我们当年因为无知，因为傻，才在电信行业走下去。我以为电信市场那么大，做一点点能养活公司就行了。进来才知道电信不是小公司能干的，标准太高了，进步太快了。
要活下来，只有硬着头皮干到底，不然就干不下来。不努力往前跑就是破产，我们没有什么退路，只能坚持到现在。”
向谁学习呢？眼前的竞争对手拥有几十年甚至上百年的经验，技术领先，世界一流，引领市场发展趋势，垄断市场，不向它们学习，向谁学习？
华为从一开始就没有什么选择余地，为了活下去，只有追赶；为了缩短和竞争对手的差距，只能全面向他们学习。
公司内部从来不提“竞争对手”这个词，而是说“友商”。坦率地说，当时的华为也谈不上是这些巨头的竞争对手。
华为数通产品线对标的是思科，它是世界第一，从1998年开始市场份额一直占据80%以上，处于绝对垄断地位。世界上能做这种产品的公司不多，大品牌不超过5个，华为算一个。
思科已经形成事实上的业界标准，并在世界范围内推行它认证的工程师培训。通过获得思科的网络工程师认证，然后进入业界工作，已经成了网络工程师比较流行的选择，而且它的培训费用不菲。
在这样的背景下，华为的数通产品团队就不得不全方位向它学习。
华为研究思科设备的操作界面，包括设备界面的语言提示、操作步骤设置；研究思科设备的产品外观、尺寸大小、产品材质；研究它的产品规格，思科有的功能华为也要有；研究它的性能指标，保证在性能上不输给对手；就连产品系列命名方式也会学习，思科有2600系列，华为就有3600系列。
华为学习它的广告推广方式，研究它在哪些媒体打广告、经常找哪些广告机构、设计风格是什么样的。总之，先学习，争取做到它的水准。
华为会学习思科用何种方式邀请客户，照葫芦画瓢，模仿其做法，再邀请会务公司帮助落地，逐步学会如何举办大型展会。
教育引导方面：
华为学习思科如何教育和引导行业客户。它会推出各种解决方案，然后通过产品发布会引导客户，华为也参加它的产品发布会，学习它推出的各个行业的解决方案，研究其方案的技术亮点，研究它试图引导的技术趋势。随后华为的研发队伍就会跟上，推出新功能，或发布新的技术方案。
初期，华为只是在产品功能和形态上简单模仿和扩展，比如思科的设备提供2个插槽，华为就提供4个插槽；思科的板卡提供4个端口，华为就提供6个甚至8个或16个。学习的目的不是简单模仿，而是超越。
华为一直强调“以客户为中心”，面向客户需求，重视客户需求，按照客户需求改进产品，并快速响应客户反馈。在向竞争对手全面学习之后，华为很快就从早期的简单模仿走向面向客户需求开发产品。
面对银行业哑终端的需求，华为迅速提供了16个端口甚至32个端口的低速串口，解决高密度哑终端的连接问题。面对IP语音（基于互联网协议的语音）的需求，华为迅速提供了低成本、高密度的语音接口卡。
华为能够快速提供客户需要的产品特性，给客户定制功能，这是思科做不到的。作为世界级的公司，思科很难及时响应中国客户的反馈。事实证明，华为的这些措施很有效，迅速打开了局面，使华为的产品快速占领了市场，取代了思科。
华为学习思科的项目交付流程、售后服务流程，作为参考，最后形成自己的流程体系。
华为原来一直做运营商业务，属于直销，即直接和运营商大客户接触，直接签署合同，直接供货。
这种直销项目因为客户都是运营商，所以金额都比较大，一般都是一亿美元以上。这种项目的运作周期也很长，一般一年以上，属于长周期、大项目、直销模式。
2000年的华为对于行业To B销售业务、渠道销售以及产品分销并不熟悉。To B渠道销售模式需要厂家和代理商配合做项目，搞好客户关系。代理商出面和客户签署合同，然后从厂家进货供给客户，厂家不直接和客户签署合同供货。
所以，To B项目的特征和直销大项目截然不同。To B项目数量庞大，仅仅一个省就可能数以万计，且项目金额相对直销项目小很多。
华为在学习了思科的行业打法以及渠道销售模式之后，结合自己在直销方面的经验，创造性地提出了“准直销”的竞争策略。
简单来说，就是“厂家直销+渠道配合”，华为自己的销售团队擅长经营客户关系，擅长运作项目，就冲在前面打市场、打项目，自己出面运作项目，把客户关系掌握在自己手里。
同时，寻求渠道的配合，渠道可以提供项目信息，可以提供客户名单，可以引荐客户，可以做项目交付与售后服务。
华为自己打单在成功获得项目后，不直接供货，而是寻找项目中原有的友商渠道，将项目拱手相送，让他们坐享其成，引导他们销售华为的产品。经过一两次这样的过程，友商的渠道就被瓦解了，转而投靠华为，主动销售华为的产品和解决方案。
同时，华为也建设自己的渠道队伍，培养代理商。就这样，华为既发展自己的代理商，也拉友商的代理商加入，逐渐有了自己的渠道队伍，渠道体系也逐步完善。
在渠道政策方面，华为学习思科如何发展代理商、培训代理商和管理代理商，如何设置渠道架构体系，如何设置金牌、银牌代理商，如何奖励代理商，如何与代理商配合工作打下市场等，通过研究对手，制定相应的对策，推出同样或者更优惠的政策，例如，培训全部免费、市场活动费用补贴比例更高、年度奖励更好等。
“向竞争对手学习”“向业界第一学习”一直是华为的重要战略，使得华为少走弯路，能够快速发展，继而通过学习实现超越。
“在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为‘先烈’，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。”
“超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来实现。2000年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是因为技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以致没有人购买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。”
2000年初，华为有6个产品线，包括数据通信、核心网、无线、业务软件、光网络等，每个产品线都是这样做的，都是对标各自产品线的世界第一的竞争对手，通过10多年的发展，进而跻身世界一流。
事实上，我国的企业起步较晚，都是随着改革开放的进程而发展的。
相对于世界巨头来说，我国企业就是小不点儿，在各个方面都有较大的差距。今天，我国企业面临的市场情况和竞争态势与30年前的华为面对的境遇相比，没有多大不同，有很多相似之处。
那么，通过“向竞争对手学习”，采用跟随战略逐步发展和壮大自己是一个比较好的战略，就像华为当年第一次开始学习，学习IBM如何管理研发那样，“先僵化、后优化，再固化”，从零开始，先学会了，再谈超越的事情，稳步发展，终至大成。
针对To B市场的行业项目营销，华为总结了7种常用的武器：展会、拜访、技术交流、测试和样机、建立长期深厚的感情、商务活动、参观考察。
这7种武器可以视项目的具体情况组合使用。核心目的是建立客户关系，让用户了解我们，了解我们的产品和服务，对我们产生信心，建立信任，最终达成合作。
1. 展会
在市场拓展初期，我们可以自主举办展会，也可以参加各行业或者区域组织的大型展会。我们邀请客户参加，可以让客户见证我们的实力和诚意，可以树立客户的信心。另外，展会可以一次性高效接待很多客户，这对我们收集项目线索很有利。
在项目运作阶段，展会可以提供和客户沟通交流的机会，借机安排技术交流会或者商务活动，增进客户关系，推动项目发展。
在展会上可以根据项目需要，有目的地安排不同的关系线来参加活动，让他们成为支持者。
2. 拜访
一次成功的拜访可以给客户留下深刻的印象，初步获取信任。
美好的印象是在前3分钟建立的，第一印象很难改变，因此，我们见每一个客户都要做好准备。
抓住时机提出方案建议，解决异议。第一次陌生拜访要控制在20分钟以内，结束时可以有礼貌地预约下一次见面等。
在华为，我们经常模拟常见的客户拜访场景，有人扮演客户，其他人练习登门拜访，旁边的人观察，一次交谈几分钟。这一轮演练结束以后，角色互换。
这个过程很有趣，通过对不同角色的扮演和观察，我们会看到自己的不足，继而强化训练。
熟能生巧，练习多了，在客户拜访时就不会恐惧了，进而提高拜访水平。
3. 技术交流
在和客户接触以后，提出我们的初步方案，就可以推动客户安排技术交流。
技术交流是一个非常重要的环节，尤其是第一次技术交流，要让客户对我们的技术有信心，底线是不排斥。
安排我们的技术人员主讲，他们要表现得专业，体现公司的实力。
技术交流会主要是讲技术解决方案，目的是引导解决方案的方向，让客户听我们的安排，屏蔽竞争对手。
一般在第一次拜访之后，我们会在第二周预约客户时间，安排技术交流会，邀请对方的技术主管等人参加，借机和对方技术线建立联系。
4. 测试和样机
在技术交流完成以后，要趁热打铁，提出让客户使用样机，或者安排测试等，让客户亲自体验。其实这是为了让客户熟悉我们，建立多维度联系。
比如，华为一般会在技术交流会上提出测试或者样机的试用方案并敲定，会后立即安排。华为对样机测试非常支持，基本上客户需要多少就拿多少。如果样机在使用过程中发生损坏，也由公司承担成本。
等客户使用了我们的样机之后，我们就可以经常拜访，了解样机使用情况，嘘 寒问暖，实际上也是为了发展客户关系，了解客户态度。
5. 建立长期深厚的感情
馈赠纪念品可以打动客户，拉近我们和客户的距离，增进客户对我们的好感，有助于客户对我们产生信任。销售工作归根结底还是人的工作，成败的关键还是客户关系。
华为在接待俄罗斯、日本、韩国、欧洲等海外客户时，除了参观坂田基地，还带他们到其他国内城市转转，逛逛我们的大型商场，看看中国的丝绸、茶叶等。在他们上飞机前赠送他们丝绸围巾、丝绸手绢等。其实，这些东西不贵，但是可以感动客户。
华为与这些客户建立了长期深厚的感情，不仅仅是公司层面，在个人层面也建立了友谊。多年以后，即使我们离开华为，也和他们保持着联系。
6. 商务活动
在和客户建立了联系后，经过几轮拜访、技术交流会，彼此之间已熟悉，项目也正常推进，这个时候要考虑安排商务活动，继续推动项目发展。
一般来说，商务活动不会安排在公司，会选择旅游景区等环境好的地方，最好是在外地，如果在本地就选择一家酒店。
商务活动可以安排酒会、冷餐会、团建活动等，主题可以是技术研讨、方案研讨等。其实主题并不重要，主要是解决客户疑问。
商务活动的气氛比较轻松，因为大家彼此已经熟悉，可以在活动中放松地谈问题。
在华为，一线工作的主要内容就是各种拜访和商务活动。大型、中型、小型的活动都有，针对不同项目的发展阶段，选择合适的时机安排。
7. 参观考察
组织客户的相关人员组团来公司考察是推动项目的重要武器，可以在项目发展进入方案评估阶段做出安排，让客户实地考察，以此了解我们，信任我们。
参观公司是华为的杀手锏 ，华为的考察接待水平在业内可以说有口皆碑。
在华为，负责接待客户参观考察的部门是客工部，该部门有200多人，专职负责接待来自全球的客户，接待流程标准，细节堪称完美。
以上这7种武器可以在项目发展阶段发挥威力。
To B 项目金额大、决策复杂，赢得项目的核心是建立客户关系，得到客户的信 任，这就需要做好客户关系管理工作。
华为基于多年的销售实践，把ToB项目的客户关系按照对项目决策的重要性分为3个层次：普遍关系、关键关系和组织关系。
1. 普遍关系
第一，在客户的组织中普遍存在的比较容易接触的关系，例如，助理、秘书、门卫、司机、普通工作人员、普通干部等。
第二，我们为了和客户长期合作，就要和客户的各个部门进行广泛、普遍的接触，不能只认识某一部分人、某一个部门。
对项目运作来说，普遍关系是很重要的，这类关系中的人实际掌握很多有价值的信息。
通常来讲，To B项目销售至少要对目标客户内部的5类角色做到基本接触，即管理线、技术线、采购线、财务线、用户线。
2. 关键关系
关键关系就是与对项目起决定作用的人的关系。要想明确关键关系就要先明确客户的决策链，要想明确决策链就得分析以下几个问题：
明确项目对于乙方的资质要求。
要明确拟定标书究竟是谁在起主导作用。
明确评标打分的标准谁说了算，评标打分谁说了算。
还要分析最终结果是谁来拍板，是哪个部门领导决定，还是由评标小组根据评标的评分结果直接决定。重大项目，最后的项目决策拍板要由部门领导决定，而一般的项目，评标小组会直接根据打分宣布结果。
分析了以上因素就知道哪个部门、哪些人属于关键关系。
我们要根据项目的具体情况来具体分析哪些角色是关键关系，它们在本项目中起何种具体作用。
3. 组织关系
组织关系就是我们和客户双方组织之间的关系。组织关系的建立是客户关系运作的高级阶段，说明我们和客户的合作顺利推进，已经到了公司层面合作的成熟阶段。
华为取得今天的成就离不开团队建设。其销售团队更为突出，被誉为使命必达的“铁军”。
那么华为究竟是如何打造出一支销售“铁军”的呢？以下6要素必不可少。
1. 塑造团队的根本和基石：企业文化
打造销售“铁军”，首先要从企业文化说起，一切行为源于思想的指导，而思想受到文化的熏陶、感染和塑造。
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”这句话深深印在每个华为人的脑海。
“不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。”
“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。”
只有围着客户提供服务，为客户不断提供更好的产品和服务，企业的竞争力才会提升，才能建立企业的护城河。
企业不应从自身角度出发去想推出什么产品，而应推出客户需要的产品或者服务，要为客户创造价值，让客户更成功。
只有当员工把“以客户为中心”铭记在心，接纳“以客户为中心”的思想时，他才会为客户考虑每一个细节，让客户满意。
在打造销售“铁军”的时候，干部的作用至关重要。狼群行不行，看头狼。团队行不行，看领导。
3. 一切为了胜利
“一切为了胜利”如果浓缩成一个字，就是“赢”，华为的精神就是“赢”的精神。
销售，就是要赢，赢得项目，赢得客户，赢得市场，这是唯一的答案，也是必须的结果。
对销售而言，结果是第一位的，在华为没有结果谈苦劳是没有任何意义的。每个人的任务必须按时、保质完成，没有借口。
4. 培养人才
全员贯彻“ 导师制”
轮岗制选拔合格后备干部
华为干部培训中心
5. 有效的评价体系
绩效管理是价值评价环节的主要实现手段，要形成一个成功的管理体系，需要依赖一个正确的价值评价体系。
第一，有利于高绩效文化的形成，建立基于客户导向的高绩效文化，“以客户为中心，以奋斗者为本”“不让雷锋吃亏”的文化要落实到考核激励制度的操作细节。
第二，有利于人的效益不断改进，建立并推行以绩效改进为核心的考评体系；以自己为标准，不断地今天跟昨天比，从而推进个人与公司的进步。
第三，有利于人均效益不断增长，一个企业最重要、最核心的就是追求长远、持久地实现人均效益增长。人均效益提高的基础是有效增长，要关注增长，关注总效益，然后考核人均效益。
6. 多样的利益分配激励
任正非说：“企业持续发展的动力不是人才问题，是利益分配的问题。”价值评价公平公正是有效激励的前提。
华为人之所以能够并愿意持续奋斗，最重要的原因就是公司有合理的激励政策。所谓激励，具体体现为各种形式的利益分配。
企业的活力在很大程度上受利益驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益驱动机制。
注：《华为市场营销体系搭建陪跑服务》已开启，陪跑顾问钱老师将于近日免费直播答疑，企业如果想搭建自己的市场营销体系，或者在推行市场营销体系落地的过程中遇到的任何问题，都可以在直播间进行咨询和获取老师的帮助。有意者请加群：
