那市场部到底起什么作用？最重要的，就是和销售打配合战。

怎么配合？简单说，市场部先上场，在市场上播种、传播信息、收集案例，先轰炸一遍，让客户意识到你的产品。然后，销售部再上去收割。

第二个作用，是搜集那些七零八落的市场信息，反馈给销售。每个销售看到的信息都不一样，往往是片面的。只有市场部把这些零散的信息汇总起来，才能拼出市场的全貌。

第三个作用，是牵引产品开发。市场部手里握着各种真实、经过客户验证的需求，研发人员在做产品开发时，这些就是最宝贵的输入。

第四，是负责销售漏斗的线索引流和转化跟踪。销售人员在前方打仗，市场部就负责从抖音、百度、各种渠道获取客户购买意向，提供弹药。销售根据这些数据去拜访、去演示、去成交。

另外，在做年度销售计划和目标时，市场部手里是有各个区域潜在客户数据的，定目标是有依据的。但在很多公司，这事还是拍脑袋，说增长一个亿就一个亿，没有任何理由。

市场部的四个核心职能

高建华老师把市场部的核心职能总结为四个。这四个职能，恰好构成了一套完整的作战体系。

第一，市场开发（定方向）。

这就是吹冲锋号时，要搞清楚我们到底要攻哪个山头。通过专业的市场调研、市场细分和竞争对手分析，明确进入目标市场的策略。没有市场开发，我们就像一群无头苍蝇，在一堆屎上来回打转。

第二，产品市场（做武器）。

解决“用什么打”的问题。这个职能主要是为产品开发服务。市场团队那里攒着一堆需求，关键是，怎么把这些市场语言转化为产品定义，通过挖掘客户痛点、确定差异化卖点，做出一个牛逼的产品，甚至是爆品。

第三，市场宣传（造声势）。

酒香也怕巷子深。东西做得再好，别人怎么知道？我们选定了方向，选定了爆款产品当武器，这仗就一定能赢吗？不一定。这个时候，你的产品好在哪、牛在哪，可能只有开发人员清楚，连公司内部其他人都不知道，更别说客户了。所以，得通过系统化的包装，把价值传递出去。怎么干？公关、广告、内容营销，能用的都用上。高老师说的，把产品变成动人的“故事书”和有说服力的“计算器”，就是这个意思。

第四，销售支持（清障碍）。

解决“如何卖得更快更好”的问题。前面有了方向，有了武器，也拿大喇叭喊了话，但真正到了客户那里，还会遇到重重阻力：客户的刁难、竞争对手的阻挠。这时候，市场部就得为一线销售提供武器弹药，比如竞争话术、对比分析，优化流程，推动样板客户建设……打消客户疑虑，让竞争对手闭嘴。

知识源头与市场细分

这套知识体系的源头，是菲利普·科特勒的《营销管理》。我们常说的营销4P理论就出自那里。高老师把市场细分和市场开发也加了进去，认为应该是六要素。

怎么做市场细分？如果你是卖工业品的，可以根据行业属性、企业规模、企业性质等维度，把一个大市场切成小市场。切完之后，你才知道每一种客户该怎么攻。不做市场细分，公司内部就不知道资源该如何排布，到底该重点支持哪个行业。没有一家企业的资源是无限的，所以市场细分有很强的紧迫性。

细分好了的客户，就可以做出目标客户的画像。这一点，在公司内部一定要达成共识，否则别人总觉得你推这个市场是不可理喻的。

画出你的作战地图

市场细分之后，还有一个很重要的动作：画市场地图。你知道了要攻上山头，但怎么到达？自己得画张地图，搞清楚先去哪后去哪，路上该怎么办。也有人管这叫作战地图，听起来逼格就高了。

地图的主要内容：市场规模有多大，把所有潜在客户穷举出来，列出他们的特点、匹配度和购买需求。然后，是市场份额、竞争格局、你的重点市场在哪、销售目标是多少、演变路径如何。这样，你的作战地图就出来了。另外，还要想清楚跟客户的接触点在哪，是线上点官网，还是线下展会看到你的产品。要营造多次“邂逅”的机会。

这里还有一个小工具，叫市场泄漏图。你知道这个盘子有多大，你也知道自己大概占了多少，但你肯定更想知道，你到底丢了哪些订单。是参与竞争但输了？还是客户有需求，但你拿不出合适的产品？又或者，你压根就不知道有这种客户，客户也不知道有你这么个厂家。就像水池子里的水，弱水三千只取一瓢，结果发现池子底部有个洞。这个工具，就是帮你看看，那个洞到底在哪。

竞争格局与客户角色

高老师把竞争格局分为四种。第一是初级竞争，产品刚出现，厂家规模普遍较小。第二是无序竞争，行业需求开始爆发，恶性竞争开始。第三是完全竞争，只剩下一部分企业，利润微薄。最后是垄断竞争，这是市场经济的终极特色。每一种竞争格局，打法都不一样。小打大怎么打，大打小怎么打，都需要琢磨。

客户关系里，做单子时要注意有四个角色，不是把单位采购搞定就万事大吉了。决策者、使用者、影响者、购买者，四个环节缺一不可，尤其是工业品。只要这四个人里有一个人说不，其他人就会犯忌讳，不敢明目张胆采购你的东西。所以，都得照顾到。

打造样板工程

市场部有一个核心职责，就是打造标杆产品，或者说打造样板工程。

样板工程怎么选？肯定要选那些愿意配合你，而且也有能力配合你的。我见过很多，做什么事都积极响应，但响应过程中水平太次，达不到你想要的结果。最好他的口碑不错，有一定行业影响力，从他这里出去的案例，同行都信服。别找一个口碑很差的，反而被同行笑话。

让客户配合我们做样板工程时，很多单位客户可能没这个觉悟，只觉得是在配合你搞事情，看不到对他的好处。但如果我们产品真有价值，客户在用的时候，也能提升他自己的行业地位。所以，就看单位领导会不会算这笔账。

选定了样板工程，怎么管理？先做客户筛选，选那么几家能配合、能出结果的，然后有评估和认定标准。签了合作协议，你能给我提供多少个案例，每月反馈多少信息，都要有标准。在案例推进过程中，该给的就给，别吝啬。而且，有的客户不只看钱，学习的机会、旅游的机会，都是你的筹码。

差异化竞争与产品创新

现在已经是2026年了，各行各业都迈入完全竞争状态。这种市场下，差异化竞争是必然。在做产品设计时，可以从三个维度去思考：有那么三到五个点，比竞争对手强，遥遥领先；某些产品功能上，跟对手一样就行；还有几个点，我们可以战略性放弃，主动示弱。比如，你的产品就是卖得比别人贵，这成了你的弱点，但你要讲清楚，为什么贵。

差异化竞争也要根据产品属性来，工业品、耐用消费品、快消品，逻辑不一样。工业品要聚焦市场，选几个市场当主攻方向，价格切入一般从中间价位切入，进可攻退可守。

这一切的理论基础，是你的产品真的有创新、有价值。如果是一个垃圾产品，再怎么玩也玩不出花样。但很多人对产品的理解也不对。产品不只是客户能看到的那个硬件，硬件虽然是核心，但还包括配套的服务、使用中的体验、售后等等，这才是产品的全貌。

市场调研的1230法则

很多企业不做产品调研，做什么都是老板拍脑袋。正常来讲，开发什么产品，客户有什么需求，都得走访客户才知道。大企业有市场调研专员，中型企业就得市场总监跟研发经理来干，小企业就只能老板和创始人自己上了。

出去见客户，可不是市场部一个部门去就最好。最好能带着研发、销售经理、市场部一块。每个人的视角有缺失。研发看的是怎么满足需求，侧重技术实现；市场部更在乎这个需求是不是普遍需求，市场规模有多大，竞争格局如何。把他们的能力结合起来，才是一次成功的市场调研。

具体做法，一般是“1230”法则。最好跟客户一对一面谈，时间控制在两个小时左右。如果能覆盖30个以上的样本客户，那这个调研的含金量就高了。

找哪些客户调研？当然是选对你印象不错、评价不错的客户，他甚至还会介绍同行给你认识，那下一个目标调研对象就有了。找一个对你产品完全不了解的客户，意义不大。

调研时，也可以把对象分堆，每组10个。第一组是买过但不满意，你就知道产品缺陷在哪。第二组是潜在购买客户，看过但没买，看看到底什么阻碍了他。第三组是根本不买你东西的人，看看人家到底为什么否定你。

爆品思维与价值传递

平庸的公司只能做出平庸的产品。爆品思维人人想要，但怎么做，却没研究过。去抄袭、模仿？真正厉害的产品公司，觉得跟别人做一样的产品是一种耻辱，人家是在做作品。

产品有价值，但怎么传递出去？这里有一个经典方法——FAB。F是Features，属性；A是Advantages，优势；B是Benefits，价值。实际沟通的顺序，是先讲Benefit，也就是你的大标题、广告词；然后是支撑大标题的副标题，也就是Advantages；最后才是用来支撑的各种案例素材。

为什么宣传很重要？因为在客户那里，认知就是事实。哪怕他的认知是错的，如果你的产品没有正确传达出去，人家才不管。所以，营销传达方式格外重要。

怎么讲好自己的品牌故事？高老师说，准备两个东西：一本故事书，一个计算器。做一些跨行业的应用案例，包括跟客户的接触过程、使用效果……可以花点时间把公司研发产品的过程，整理成一个个有趣的小故事，在客户心里留下锚点。另外，要能算清楚客户买你产品的ROI，成本、收益这些，客户都会算账，尤其是工业品。

销售人员的四个层次

市场部最终的使命，可能用一句话概括：提升销售部的战斗力。高老师把销售人员分为四个层次。

第一种，乞求型销售。也叫三陪型销售，陪吃陪喝，求爷爷告奶奶才能把订单拿下。电视里那种，把酒喝了就怎么样的，就是这一类。第二种，交易型销售。你的产品还不错，公平交易，省时省力，没有太多深度交往。第三种，顾问型销售。要求就高了，你要比客户更懂技术，能提供专业支持，已经渐渐上升到卖思想的境界了，靠专业素养让人信服。

销售漏斗是管理抓手

具体到落地层面，配合销售有一个重要工具：销售漏斗。

销售漏斗可以完整记录客户信息，也是销售经理辅导下属的重要抓手。正常来讲，每周都应该为每一位下属安排至少两小时的专项辅导，把漏斗里的客户信息逐一过一遍，分析订单状态、业务卡点、竞争对手动态、决策障碍。销售经理的价值，就在这里体现。

漏斗的另一个作用，是预测下一阶段业绩大概能完成多少。如果区域多，波动范围会缩小，相对就比较准确。同时也能为管理者提供数据支撑，比如客户分布在哪些行业，普遍的卡点在哪。漏斗玩得好，管理水平就越来越高。还有一个好处：销售人员离职时，不至于把客户也带走。

十问十答与百问百答

这里有一个小工具，叫十问十答。整理那些常见的刁钻问题，销售人员收集上来交给市场部，市场部再找公司里懂的人一一破招。不能出去十次，十次都被客户问住。很有可能第二次，你就约不到客户了。形成公司自己的标准化应答手册，做到百问百答，这样一来，组织智商就提高了。

除了百问百答，还要贴心一点，给客户一个配置指南。比如你卖的是工业类大硬件，客户可能还要搭配软件、电脑之类的，该有的配置，都给人家建议好。

让培训真正有价值

还有一个是给销售人员培训，这个大家接触很多，但很多人都觉得市场部提供的培训太拉了，没价值又浪费时间。怎么改？

首先，一定要提供完整的培训，不是把资料扔给销售就完了，还得教会他们怎么回答、怎么用。培训内容不仅是产品知识，还有行业动态、竞争对手分析、技术要点等全方位内容。厉害的市场部，会做出体系化的培训课程。

针对初级人员，教他们销售谈判技巧、销售流程、漏斗管理、大客户管理，确保在客户面前展现专业形象，获得客户尊重。高级课程，可以教销售做客户权力结构分析、商务礼仪、区域市场规划。这部分可能需要销售团队配合，市场部只靠自己也搞不定。这也是为什么说，这两个是背靠背的团队。

很多公司出现的情况是，除了销售，其他人员对自己产品都不懂、不了解，讲也讲不清楚。我觉得，有必要做上岗前培训，特别是销售人员，要过产品关。怎么过关？每个产品都做一个“六页PPT”，涵盖公司行业定位、产品属性与标准、竞争优势指标、客户价值主张、典型应用案例，以及产品线高中低的分级。

更刺激的是，过关时，要把他的直属上级叫上，还有公司技术负责人、研发经理、培训主管等，一起来听他讲产品讲得对不对。如果有条件，可以把培训结果与职级晋升、加薪挂钩。

为什么培训这么重要？因为我们要输出标准化的统一内容。每个人出去讲的东西都不一样，那就太乱了。

以上就是我复习高建华老师《营销那点事儿》的主要内容。梳理下来更深刻地感受到：市场部做的，远远不只是写写文章、办办活动。它是一个企业的战略引擎，是真正能让销售团队从“求人”变为“帮人”的核心驱动力。