中国联通开展全员营销,只发通知不教方法,奖励兑现还拖沓,形式大于内容.

网友投稿。

在中国联通待过的非业务部门人，大概率都有一个共同感受：业务没进展，就搞全员营销，一搞全员营销，大家一头雾水。（产品亮点、业务规则、激励方案没人讲）

从上到下任务分解到每个人，每天出通报，看似声势浩大，实则后台员工一片茫然。

按理说，全员营销本该是上下同心、合力攻坚，业务部门搭台、全员参与，既能冲业绩也能提士气。可现实偏偏很讽刺：通知发得越多，员工越迷茫；任务压得越重，执行越流于形式。

面对这样的情况，都是同一句话：现在的全员营销，除了摊任务，啥也不交代。

这话不是抵触工作，也不是不愿出力，而是大家真的无从下手。

每次启动营销活动，业务部门往往就是一封邮件、一张表格，简单列下业务名称、办理口径，就算布置完毕。卖点是什么、优势在哪、怎么跟客户开口、常见疑问怎么解答、后期产品问题找谁，几乎一概不提。

更让人心凉的是，好不容易有人努力推广成功，奖励却迟迟不兑现，要么找各种理由克扣，要么拖着不审，让想干事的人白白寒心。

有位前辈说过，搞全员营销活动要先培训、讲透产品、说清激励，谁不懂就耐心教，别人想帮忙也有方向、有方法。

本来全员营销是为了同心协力共渡难关。

现在全员营销成了硬性摊派，虽然嘴上喊着全员参与，实则只有任务没有支撑。就是为了“全员营销”而“全员营销”。

甚至业务部门相关人员及其管理者，处理方式很单一：发通知、下任务、盯数据、求完成。

眼睛永远盯着完成率，脚步从不往后台看一眼。

报表上的数字，比后台员工会不会干、能不能干更重要；任务下发了，就算工作完成了，后续支撑一概不管。

为了进度，可以只发通知不做培训；

为了任务，可以只压指标不讲方法；

为了省事，可以模糊激励规则，拖延兑现；

为了交差，可以不管员工会不会、懂不懂，先把任务摊下去再说。

他们

擅长下发任务，却不愿意做好支撑；

擅长布置指标，却不愿意讲透产品卖点；

擅长催报进度，却从来不肯及时兑现奖励、消除员工顾虑。

这种全员营销不是来合力攻坚的，是来摊派甩任务的。

不是来凝心聚力的，是来走形式、凑数据的。

不是来共同创效的，是来让后台盲目跟风、徒劳无功的。

所以，才会出现最荒诞的景象：

营销通知满天飞，员工啥也讲不清；

任务指标层层压，实际成交没几单；

形式做得越来越足，真正效果越来越差。

很多人不是不愿参与全员营销，是接受不了只压任务、不教方法、不兑现激励的甩手掌柜；

不是反对合力攻坚，是反对只重形式、不重支撑、只看结果、不做服务的简单粗暴。

一次营销活动成不成功，从来不是看通知发多少、任务压多重，而是看三件事：方法讲没讲透、激励清不清晰、保障到不到位。

任务再重，员工不会干，也是空的；

声势再大，没有方法支撑，也是虚的；

承诺再多，奖励不兑现，早晚没人愿意信。

优秀的管理者也许流程没那么快，声势没那么大，但他们守住了最朴素的道理：要让员工干事，先让员工会干；要让员工出力，先把激励兑现。

而现在，不缺任务通知，不缺指标要求，不缺形式流程，缺的是愿意做好培训、讲清卖点、及时兑现激励、真心做好支撑的业务部门。

职场最磨人的，从来不是任务重，而是想干不会干、干了白干、付出没回报；

不是忙一点累一点，而是一头雾水盲目冲，到头一场空。

其实很多后台支撑部门人员真的想办几笔业务，真的帮助公司发展，但奈何什么都不讲清楚。

靠摊派换不来业绩，

靠形式换不来效果，

靠形式上的全员营销换不来公司的快速发展、任务的快速上量。

搞营销不是错，压任务也不是错。

错的是忘了：全员营销要的是同心，不是喊口号；要的是支撑，不是摊派；激励是信任，不是空话。

愿每一位负责开展全员营销的人，都能记得：

对任务要负责，对员工要交代；

布置工作有方法，承诺激励及时兑现。

发通知、压任务安排全员营销不算真本事，讲清楚产品亮点、卖点、售后，及时兑现酬金，全员营销时，大家都会愿意干、积极干、干得成。