出海好的整合营销究竟好在哪丨SmallWOD 社区精选

文 ｜@尽余欢聊出海

●

写这篇文章的背景是因为最近在给团队招im角色的小伙伴(欢迎感兴趣的私我)。

但发现市场上大量的应聘者，有过整合营销经验，很多并不能真正的理解或者说表达清楚，整合营销的整合性到底体现在哪里？也就是说没有完全理解这个岗位的本质。

其次就是我现在在做互联网产品的整合营销，发现跟过往做3c还是有一些区别的。所以在复盘3c这段经验的过程中，也是在去想一个成熟行业的 im 有哪些经验可以被复制和借鉴。

整合营销(IMC)这个概念之所以会出现根源不复杂：渠道越来越多、越来越碎，品牌如果不把信息统一起来，用户在不同触点看到的就会是“多套说法”。所以 IMC 的第一性原理就是--把同一个核心信息，用正确的节奏和正确的渠道角色，打到用户旅程里。

●

IMC 到底在干嘛? 我只用两个词解释:策略+执行

我理解的 IMC，首先是策略制定者。

你要先把每一波 campaign 的“角色”定清楚：这波是打品牌? 打增长转化? 还是品牌换新? 角色定了之后，才有资格往下拆指标--到底背 NFC、背获客成本(CAC)，还是背 Brand Search、Brand Volume、无提示提及率、第一提及率这类心智指标。指标定了之后，下一步就是盘点预算、做分配，再往下拆解到具体手段：这波要用哪些渠道、哪些内容资产、哪些节点去打。

同时，IMC也是项目负责人。

因为策略不落地就只是 PPT。你需要把跨团队资源拉齐、把节奏卡住、把关键节点压出来。在大厂分工更细的时候，IMC 甚至会被拆到“传播策划”和“项目管理”两条线，再细点就是主策/副策、主 PM/副 PM；但在一些B端团队或人力不足的公司，很多工作没法像 3C 那样十几个人围绕一波新品高度精细化推进，落地往往会更直接--比如围绕一个 promotional 信息做促销类资源打法，偏转化导向。

●

好的 IMC 和 不好的 IMC，差别不在“会不会做传播”，而在两件事

我觉得差别的核心，是：你有没有业务思维，以及你能不能让渠道互相借力，而不是互相打架。

2.1业务思维：别在传播里自嗨，你的 stakeholder 往往不在巿场部

以 3C 为例，品类属性决定了营销很多时候更偏“打品牌认知”。但这不意味着你只要把传播做爆就够了--只追求“爆”，非常容易变成自嗨。

你必须先搞清楚：你的 stakeholder 是谁。3C 的终端是陆军作战团队：销售、电商、零售。这些团队背的是销量，你做传播，最终是要服务他们的节奏与窗口。

所以你做一个IP 联名营销不能只想着“声量多高、传播多爆”，还要想：你的传播节点怎么卡住终端卖货节点。电商有明确发售时间；零售终端有上架与主推窗口；你怎么把传播节奏对齐这些窗口，才叫“咬合”。

更进一步，在高度竞争的市场(比如三星所在的市场)，你会发现 IMC 不只是“打”，还很多时候你需要预判、打听，或者通过 GTM 输入拿到信息：竞品什么时候发布？你能不能把自己的“牌”放在某个时间点去压掉对方声量。

我在 3C 里见过太多的典型问题：

不清楚真正的 stakeholder 是谁？和销售体系没有强绑定，只沉浸在传播自嗨里--觉得“我声量很高"“我营销花活整了很多”。但只有声量高远远不够。

2.2渠道理解：懂用户旅程，才能把渠道力量变成“整合协同

做得好的 IMC，一定非常清楚各渠道在不同阶段扮演什么角色，才能把各渠道力量真正整合协同起来，让它们之间是 AxBxC，而不是 A+B+C，甚至彼此打架。

以 3C 新品为例，节奏通常是这样：

1. 预热阶段：

   用公关事件或新媒体先做声量累积。

2. 发布会/爆发节点：

   把公关、媒介、新媒体等资源集中堆在当天，制造关键爆发。

3. 决策期间：

   消费者开始对比——同样的卖点你和竞品有什么差别？这时候用深度科技媒体测评、KOL 横评对比内容去消除顾虑，同时叠加线下真实用户 UGC、购买评价，以及导购对真机的评价帮助用户走完最后一公里。

   做得不好的 IMC，常见就是“渠道乱打”：没想清楚爆发节点在哪里，媒介和投流预算平铺直叙平均分配，关键节点预算不足；PR 和 KOL 顺序搞错；或者产品发售和承接链路没 ready，就提前把公关和新媒体资源用掉，流量来了却没有预订/购买链接承接，预算和流量一起打水漂。

●

不同行业的 IMC：角色侧重和 KPI 体系真的不一样

3.1 3C：更偏传播与心智，但必须服务终端成交窗口

3C 的购买链路长、线上线下并存，线下销量很难精确归因到营销部门，所以营销更常承担传播职责，同时与销售团队共背销量目标。但营销最适合背的，也往往是只有营销能背的指标，是Brand volume、Brand Search、无提示提及率、第一提及率等心智与声量指标。

但注意：更偏传播不等于可以只做传播。你必须把传播做成“对终端有效”的传播——对齐电商发售节点、零售终端节奏：在强竞争市场还要考虑竞品攻防。

3.2 纯线上产品(跨境金融/支付)：更偏转化与拉新，最怕把自己做成中台/agency

我现在做的跨境金融/支付产品，我更愿意把它当成一个纯线上互联网产品。纯线上链路意味着：marketing 很多时候天然带着 conversion 指标，不只是 branding。

但这类业务有个风险：需求会大量从产品侧涌来--功能上新要你讲什么、要加b utton、要加弹窗。这个时候你特别容易把自己做成“中台”，甚至做成内部 agency：他让我讲这个我就讲这个，他让我加那个我就让渠道同学去加。

我认为这不 OK。越是在这种业务里，IMC 越要保持主体性：你的主线指标是什么？如果你的主线是拉新，你就要反过来问——产品这次 promotion/功能上新，怎样帮助我提高拉新效率？你是在“利用产品给你的这些牌”，去撬动你在官网 Web、SEO、SEM/paid、EDM 等渠道的转化效率，而不是被需求牵着走。

同时，这类工具型产品很多时候是 always-on 的信息：用户并不会因为你“讲得很好"就立刻用，它往往是“需要的时候才用”。所以你需要人为制造紧迫性，去模仿 3C 消费品的节奏感，把“随时可用”改造成“此刻值得用”。比如：

• 限时三个月的费率/权益窗口

• 每周三早上领取某个 promotion 的券

• 结合具体场景的周期性触发(发薪日、旺季备货、结算周期等)

当然，不管你怎么制造紧迫性，前提都样:当你把流量引进来之前，官网页面与转化链路必须足够 realx，足够丝滑，否则紧迫性做出来了，承接不住，还是浪费。

●

最后：为什么我觉得 IMC 更容易从国内转到海外?

如果把营销岗位粗分三类，你会更容易理解这件事。

第一类是海外特有、国内几乎没有对应的岗位，比如  SEO、独立站运营、亚马逊运营。这类岗位强依赖海外独特的营销环境，迁移难度高，基本要从零再学。

第二类是国内外都有、但极度吃本地资源与生态的岗位，比如 PR、新媒体运营、KOL 运营。它们很大比例吃的是当地媒体资源、媒体关系、KOL 生态与合作习惯；市场一换，资源与生态几乎要重建，所以迁移不轻松。

第三类就是 IMC。IMC 的能力模型里，项目管理能力与跨渠道整合能力占比非常高，而这些能力相对不那么依赖“强本地化资源与关系”。国内做项目管理和海外做项目管理，底层差异没有想象中那么大，所以 IMC 相对更好从国内转到海外。

SmallWOD 是一个全球化社区，我们希望为勇敢开拓全球市场的朋友们提供一个彼此启发、合作探索、交流碰撞的场域。感兴趣的朋友可以在非大陆应用商店搜索「SmallWOD-出海探索通讯录」下载并使用邀请码「ACCESS」登录。