宏胜饮料架构大调整:宗馥莉直管营销,销售体系扁平化提速

2026年5月11日，宏胜饮料集团正式发布《关于组织架构调整及人员任免的通知》，核心聚焦营销体系重构与管理效能升级。本次调整由集团总裁宗馥莉主导，通过直管营销中心、精简销售科室、优化核心岗位三大举措，推动组织扁平化与决策高效化，同时伴随非生产业务外包等降本增效动作。在娃哈哈2025年业绩增速放缓、市场竞争白热化的背景下，此次改革释放出宏胜深化内治、强化自主任命的明确信号–。

01 核心变动：

营销中心划归总裁直管，核心岗位人事调整

本次架构调整的核心突破，是将营销中心从原有层级中剥离，直接划归总裁宗馥莉统筹直管。在快消行业常规管理模式中，营销中心多由副总裁或专职营销总监分管，而宏胜此次由总裁直接接管，旨在搭建“战略—执行”直通车，缩短决策链条，强化市场响应速度与战略落地力度。

伴随架构调整，核心岗位人事变动同步落地：营销中心总监兼销售公司总经理吴汀燕被免职，且公告中未安排新职务–1–5。公开信息显示，吴汀燕为快消行业资深从业者，深耕娃哈哈销售体系多年，2024年随宗馥莉加入宏胜饮料，是连接传统联销体体系与新发展阶段的关键人物。与此同时，原计划中心生产管理科科长吴潘潘亦被免职，其余多数调整人员获得新岗任命–5。对此，接近宏胜饮料集团的人士回应，本次人事变动属于基于业务发展的正常内部调整。

值得关注的是，所有新任命的科室负责人均设6个月试用期，覆盖销售、生产等核心岗位，展现出宗馥莉推崇的强业绩导向与现代管理制度–。

02 销售公司精简：

两大新科室承接全职能，非生产业务加速外包

为进一步优化销售链路、整合业务资源，宏胜饮料同步对销售公司内设科室进行整合重组，撤销原有多部门设置，全新组建两大核心科室：商超特通管理科、渠道管理科，全面承接原有所有业务职能。

商超特通管理科：整合原商超管理科、特通管理科职能，聚焦商超渠道、特通渠道的统筹运营与精细化管理，集中发力核心终端场景。

渠道管理科：合并原渠道客户管理科、产品价格管理科核心职能，全面负责渠道体系搭建、经销商管理与价格体系管控，旨在规范渠道秩序、稳定价盘。

在销售体系扁平化的同时，宏胜集团正同步推进非生产业务外包。据内部人士透露，自2026年初起，集团要求能动、物业、仓储、实验室四大板块外包工作在6月30日前全面落地完成，预计可能涉及约30%的人员优化–2–6–8。集团招标公告显示，仅4月30日单日即发布8条招标公告，其中7条为外包项目–8。目前杭州三大基地的仓库外包合同已签署，物业外包已完成，化验室与能动态外包处于招标阶段–。

03 改革背景：业绩承压与增长焦虑

此次雷霆调整的直接推力，来自明显的业绩压力。据宏胜内部考核通报，截至5月9日，全国合计报站23亿元，完成任务的66%，较同期负增长24%；发货额仅5.2亿元，完成任务的15%，较同期负增长83%，发货进度严重滞缓–7–8。针对3-4月接货不力的经销商，集团已对22家予以关户、220家予以严重警告，并免职7名区域经理–。

从行业横向对比看，娃哈哈2024年业绩回归700亿元区间，但增速远低于同业：东鹏饮料2025年营收208.75亿元，同比增长31.8%；农夫山泉2025年营收525.53亿元，同比增长22.51%–7。在缺乏爆款新品、纯净水及AD钙奶等基本盘增长乏力的背景下，宗馥莉选择以组织变革和成本瘦身作为破局切口。

04 改革逻辑：扁平化赋能与“去依附”双重考量

从更宏观的视角看，此次调整不仅是对内部管理体系的一次升级，更被视为宏胜“去依附、求自立”的关键一步–2–5。宏胜长期为娃哈哈代工，品牌溢价归属娃哈哈集团。为应对商标授权潜在风险，宏胜自2025年底已筹备“娃小宗”等自主品牌–5。清洗旧体系人员、组建强业绩导向的新团队、推进非生产业务外包，均指向降低对娃哈哈的依赖、构建独立运营能力。

END

当前快消行业竞争日趋激烈，消费需求持续迭代。宏胜此次组织架构调整，通过总裁直管营销提升决策效率，通过科室合并精简管理层级，通过非核心业务外包降低成本负荷，是应对市场竞争、深化内部改革的典型组合拳。

未来，随着营销体系扁平化改革落地、销售效能持续释放，宏胜饮料能否在“后宗庆后时代”摆脱路径依赖、打造真正的自主品牌，仍有待市场检验。但可以确定的是，宗馥莉正以现代化管理工具，重塑这家传统饮料巨头的组织基因。

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