写这周这篇，我承认有点像个不合时宜的古董在发牢骚。

营销在企业里，从来都不是最受待见的部门。公司一缺钱，第一个被砍预算的永远是营销部门。

可即便如此，过去这几年，我感觉这个行业不是在被外人看不起——

它正在自己作死。

它正在从一门讲究战略的学科，退化成一场没头没脑的战术狂欢。

要听懂我后面讲的，得先把”战略”和”战术”这两个词分清楚。这本来是基础中的基础，可惜今天的营销圈，能讲明白这两个词区别的人，已经不多了。

战略是什么？说人话——我们去哪儿打仗，怎么打赢。

战术是什么？说人话——仗怎么具体打，用什么家伙打。

古代打仗，将军们围着沙盘，先勘察地形、摸清敌情、评估兵力，然后才决定：什么时候打、在哪里打、用多少兵打。

这是战略。

等战略定了，命令下达到各个营队，弓箭手什么时候射、步兵什么时候冲、骑兵什么时候包抄——

这才是战术。

你不会先告诉弓箭手”开射”，再回头去想”哦对了，我们这是要攻哪座山头来着？”——这种事在战场上叫送死，在企业里叫烧钱。

营销这门学科，本来也是这个逻辑。

先调研市场，划分细分市场；再选择主攻哪个细分市场；再确定品牌定位；再为每个目标市场设定战略目标。

等”对谁说”、”说什么”、”在哪个心智位置说”这些战略问题都明确了，才轮到讨论战术——投不投抖音？要不要做小红书？KOL投头部还是腰部？私域怎么沉淀？

但今天的营销圈，已经把这套顺序彻底搞反了。

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过去十年，营销这个行业被新工具新玩法淹了——从公众号到抖音，从直播到私域，从KOL到KOC，从品牌自播到达人分销，从元宇宙到AIGC，从Web3到数字人……每年都有新概念冒出来。

这本来是好事，工具多了选择就多。

但坏在三件事上。

第一，”实时营销”的概念把人带偏了。

所有人都在追”实时反应”、”敏捷迭代”、”小步快跑”，听起来都没错。但你有没有发现——大家越来越没时间坐下来想”我们这盘大棋到底要怎么下”。

所有人都在打补丁、追热点、抢风口、蹭流量，没人再去做长期规划。

第二，”数字”两个字成了一种身份标签。

新一代营销人，title前不挂个”数字”两个字都不好意思出来混——”数字营销总监”、”数字增长负责人”、”全域数字化运营官”、”用户增长合伙人”。

结果就是，整个行业被一群只懂战术、不懂战略的”数字派”管理者占据了。

他们在做任何调研、定任何战略之前，就已经把抖音、小红书、视频号、私域社群规划好了。

弓还没瞄准，箭已经射出去了。

第三，KPI的颗粒度越来越细，但人的视野也越来越窄。

今天的营销人，张口就是CTR、CPM、ROI、GMV、UV、PV、CAC、LTV，他们能告诉你昨天那条短视频的完播率是47.8%、点赞率是3.2%、互动转化率是0.8%——

但你问他”我们品牌在消费者心智里到底占什么位置”，他能给你愣三分钟。

他们成了战术执行的精兵，却变成了战略思考的瞎子。

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当年逸仙电商上市的时候，多少营销人把它捧成”中国DTC品牌的样板”。

它的玩法是——狂投小红书、抖音、B站、微信，用海量KOC内容种草，把流量像水龙头一样拧到品牌上。

短期看，这是数字营销的胜利。当年的PPT里全是”我们用30%的营销费用率撬动了品类增长”。

但今天再看？

完美日记母公司逸仙电商市值从最高峰跌了90%以上。

为什么？因为它从来没有解决一个根本性的战略问题——消费者凭什么持续买我？

它的产品没有差异化、品牌没有护城河、心智没有锚点，全靠投流维持复购。当流量价格涨上来、当所有人都开始投流、当算法红利消失，它就崩了。

这就叫”战术贫民窟”——你以为自己在数字化转型，其实只是在烧钱续命。

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2023年小杨哥”月饼事件”、2024年东方甄选”小作文”风波、各种主播翻车……整个直播行业你看着热闹，GMV动辄上百亿。

但你仔细去问——这些品牌的战略是什么？

很多新品牌的回答是：”我们就是要做直播间爆款。”

这就是把战术当战略。

直播间的流量是租来的，不是你自己的。今天主播红，你能起飞；明天主播塌房，你跟着陪葬。

这不是战略，这是赌博。

我前段时间接触一家电商品牌，老板把他们2025年的营销规划给我看——”重点投流抖音、加强小红书种草、布局视频号自播、做好私域沉淀、加大达人分销。”

我问他：”你的目标用户是谁？”

——”一二线的年轻人。”

我又问：”这部分人凭什么买你而不是买别人？”

他愣了好一会儿，说：”因为我们品质好、性价比高啊。”

这不是战略，这是废话。全国几千个新国货品牌都能讲出这句话。

整个2025年的营销规划，从头到尾都是战术堆砌，没有一个字在回答”我们去哪儿打仗、怎么打赢”这个根本问题。

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讲完反面教材，再讲几个正面的。

这些品牌不是没用数字工具——他们用得很猛——但他们的所有战术，都是建立在清晰战略之上的。

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这个品牌从1996年那句”农夫山泉有点甜”，到2007年”我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”，到今天”什么样的水源，孕育什么样的生命”——

它的战略定位三十年没变过：天然水。

注意，是”天然”，不是”纯净”，不是”矿泉”，不是”健康”。这是一个非常窄、非常深的战略定位。

所有的产品、包装、广告、渠道，都在强化”天然”这两个字。

你今天去看农夫山泉的广告，二十年前是讲水源地，今天还是讲水源地。

它从来没有因为”年轻人不爱看长广告了”、”短视频时代要追热点”、”直播带货是新风口”就抛弃自己的战略。

结果呢？2024年农夫山泉营收超过430亿，钟睒睒蝉联中国首富。

这就是战略的力量——长期、坚定、不为短期流量所动。

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2008年之前，长城汽车什么都做——轿车、皮卡、SUV、商用车，多元化经营，业绩平平。

2013年战略调整——砍掉轿车业务，聚焦SUV。

这个决定在当时被很多人骂——”放弃轿车这么大的市场，疯了吧？”

但魏建军看明白了一件事——长城在轿车市场没机会，但在SUV这个还没被巨头垄断的细分市场，可以打出一片天。

于是哈弗H6一款车型，连续100多个月登顶中国SUV销量冠军，长城汽车从一家边缘车企变成中国自主品牌头部。

这不是战术问题，是”在哪里打”的战略问题——你打不过强者，就去找强者顾不上的细分市场，把那个市场吃透。

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奶粉行业过去十几年是外资品牌的天下——惠氏、美赞臣、雅培、达能。中国本土奶粉因为三聚氰胺事件，长期被消费者不信任。

飞鹤是怎么逆袭的？

一句话——”更适合中国宝宝体质”。

这一句话做了两件事：

第一，把”中国奶粉vs外资奶粉”的竞争维度，从”安全/品质”（消费者天然怀疑国产）转移到”适配性”（外资奶粉永远没法说自己更适合中国宝宝）。

第二，建立了一个外资品牌无法争夺的心智壁垒。

战略定下来之后，所有战术围绕这一个点展开——母乳研究、配方科学、专家背书、央视投放、终端导购话术、嘉年华路演。

2023年飞鹤营收近200亿，在中国婴幼儿奶粉市场份额连续多年第一，把惠氏、美赞臣这些百年老店挤到后面去了。

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红牛在中国功能饮料市场曾经一家独大，所有人都觉得这是个寡头垄断的死局。东鹏怎么打的？

它没有去和红牛抢”运动场景”、”年轻精英”这些红牛的核心阵地，而是死死咬住”中国蓝领工人、长途货车司机、加班程序员”这个市场——”累了困了喝东鹏特饮”。

战略定位明确了之后，所有战术都跟得上——3.5元的价格（红牛的一半）、塑料瓶包装（方便货车司机带着喝）、铺货高速服务区和工地周边小卖部、广告语简单粗暴。

2024年东鹏饮料营收超150亿，市值破千亿，在中国功能饮料市场销量已经超过红牛。

这是教科书级别的”侧翼战”——你不和强者硬刚正面，你去找强者顾不上的市场，把那块市场打透。

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第一句：不要再让你的营销负责人只汇报”做了什么”，要逼他汇报”为什么这么做”

我跟很多老板聊过，他们的营销负责人每个月开会，PPT上全是”投了多少抖音、做了多少场直播、新增了多少私域用户、ROI是多少”。

这些都是战术执行汇报。你应该问他：

我们的目标用户到底是谁？画像写得出来吗？

我们在消费者心智里占什么位置？这个位置和竞品有什么差异？

我们今年要在哪个细分市场打主攻？为什么是这个？

我们的品牌5年后要变成什么样？

我们要从消费者哪个心智位置上把竞争对手挤下去？

这几个问题答不出来，再多的战术执行都是瞎忙活。

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第二句：警惕”数字化转型”被偷换成”数字化烧钱”

我不是说数字工具不重要——它们非常重要。但你要分清楚：

数字化是手段，不是目的。

流量是资源，不是战略。

你的公司花几千万投流，转化率高的时候老板很开心，转化率低的时候让营销总监走人。但你有没有问过——这几千万投流，是建立在哪个战略目标之上的？是为了打透哪个细分市场？是为了强化哪个品牌定位？

如果答不出来，那这几千万就是在赌博——赢了归算法，输了赖营销。

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第三句：营销不是”美工部”，更不是”花钱部”，营销是”赢的部门”

我在做顾问的时候，经常听见财务和会计的高管嘲讽营销部叫”ppt部门”——意思是PPT做得花花绿绿，但讲不出商业逻辑。

说实话，今天中国很多公司的营销部，正在沦为这种”美工部”——他们做的事情就是把广告做得更花哨、把直播间布置得更漂亮、把短视频拍得更有梗、把H5做得更炫。

但营销的本质，是帮企业在市场上赢。

赢的前提，是想清楚”在哪里打、怎么打赢”。

没有战略思考的营销部，对企业的价值就是个”美工外包”——你随时可以用更便宜的代理公司替代它。

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第四句：定位不是一句slogan，定位是一场战役

很多老板觉得，定位就是请咨询公司想个广告语。错。

定位是一个战略决定——你决定在消费者心智里占哪个位置、放弃哪个位置、和谁正面交锋、避开谁的锋芒、用什么方式建立认知壁垒。

王老吉的”怕上火”不是一句广告语，那是放弃了”凉茶=药”的固有认知、重新定义品类的战略决定。

农夫山泉的”天然水”不是一句广告语，那是放弃了和娃哈哈、康师傅在”纯净水”赛道正面竞争的战略选择。

哈弗的SUV聚焦不是一个产品决策，那是砍掉轿车业务、ALL IN细分赛道的战略孤注一掷。

这些战略决定，都是在投第一分钱营销费用之前就想清楚的。

今天太多公司把顺序搞反了——先投钱、再想战略、最后请咨询公司补一句slogan。

这种公司，注定是给平台和KOL打工的命。

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两千多年前，全世界最伟大的战略家孙子留下过一句话——

“钝兵挫锐，屈力殚货”

这句话的意思是，战争极其耗费资源（”日费千金”）。缺乏策略的盲目进攻，只是在消耗自身锐气和国家财富。这种徒劳的拼搏，即使暂时获得战术上的优势，最终也会因力竭而导致真正的毁灭。

今天中国营销行业的这场喧闹，已经够大声了。

直播间里的吆喝声、短视频里的爆款公式、公众号里的”10万+方法论”、私域群里的”裂变话术”、各种大会上”AIGC颠覆营销”的高谈阔论……听起来轰轰烈烈。

但走近一看，全都是没有方向的战术堆砌。

我希望这篇文章能像一记警钟。

在为时已晚之前，我们这个行业、我们这些做营销的人、还有在座各位老板——需要紧急把营销的重心，重新拉回战略的基础上。

关注那些每天讲”千禧一代怎么想”、”Z世代怎么玩”、”AI怎么颠覆营销”、”私域怎么裂变”的公众号吧——他们的内容很热闹，热搜也总能蹭上，看完你会觉得自己学到了很多。

只是回到办公室，你还是不知道明天该怎么打仗。

愿意听的，请你顺着这个学科的阶梯往上爬——爬到一个更高的位置。

那个位置叫做”战略营销”。

那才是营销这门手艺真正应该站的地方。