房地产行业的缩量下行趋势仍在持续，在以能力为核心的新周期内，营销能力已跃升为关乎企业现金流安全与经营质量的最重要能力之一。

通过多家标杆企业的全价值链能力模型构建与辅导，赛普咨询将支撑营销体系重塑的能力总结为6个方面。

能力一：价值前策

——从“单点策划”到“深度产品共创”

在产品力内卷的行业现状下，该能力强调如何在项目开发前端完成对土地价值、客户需求、竞争格局的深度研判，并将其转化为可落地、可感知的产品价值体系。

1.价值共创升级：更前置、更协同、更聚焦

前置方面，相较于以往营销在拿地后才介入产品前策的工作节奏，以绿城为代表的标杆企业也已将产品前策工作前置到投资拿地阶段，让市场判断和客户洞察在投前就能为产品方向提供输入。拿地后5到7天召开的前策会，是在投前已拉通初步方向的基础上进行深化确认，会议质量明显提升，返工大幅减少。

协同方面，营销在内部与客研在定位研判上深度联动，与研发在产品设计上多轮交圈，与物业在服务设计上提前拉通——物业从前端就参与会所运营规划和服务预设，避免后期功能空间与运营能力脱节。除了内部协同外，如广告策划公司等外部供方更是被前置引入共创流程，通过全程参与产品逻辑的推演，以确保方案定稿时就能系统输出一整套营销推广端的价值体系表达，前端产品逻辑与后端传播逻辑一脉相承。

聚焦方面，主要体现在产品前策不再追求面面俱到，而是把精力集中到那些“建成后改不了、客户感知最直接”的关键事项上——杜绝产品功能配置及成本分配等与客户需求错配、前端产品设计与后端营销表达“两张皮”的现象。

2.共创流程深化：系统主动参与产品共创全流程 

产品前策不是一个时点性工作，它是贯穿产品定义全过程的系统性工作。

同样以绿城中国为例，明确提出项目开发周期的六大关键会议节点（决策会、前策会、定位会、现场会、产配会、终稿会）中，营销部门需要系统、主动参与贯穿全周期，分别从竞争策略初判、深化到验证，从价值设计提资到产品配置校准，再到最终的价值落位复盘，营销动作与产品打磨过程层层咬合。

营销部门不是某一个会议的被动参与者，而是在每一个节点都有明确的协同角色和输出要求。城市/片区营销总作为产品共创的营销第一责任人，统筹营销端的市场研判、客户洞察及价值设计提资工作；项目营销总则承接价值营销策略的具体产出和产品设计跟进。

这套流程背后遵循三个核心原则：

一是基于竞争态势：看对手在做什么，针对性地做产品差异化；

二是匹配客户需求：一切产品设计回归真实的客户痛点与敏感点；

三是动态优化校准：从投资决策到示范区开放还有数月间隔，市场可能变化、竞品可能升级，产品方案必须保持弹性调整的可能性。

3.产品价值挖掘：让物理空间产生精神共鸣

标杆企业已形成一套“价值识别-价值创造-价值传递”的系统化产品前策方法论。在义乌，“绿城·凤起潮鸣”围绕一座凤凰山脚下的低密地块，从地脉文脉中淬炼出“凤起迎恩”这一超级IP。项目在统一IP之下贯穿全周期——

价值识别阶段，以“读城、读地、读人”深度挖掘老城核心区时隔八年首宗低密土地的价值底色，锁定“凤翎之作”的高端占位；

价值创造阶段，以“凤起迎恩、凤起迎禄、凤起迎瑞”三大概念统摄产品与服务体系，并联动全球设计大师团队合著产品；

价值传递阶段，以“6+N”（6：1场圈层客户见面会、1个城市展厅开放、1次案名发布会、1场全维示范区启幕、1次IP价值峰会、1次盛大开盘活动；N：案名发布片、形象宣传片、大师对话片、项目营造片、实景大片、三维宣传片等）推广体系高举高打，示范区开放仅18天即实现合院公证摇号开盘。

在具体落地层面，IP被系统性地拆解为可落地的产品语言：

形制应用上，凤翎符号进行多元转译，从建筑立面到室内装饰形成完整的超级符号体系；

色彩应用上，提取“凤凰五色”在示范区与样板房中进行体系化应用；

材质应用上，主入口种植8棵名贵日本黑松和油松，合院入口采用伊朗进口白雪公主青石并以超900米水刀切割工艺呈现，关键触点选用巴西进口奢石和整版连纹拼接。

每一处“物”的投入，都对应着IP叙事中的价值锚点，让客户在参观动线上完成一次次价值感知的叠加。

能力二：价值转化

——从“功能满足”到“心智占领”

这一能力的本质，是将产品语言转译为客户语言，将物理属性转化为情绪价值，并在案场、推广、道具等每一个与客户接触的触点上，完成价值的高效传递。

1.价值转译：客户听得懂的语言说话

楼间距、窗墙比、层高、得房率……这些专业词汇对于大多数购房者而言是抽象的。价值转译的核心任务，就是将这些专业术语还原到客户的生活场景中去。

某标杆企业的实践将这一过程提炼为“客户语言（需求缺口）→ 产品语言（场景哲学）→ 营销语言（情绪共鸣）”的三层转化。

以大门设计为例，其长达66米的门廊被阐释为“六六大顺”的美好寓意，9.9米的最高点被赋予“长长久久”的情感寄托，大门整体采用宋朝官帽样式被解读为“加官进爵”的身份象征，由国家级非遗铜雕传承人制作的黄铜大门上，祥云纹和鱼鳞纹则分别对应“平步青云”与“鱼跃龙门”。这不是玄学，而是基于传统民居文化语境的精准转译。

更进一步，不同城市、针对不同客群，会对同一产品系进行差异化的文化语境适配——在长三角用“老钱文化”，在浙江用“吉祥文化”，在上海用“海派文化”，在西北用“豪气文化”。这种在地化的价值转译，使产品的差异化价值能够真正“入乡随俗”地触达客户心智。

2.案场转化：以机制牵引步步为营提升转化

案场是价值转化的主战场，但大多数企业的案场管理仍停留在“发现问题—口头提醒—下次依然如故”的粗放阶段。行业领先者已经将案场管理升级为一套可量化、可跟踪、可复盘的巡检对标体系。

某企业E推行了系统性的“步步为营”案场巡检机制，由地区营销负责人作为第一责任人，联动项目总、物业等，每月对“销售力、展示力、服务力、风控力”四大维度进行打分和排名，并形成“错题集”反向优化接待动线、说辞与道具。

再以某企业D的实践为例，其构建了“销售力、展示力、服务力、风控力”四位一体的案场力评价模型。这一机制将案场转化从“感受”变成了可量化、可迭代的管理动作。

通过检查机制积累“错题集”——从“置业顾问挑客”到“竞品对抗素材单薄”到“样板间说辞缺乏场景化”，逐一对应整改动作。配合半年一度的红黑榜晾晒，形成持续推动案场品质螺旋上升的闭环。

能力三：渠道获客

——全域布局与“自主造血”

在分销渠道占比居高不下、渠道费用侵蚀项目利润的行业大背景下，如何降低外渠依赖、提升自主获客能力，已成为标杆企业营销能力建设的核心课题。

1.数字营销赋能：从个体技能到组织体系

过去，房企的线上获客更多依赖个别有网感的员工单打独斗，缺乏系统规划与组织支持。房企正在将这一能力从“个体技能”升级为“组织体系”。

某标杆企业的做法是：引入专业MCN公司，联动数十位抖音腰部达人，开启“流量陪跑计划”。在组织层面，搭建“城市内容中台”和“直播中台”，为一线项目提供统一的传播素材规划、内容创作支持和效果评估；在人员层面，通过新媒体训练营批量培养一线销售和渠道人员，从账号搭建、抖音规则、热点追赶到爆款案例学习，一套完整的技能赋能体系让“不敢出镜”的坐销顾问也能上手生产内容；在制度层面，建立“树典型—立榜样—激参与—孵化个人—规范生产—保障频次”的正向循环，将内容生产力转化为可持续的客户线索来源。

在更前端的技术应用层面，部分企业已引入AI可视化复盘智能体，通过海量抓取新房竞品线上内容和二手房成交数据，自动生成竞品关键词狙击报告和客户需求分析地图，辅助项目商机运营官制作“人无我有”的差异化获客内容。

2.自渠体系重塑：项目与平台双轨制，激活“自获客”能力

传统自渠模式的最大弊端是“项目孤岛”，每个项目的渠道团队各自为战，佣金体系不互通，人员调配困难，新人上手慢。企业的变革方向是推动自渠从“项目制”向“项目+平台双轨制”转型。

以某企业G为例，其建立了城市层级的“自渠平台”，负责整体框架搭建，统筹招聘、培训、发佣、绩效考核与文化建设，同时打通多项目之间的佣金结算，鼓励“兄弟项目”之间的客户资源互通。在自渠阵地层面，各项目团队对业绩直接负责。

在自渠体系之外，全民营销的深化运营同样是自主获客的重要增量。部分企业已开始探索“二级经纪人”模式，这些经纪人通常为商会会长、行业KOL等具有优质社交圈层的核心合伙人。

这种模式是将社会有一定影响力的资源，通过数字化工具和利益机制整合为“强获客网络”，配合在线结佣功能（从客户报备、过程跟踪到佣金结算全流程线上化），以及保护期、签约奖、点位浮动等专属权益设计，有效提升了社会经纪人的参与积极性和活跃度。

能力四：攻坚克难

——聚焦“硬骨头”的分类施策

当市场整体去化承压，滞重资产已成为房企最大的经营负担。攻坚克难不是单纯的“降价甩卖”，而是需要基于不同资产类型、不同市场环境，匹配差异化的策略与组织体系。

1.滞重去化：从产品迭新到分类突围

去库存是当前的头等大事。对住宅滞重，标杆企业不是简单降价，而是基于项目特征进行精细化分类，精准施策。

典型企业将滞重项目分为多类型，并匹配出清、调规、择机退出、领先竞品、二次定位等差异化策略。在每一类策略之下，进一步协同产品、营销、运营等多专业端口，围绕归家动线、公区品质、园区景观等客户敏感点制定“超预期呈现”的提升方案，用可见的现房品质推动流速质变。

2.车位与商办：搭建专项能力体系，寻求单点突破

车位去化长期以来是行业性难题，多数项目靠“打包搭售”或“年底冲量”的粗放模式勉强维持。典型企业已将车位去化能力拆解为“首开力、搭售力、团购去化力、物管协同力”四大专项模块，建立起全周期的车位去化管理体系。

以某企业的实践为例，其构建了“车房同售期—住宅售罄未交付—交付<1年—交付≥1年”四个阶段的分期管理框架。在每个阶段明确核心节点（首开、加推、工地开放、住宅交付日、车位节等）、关键参数（首开去化率、车房同售率、入住率、车位复购率等）和核心责任团队（案场团队、地区留存团队、物业/第三方团队）。

商办资产因其总价高、客户池窄，去化难度远大于住宅。典型企业已开始针对商办建立独立于住宅的能力体系。通过在产品前端，前置招聘专职商业研究经理介入新项目定位，强管控铺面大小与开间进深比例，提升产品适配性。

在营销阶段，针对易销项目组建独立的商业专项销售小组，通过商业氛围前置包装保障开盘去化流速；针对难销项目，则前置招商团队介入，以“带租约销售”的方式降低客户决策门槛，同时引入包销、工抵等多元退出通道。对于大宗写字楼，则通过“总部办公、云端会所、总裁公馆”等功能价值创新，将物理空间重新定义为身份资产，辅以圈层活动和股东方资源导流进行精准获客。

能力五：客户运营

——构建“信任链接”的私域阵地

增量见顶后，存量客户的价值挖掘已成为企业持续经营的重要支点。以数字化的客户数据平台为底座，以社群运营和服务体系为纽带，将“一锤子买卖”转化为“持续的价值交互”成为客户运营主要路径。

1.客户数据平台：打造敏捷的CDP体系，实现精准洞察

多数房企沉淀了海量客户数据，却散落在不同系统、不同业务板块，形成事实上的“数据孤岛”。客户运营的第一步，是打通数据、建立标签体系、形成客户洞察能力。

某企业在总部层面固化了标签分类、标签、客户行为等数据，涵盖基本信息、位置信息、家庭构成、置业偏好、资产特征、购房行为、客研特征等多个维度。各区域和项目可在此基础上自定义属地化标签。

在标签体系之上，标杆企业还同步推动建立客户建议的动态反馈机制。通过线上调研平台精准圈选目标人群，开展周期性、专项化的客户需求调研，将客户洞察从“项目定位阶段的一次性动作”转变为“贯穿产品优化与服务迭代全周期的持续性输入”。

2.社群营造：以主理人共创机制强化客户价值链

社群不是拉几个微信群、搞几次暖场活动，而是要构建一套以客户共创为核心的自运转生态。某品质房企将社群成熟度作为考核指标，从组织建设、运营数据、品牌宣传、客户评价等维度对社群体系公司进行量化评价，并鼓励业主成为“社群主理人”。

在落地层面，典型企业已在全国28个城市建立起客户运营体系，通过“物业协同、业主主理人共建”的模式，实现社群的自运营、自补贴。更关键的是，社群已经与现房销售形成有效联动——通过将社群活动前置到现房销售阶段，让准业主在购买前即可感知社区真实的邻里氛围和生活体验，间接推动了老带新和现房去化。

能力六：团队建设

——打造面向未来的“人才梯队”

营销团队的战斗力已不能靠“高底薪+高提成”的粗放模式来维持。标杆企业正推行复合化考核和精细化激励引导价值创造，以能力素质模型和分层梯队建设保障人才辈出的团队能力建设。

1.机制牵引：以复合化考核与精准激励激发活力

传统的“签约额×提成比例”模式，容易引导团队只追求签约数字，忽视销售质量（溢价、费效、难盘攻坚）。标杆企业正推动激励模式从“单一结果导向”向“结果+品质双维导向”转型。

某企业M将薪酬结构从“底薪+提成”升级为“底薪+佣金提成×销售品质系数”。这一品质系数由溢价率、中介成交占比、难销项目达成率、营销费率等指标中选择不超过3个构成，意味着一位营销总即便业绩达标，如果过度依赖分销、溢价能力差、难盘毫无进展，其实际收入也会大打折扣。

在一线层面，部分企业借鉴贝壳模式，将客户成交链拆解为“获资—商机—促访—成交”四个核心环节，按环节权重设置不同的佣金包（获资5%、商机20%、促访40%、成交35%），同一环节内再按角色分佣。这一模式让每一个在获客漏斗中贡献价值的人都能获得相应激励。

2.人才识别与供给：从“人才标签”到“活水调度”

如何让关键岗位的人才持续涌现？某典型企业做法是打造“营销竹林人才梯队”——像竹子一样，有竹笋，有春竹，有成竹，形成生生不息的内部供给。

其中，“营销春苗”由地区公司组织选拔和培养，总部以占比率、离职率、新岗位任用率进行管控；“营销春笋”由地区与总部联合认证，匹配明星训练营赋能和重难点项目委派历练；“营销春竹”由总部人力总和营销总共同把关认证，进入储备营销总训练营并匹配总部特战或跨地区历练机会。入选画像强调“打过胜仗、有破局经历、具备多条线业务视角”。

梯队并非“只进不出”——每半年随绩效和人才盘点进行动态调整，不胜任者取消标签回原岗历练，以保持梯队的活力和竞争力。

同时，为使“人-岗-项目”的匹配更加精准高效，多家房企已开始建立营销关键人才的标签体系。标签涵盖操盘经历（项目类型、业态、规模、所在城市能级）、能力长板（强攻坚、善溢价、精渠道等）、性格特质和地域灵活性等多个维度。这些标签与项目标签（项目体量、业态复杂度、市场难度等）进行信息化匹配，让人才选调从“凭印象找人”升级为“数据驱动的适配”。