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中国电建2026年市场营销会的“三个标准”和“六点要求”：一场面向“十五五”高质量发展的战略总动员

2026年3月23日，北京。中国电力建设集团（股份）有限公司（以下简称“中国电建”）召开了一场被内部视为“定调未来五年”的关键会议——2026年市场营销会议。在“十五五”规划的开局之年，这场会议的意义远超常规的年度工作部署。它既是对过去“十四五”时期市场营销工作的系统复盘，更是面向一个全新发展阶段，如何“依法合规、优质高效”开拓市场、驱动高质量发展的战略总动员。

会议的核心成果，高度凝练为党委书记、董事长丁焰章提出的市场营销必须坚守的 “三个标准”，以及党委副书记、总经理王小军部署的“六点要求”。这“三标六要”，如同一套完整的“组合拳”，既有划定红线、明确方向的“道”，也有指导实践、提供路径的“术”，共同构成了中国电建在新时期市场竞争中的行动纲领。本文旨在深度解读这套纲领背后的战略深意、现实考量与行业启示。

一、“三个标准”：为“好订单”立规，重塑增长逻辑

丁焰章董事长开宗明义地指出：“好订单是公司高质量发展的源头活水。”这句话直指当前建筑央企普遍面临的增长困境——规模庞大但盈利承压，订单众多但质量参差。为此，他确立了必须始终坚持的“三个标准”，这实际上是为“什么是好订单”立下了不可动摇的规矩。

标准一：符合公司发展战略——从“机会导向”到“战略引领”的彻底转变。

这一标准要求所有市场活动必须紧密围绕“水、能、城、数”四大核心主责主业展开。其深层含义在于，中国电建正坚决摒弃过去那种“捡到篮子里都是菜”的机会主义市场观，转向以国家战略和自身核心能力为牵引的战略性市场选择。

• 聚焦主业：意味着资源将更集中地投向水利水电、新能源电力、城市基础设施、数字化与智慧化等优势领域，而非盲目多元化。

• 发挥优势：特别强调要“发挥好公司规划设计引领作用”和“全产业链一体化优势”。这预示着中国电建将更倾向于提供从规划、设计、投资、建造到运营的全生命周期“电建方案”，通过技术和服务创造超额价值，避免陷入低端施工的价格红海。

• 开辟新赛道：要求结合“战新产业”，这指明了在巩固传统优势的同时，必须在绿色低碳、新型储能、智能建造等前沿领域主动布局，培育面向未来的新增长极。

标准二：事前能算赢——为规模增长装上“效益过滤器”。

“清晰划定盈利边界，坚决不拿亏损订单。”这句措辞严厉的要求，是对建筑业“重规模、轻效益”积弊的正面宣战。在行业增速放缓、利润空间被挤压的背景下，“事前算赢”标准强制要求将经济效益评估前置到市场开拓的起点。

• 经营理性回归：它要求每个市场团队在追逐合同额时，必须同步算清“经济账”，评估项目的真实盈利潜力和风险。这有助于从源头上杜绝那些为完成指标而承接的“有毒”订单。

• 高质量发展内核：将盈利作为接单的前提，是将“高质量发展”从口号转化为具体经营行为的核心一环，确保公司增长是健康、可持续的。

标准三：依法合规——筑牢可持续发展的“生命线”。

“合规才能中标，违规一定失败。”丁焰章将合规提升到了决定市场成败的高度。会议明确要落实“三个不准、八个严禁”规定，这为市场营销行为划出了清晰的“安全区”与“禁区”。

• 适应监管新常态：在中央持续深化反腐败、强化国资监管、建设全国统一大市场的背景下，合规经营已成为央企生存发展的底线。此标准是对外部监管环境的主动适应和超前响应。

• 构建核心竞争力：长远的看，阳光、规范的营销体系本身就是一种核心竞争力。它能赢得政府和客户的长期信任，降低隐性成本，保障企业行稳致远。对于全体职工而言，这既是“紧箍咒”，更是“护身符”。

二、“六点要求”：构建新时期市场营销的系统能力

如果说“三个标准”是筛选市场的“价值罗盘”和“风险闸门”，那么王小军总经理提出的“六点要求”，则是如何主动出击、系统制胜的“作战手册”。这六点要求环环相扣，构成了一个完整的市场营销能力建设体系。

第一，深刻把握新形势，精准定位与培育。 要求市场营销工作必须精准研判“十五五”时期行业高位降速、从增量开发转向存量运营的大趋势，找准中国电建在新型城镇化、现代化产业体系建设中的新定位，将资源精准投入到符合国家战略、具有增长潜力的领域。

第二，全面对接国家战略，巩固与培育并举。 这要求一方面深耕水利、能源电力、重大基础设施等传统优势市场，另一方面要敏锐捕捉城市更新、智能建造、绿色低碳、新能源体系等战略性新兴产业机遇。公司2025年新兴产业新签合同额同比激增93.37%，正是这一思路的初步体现。

第三，创新大客户经营与商业模式。 要求改变过去项目驱动的思维，转向长期、深度服务大客户，坚持投建营一体化策略，通过商业模式创新提供一揽子解决方案，做好高端营销。这与中国电建从“施工承包商”向“城市综合运营服务商”转型的战略方向一脉相承。

第四，更大力度推动海外优先优质发展。 在境内市场增长趋稳的背景下，海外市场成为重要增长极。2025年公司境外新签合同额同比增长27.84%。会议要求优化海外管控，深耕重点国别，加强属地化经营，这旨在提升海外业务的效益和质量，而不仅仅是规模。

第五，坚持市场与现场联动。提出了“带着‘履约思维’拓市场，盯着‘市场口碑’管现场”的辩证思想。这意味着将项目履约能力作为市场竞争力的核心组成部分，以优质的现场管理、工程质量和客户满意度，反过来赢得更多的市场机会，形成良性循环。

第六，全面加强经营源头治理。这与“依法合规”标准相呼应，要求从经营活动的起点就树立正确的政绩观，守住底线。这涉及到项目筛选、客户资质审核、合同条款设计、合作模式选择等前端环节的风险防控，是从根源上杜绝违规行为、保障经营质量的关键。

要求一与二（把握形势、对接战略）是“定盘星”，强调市场营销必须建立在对国家“十五五”规划、宏观经济和行业趋势的深刻理解之上，确保公司的发展航向与国家战略同频共振。这要求市场人员不仅是“销售员”，更要成为“行业分析师”和“战略洞察者”。

要求三（大客户经营与商业模式创新）是“突破口”。它标志着从传统的“项目营销”升级为“客户经营”和“生态构建”。通过一体化策略和商业模式创新，深度绑定大客户，提供差异化解决方案，从而获取更稳定、更优质的高端订单。

要求四（海外优先优质发展）是“增长极”。在国内市场进入存量竞争阶段后，海外市场是规模与效益增长的关键所在。“优化管控、深耕国别、加强属地化”的提法，表明海外拓展将从“广撒网”转向“精耕细作”，更加注重质量、效益和风险可控。

要求五（市场与现场联动）是“方法论”。“带着‘履约思维’拓市场，盯着‘市场口碑’管现场”，精辟地揭示了市场与项目履约的辩证关系。优秀的项目履约是最好的品牌宣传和市场开拓工具。这要求公司内部打破部门墙，形成以客户为中心、前后端高效协同的有机整体。

要求六（经营源头治理）是“保障基”。它与“依法合规”标准呼应，强调从经营活动的源头——价值观（政绩观）和初始决策环节——就植入风险防控的基因，确保整个经营链条的健康。

三、深层逻辑：一场面向未来的系统性革新

此次会议的部署，绝非简单的战术调整，其背后蕴含着中国电建应对行业深刻变局的系统思考。

首先，是对行业发展范式的主动重构。 “十五五”时期，中国建筑业正从增量时代的“速度规模”转向存量时代的“质量效益”。会议通篇强调的“高质量订单”、“价值创造”、“事前算赢”，正是为了引领公司穿越周期，从“建造商”向“具有投建营一体化能力的价值创造商”转型。

其次，是对内部管理短板的强力修补。 “三个标准”直指订单质量痼疾，“六点要求”聚焦能力建设短板，而“合规”与“源头治理”则剑指管理风险和廉洁风险。这显示出公司在追求发展的同时，对夯实内功、防控风险有着同等甚至更高的重视。

最后，是向全体职工发出的清晰行动号令。 对于中国电建的每一位员工，尤其是市场经营和项目管理一线人员，这次会议传递的信号是明确而强烈的：

• 对市场人员：你们的价值不再仅仅是“签下合同”，而是“签下符合战略、能够盈利、经得起合规检验的好合同”。要懂战略、精算账、守底线。

• 对项目人员：你们的现场履约直接关系到未来的市场开拓。要树立“现场即市场”的意识，用精品工程赢得客户口碑。

• 对全体管理者：必须树立正确的政绩观，在“规模”与“效益”、“发展”与“安全”之间做出科学权衡，带领团队走健康、可持续的发展之路。

结语：答卷已开篇，实践见真章

中国电建2026年市场营销会议，以“三个标准”和“六点要求”为核心，完成了一次面向“十五五”的战略校准。它清晰地回答了：在新时代，中国电建要什么样的市场（符合战略、效益为先、合规底线），以及如何赢得市场（战略引领、客户深耕、内外联动、能力为基）。

这套纲领的提出，展现了作为全球基建领军企业的战略定力与革新勇气。然而，再好的战略关键在于执行。其最终成效，将取决于这套严密的逻辑能否穿透庞大的组织体系，转化为数十万电建人日复一日的行动自觉，并配以相应的考核激励、资源配套和文化支撑。

对于所有建筑央企的同仁而言，中国电建的这次“战略亮剑”也提供了一个宝贵的观察窗口：在高质量发展的共同命题下，领军企业如何自我革命、重塑增长。这张面向“十五五”的考卷，中国电建已经写下了有力的开篇，接下来的篇章，值得整个行业共同关注与期待。