——数据证明，持之以恒多数时候都胜过颠覆式创新

作者：Mark Ritson | 《广告周刊》

当可口可乐首席执行官恩里克·布劳恩上个月末公布公司第一季度业绩时，营销界似乎没有人注意到。  

净收入增长12%，达到125亿美元。有机收入增长10%。全球单箱销量增长3%，以美国、中国和印度为首。每股收益增长18%。营业利润率从32.9%扩大至35.0%。自由现金流达到18亿美元。  

可口可乐公司也上调了全年业绩指引。并且股息再次上调，目前已连续64年实现年度增长。  

布劳恩在前任詹姆斯·昆西升任董事长后由首席运营官接任CEO仅四个月，他在一场平淡、时长30分钟、照本宣科般的财报电话会议中公布了这一消息：“我们今年的开局非常强劲。”  

这将是你在全年读到的最枯燥的一个季度业绩。但它也是大多数消费品品牌梦寐以求的最佳季度。  

而这一切恰恰揭示了营销行业在选择性忽视某些事物时，其内在偏好存在多大的问题。  

可口可乐并非在一个容易销售的市场中打拼。美国碳酸饮料销量已连续二十年下滑。GLP-1类药物正在重塑人们的食欲和饮料消费习惯。健康监管机构对该品类加征了糖税。贸易关税影响了铝材、货运和浓缩浆的成本。货架竞争比以往任何时候都更加激烈。而且，按照任何传统定义，可口可乐多年来并未推出过真正意义上的重大新产品。  

可口可乐、健怡可乐、零度可乐、雪碧、芬达、美汁源、动乐、思漫特。可口可乐公司的策略就是：以更贴切的方式，把同样的饮料卖给同样的人。  

而这确实奏效了。销量上升。价格上升。利润率上升。现金流上升。  

没有所谓的转型计划。  

布劳恩，如同他之前的昆西、之前的穆赫塔尔·肯特、之前的内维尔·艾斯戴尔一样，选择的是优化他继承而来的现有营销模式，而非彻底改造。70/20/10的预算分配原则依然存在。  

所有品牌架构统一于可口可乐母品牌之下的原则依然存在。全球平台、本地执行的理念依然存在。对2021年推出的“Real Magic”品牌平台的投资，五年后仍在继续。可口可乐不搞突然转向，而是持续累积。  

现在再来看看那些喧嚣的声音。大约在可口可乐公布了这个令大多数首席营销官宁愿拿肾去换的季度业绩的同时，营销行业媒体（包括本刊）却连篇累牍地报道了罐装水品牌Liquid Death。  

Liquid Death在2025年全年收入约为3.4亿美元，私募估值14亿美元，是一个优秀的新锐小型品牌。其营销手法也确实犀利。CEO兼创始人迈克·塞萨里奥是一位真正有趣的营销人。  

但这些都不是重点，重点是比例。可口可乐公司今年的营收将超过500亿美元。仅按北美饮料销售的同口径衡量，其规模大约是Liquid Death的45倍；按全球计，则大约是其140倍。但从这两个品牌在我们行业内所占据的声量份额来看，你根本不会知道这个事实。  

这不是Liquid Death的错。而是我们自己的问题。 

我们整个行业对喧闹、颠覆式的大卫们痴迷不已。却从未停下来思考那些罕见且持续成功的歌利亚们。  

我们混淆了一则病毒式传播的广告带来的多巴胺与一个持续累积增长的企业的根基。我们痴迷于孤立的噱头式广告，却牺牲了贯穿所有环节（包括但不限于传播）的、一致的、战略性的营销策略。我们赞美穿着工装短裤的创始人，却忽视了那位身着Brooks Brothers西装、连续第四个季度上调业绩指引的高管。 

我们把营销的音量当成了营销的质量。我们不再关注那个比地球上任何其他消费品公司都更能展示——当以不懈的一致性大规模执行时——营销真正应有面貌的品牌。  

可口可乐的营销如此成功，以至于大家都忘了去留意它。  

它每天售出22亿份产品，运营着32个十亿美元级别品牌，自林登·约翰逊任总统以来每年都提高股息——所有这些，都同时拒绝了用我们这个行业要求品牌展现的那种方式来变得“有趣”。  

没有宏大的宣言，没有花哨的使命陈述，也没有所谓的人工智能优先的组织重组。只有消费者研究、定价纪律、分销严谨、大众传播广告、始终置于每项执行核心的同一个母品牌，以及无论宏观经济如何逆风都一个季度接一个季度坚守的媒体预算。  

这是一代人而非一个营销活动周期内，认真对待品牌建设时该有的样子。  

推崇平淡无奇是反潮流的。可口可乐正是我们一直以来都该研习的营销大师课。平淡无奇才是真正的精彩。

亚特兰大万岁。