2026年白酒营销第六篇:重构厂商店关系,构建组织共同体.

作为白酒营销咨询从业者，深耕行业多年来我始终认为，营销的本质是双向价值的匹配与传递，核心解决两大核心问题：消费者为什么买，销售者为什么卖。

其中“销售者为什么卖”，直指营销4P理论中的渠道核心。产品从生产车间走向消费者餐桌，离不开层层流转的渠道网络，渠道是品牌商的毛细血管，更是品牌生存发展的命脉，品牌商一旦脱离渠道，便成无源之水、无根之木，再优质的白酒产品、再强大的品牌力，都无法触达终端、实现价值转化。

从酒厂到经销商，从经销商到终端烟酒店、商超、餐饮门店，再到最终消费者，这一完整流转链路，构成了白酒行业的渠道生态，而经销商与终端店，正是串联起这个生态的关键节点，缺一不可。

一、当下白酒厂商店关系：表面共生，实则博弈，矛盾丛生。

当前白酒行业的厂商店三方关系，普遍陷入“同床共枕、同床异梦、同室操戈”的恶性循环，三方看似是利益共生的合作关系，实则各怀诉求、互相提防，风险转嫁、利益博弈成为常态，最终导致渠道效率低下、市场乱象频发，这也是众多白酒品牌陷入发展瓶颈的核心根源。

（一）经销商面临的多重生存困境。

白酒经销商作为承上启下的核心环节，如今正承受着前所未有的经营压力，陷入多重困境难以突围：

一是厂家任务层层加码，年度、季度销量指标不断攀升，远超市场实际消化能力，被迫为完成指标盲目备货；

二是市场动销持续疲软，尤其是中低端白酒、新兴品牌，线上分流，终端走货缓慢，部分产品甚至出现价格倒挂，售价低于进货成本，卖得越多亏得越多；

三是利润空间被极度压缩，除去仓储、物流、人工、市场费用，单品利润微薄，部分品类甚至长期赔钱经营，仅靠走量维持合作；

四是资金压力居高不下，大量资金积压在库存中，现金流紧张，资金周转效率极低；

五是厂家费用政策不透明，市场投入费用需先垫资后核销，核销流程繁琐、周期漫长，兑付无保障，滋生严重的兑付焦虑；

六是市场环境快速变革，数字化营销、社群运营、线上渠道等新趋势袭来，传统经销商缺乏转型思路与能力，经营模式面临淘汰风险；

七是随时面临被厂家边缘化的危机，厂家为直控终端、缩减成本，不断缩小经销范围、减少代理产品，甚至直接取消经销资格，经销商话语权持续弱化。

（二）终端门店的经营困局与无奈。

白酒终端店（烟酒店、餐饮、商超等）作为直面消费者的最后一环，同样举步维艰：核心痛点是“赚钱的不好卖，好卖的不赚钱”，名酒大单品利润透明、差价小，小众高利润产品又缺乏品牌力，消费者认可度低；

经营上陷入两难，不依托厂家和经销商，缺乏货源、政策与品牌支持，无法立足，过度依赖又担心厂家与经销商绕过自己直连客户，被撬客挖墙脚；

用户维护成本持续走高，同行门店密集竞争激烈，线上电商、直播带货、社区团购不断分流客源，老客户因消费习惯改变、人口流动等因素自然流失，新客户拓展难度极大；

房租、人工、水电等经营成本逐年上涨，净利润却持续下滑，盈利空间不断被挤压；

面对消费升级、场景化营销、私域运营等行业新趋势，终端店缺乏资金、方法与资源，想转型升级却无门可入，只能被动维持经营。

（三）白酒厂家的发展压力与管理误区。

站在厂家视角，同样面临诸多经营难题：

一是行业竞争白热化，全国性名酒下沉、区域酒企内卷、新兴品类冲击，市场挤压严重，生存与发展压力巨大；

二是企业操盘手背负着业绩增长、利润提升、市场份额扩大等刚性考核指标，不得不向渠道端施压，要求持续增量，忽视市场实际承载能力；

三是不同企业经营哲学与价值观差异巨大，部分厂家急功近利，重短期销量、轻长期品牌建设，市场操作缺乏系统性与持续性；

四是为强化自身市场掌控力，出台诸多严苛的制约政策与管控手段，却未结合市场实际，政策落地变味，反而激化厂商矛盾；

五是缺乏科学的市场规划，对渠道管控、产品布局、价格体系设计缺乏长远考量，导致市场乱象丛生。

小结：

厂商店三方相互博弈的核心，源于行业恶性竞争的负面影响，以及日常合作中彼此的不信任、不坦诚。

各方都从自身利益出发，试图将经营风险转嫁给对方，没有建立起基于信任的长期合作共识，最终形成“厂家压货、经销商窜货、终端砸价”的恶性循环，三方皆输，这也是白酒渠道生态恶化的根本原因。

二、白酒渠道运作核心痛点：价盘失衡，利润枯竭，冲突频发。

纵观当下白酒渠道运作，价盘不稳定、利润不足是所有问题的核心症结。利润是渠道运转的发动机，没有利润，渠道商就失去了销售动力；

价格是渠道稳定的稳定器，价格体系混乱，渠道链条就会彻底断裂。渠道商不赚钱，是慢性自杀；

厂家放任渠道无利可图，本质是对渠道、对品牌的不负责任，这也是渠道冲突、窜货砸价、合作破裂的核心导火索，没有合理利润，一切合作都无从谈起。

结合白酒行业特性，从厂家层面分析，渠道利润持续下滑、价格体系崩塌的核心原因主要有以下十点：

1. 盲目压货，饱和销售，破坏市场供需平衡：厂家为冲销量，无视市场动销能力，向经销商强行压货，导致渠道库存高企、饱和甚至过剩。

白酒消费讲究供需平衡，正如劲酒坚持的非饱和销售策略，始终保持市场适度稀缺性，才能稳定价格、保障利润。

一旦库存饱和，产品滞销，经销商只能低价抛货，利润自然无从谈起。

2. 区域政策失衡，窜货砸价屡禁不止：厂家对不同区域市场的政策支持、费用投入不统一，培育型市场投入大、政策松，成熟型市场投入小、管控严，加之市场管控不力、动销缓慢，经销商为消化库存、完成任务，跨区域低价倾销、窜货现象频发，直接打乱全国价盘，压缩渠道利润。

3. 终端网点盲目扩张，过度密植引发恶性竞价：部分厂家盲目追求网点覆盖率，大量铺市导致终端网点数量过多、密度过大，终端门店为抢夺有限客源，只能靠降价促销吸引客户，陷入“薄利多销”的恶性竞争。

农谚云“密植好，密植强，合理密植多打粮”，白酒市场同样如此，网点布局需讲究“不挤不空、合理密度”，精准布局有效网点，才能实现良性盈利与市场高产。

4. 渠道管控力度不足，对乱象姑息纵容：厂家缺乏严格的窜货砸价管理制度，或管理手腕软弱，对习惯性砸价、窜货的经销商与终端店不敢严惩，睁一只眼闭一只眼。

事实上，白酒行业没有管不住的窜货，只有不想管、不敢管的厂家，多数厂家陷入“既要销量、又要管控”的矛盾心态，最终导致管控失效，价盘彻底失控。

5. 市场启动缺乏规划，营销模式设计失误：产品导入市场初期，厂家未制定系统性的操作规划，费用投放混乱、营销模式不合理。

要么盲目追求网点数量，忽视单店深耕；要么渠道政策过度倾斜，提前透支利润；要么费用全部投向渠道，忽略消费者培育。

真正的市场操盘高手，产品导入期会严控渠道政策，将费用重点投向消费者端，做深单店、逐步扩点，同时选择控价模式而非差价模式，从源头稳定价格体系。

6. 急功近利追求短期销量，违背市场发展规律：部分厂家心态浮躁，无视白酒市场培育周期，前期靠高额促销、大额费用投入强行催熟市场，制造虚假销量，看似短期业绩亮眼，实则渠道库存积压、价格体系透支，后期市场快速崩盘，留下一地鸡毛，渠道利润彻底归零。

7. 产品规格无渠道区隔，线上低价冲击线下：厂家未针对线上、线下、餐饮、烟酒店等不同渠道，设计差异化的产品规格、包装与条码，导致线上电商平台、连锁商超直接用线下核心大单品低价引流，严重冲击线下终端价盘，线下渠道利润被大幅挤压，经营积极性严重受挫。

8. 重渠道轻C端，缺乏消费者动销思维：厂家陷入传统渠道思维误区，过度依赖促销政策向渠道压货，忽视终端消费者的动销拉动，导致产品只流转到终端门店，未真正到达消费者手中，终端库存积压、动销迟缓，形成“渠道堰塞湖”，利润无法兑现。

9. 促销政策僵化，产品防伪管控缺失：扫码红包、双向激励等促销政策缺乏动态调整，终端门店通过测算，即便低价销售也能通过红包获利，进而主动砸价；

同时，产品包装防伪、溯源体系不完善，给不法终端可乘之机，无痕扫码、拔头酒、窜货酒泛滥，既扰乱价盘，又侵蚀正规渠道利润，损害品牌口碑。

10. 考核机制不合理，唯销量论导向错误：厂家内部考核机制失衡，仅考核销量任务，不考核市场过程、价盘稳定、渠道健康度，业务人员为完成任务，不惜滥用资源、放宽政策换取销量；

外部对经销商的年终返利、费用核销完全与销量挂钩，倒逼经销商铤而走险窜货砸价，无视价格与利润体系。

三、厂商店关系的正确认知：摒弃交易思维，构建组织命运共同体。

白酒行业的渠道，从来不是冷冰冰的商品交易链条，而是休戚与共、荣辱共生的命运共同体，是凝聚人心、携手共赢的有机组织。

过去厂商店之间单纯的买卖交易关系，早已不适应当下行业发展趋势，唯有建立组织共同体意识，才能破解博弈困局，实现长期共赢。

从核心诉求来看，品牌商希望渠道商全力以赴推广产品、拓展市场，实现品牌销量与口碑双增长；

经销商、终端店则希望依托品牌商的平台与实力，实现生意壮大、利润增长，甚至实现家业传承、子女接班。

二者目标高度契合，唯有朝着同一方向发力，才能实现1+1>2的协同效应。

经销商的生意本质是依附型生意，依托厂家的品牌、产品与政策生存，只有厂家品牌做强、市场做大，经销商才能获得更大的发展空间，正所谓“大树底下好乘凉”。

反之，渠道商的深耕与发力，也能反哺品牌快速拓展市场，二者是相互成就、而非对立博弈的关系。

正如华老师所言：“渠道不是一个营销问题，是一个组织行为学问题，渠道是企业‘体制外结构内’的组织共同体，相互依存，共同发展的组织统一体。”

 一个健康的渠道组织，具备完整的组织属性：有明确的成员、清晰的层级、完善的制度、合理的激励与奖惩、统一的发展目标，还有专属的组织仪式与活动；同时兼顾各方的资源禀赋、价值贡献、利益诉求与发展需要，真正实现协同共生。

四、白酒渠道破局五大策略：构建归属感与安全感，实现共赢发展

基于白酒行业特性与渠道痛点，想要彻底扭转厂商店博弈局面，让渠道成员拥有归属感与安全感，实现长期稳定共赢，需从理念、利益、赋能、情感、合伙五个维度，落地五大核心策略：

第一：树立正确经营哲学与价值观，筑牢发展根基。

经营哲学与价值观是企业的行动纲领，更是渠道合作的精神纽带，是企业做强做大的核心内核。

白酒行业作为传统行业，更需坚守长期主义与正念价值观，摒弃短视行为。日本伊那食品公司的“四好理念”——做员工认可、顾客认可、供应商认可、社会认可的好公司，值得白酒企业借鉴；

此前我服务的某区域酒企，老板提出“三个尊重”核心价值观：做一个被尊重的人，做一个被尊重的企业，做一个被尊重的品牌，凭借这份理念，快速凝聚起一批忠诚度极高的渠道商，市场稳步扩张。

白酒厂家唯有坚守正道、诚信经营、兼顾多方利益，才能赢得渠道商的长期信任与追随。

第二：优化利益分配体系，保障渠道全环节合理收益。

利益是渠道合作的核心纽带，科学合理的利润分配，是渠道链条顺畅运转的“润滑剂”。

白酒企业需重新梳理渠道利润结构，打破“厂家独大、渠道让利”的传统模式，兼顾厂家、经销商、终端店三方利益：针对经销商，设定合理的进销差价与运营利润，足额覆盖仓储、物流、人员、市场推广等成本，配套及时、透明的费用核销政策，缓解资金压力；

针对终端店，预留充足的主推利润空间，激发其主动推荐、重点陈列的积极性；通过严格的控价、控货、防窜货、溯源体系建设，稳定全国统一价盘，杜绝低价乱价现象，让渠道各环节都能“有钱赚、愿意卖、长期卖”，从源头解决利润枯竭问题。

第三：强化全方位赋能支持，助力渠道转型升级。

面对行业数字化、精细化运营的新趋势，厂家必须跳出“卖货思维”，转型为渠道“赋能方”，全方位助力渠道成员成长。

针对经销商，打造标准化赋能体系：输出定制化市场运营方案，培训团队管理、销售技巧、动销策略、数字化运营、新媒体传播、私域营销等核心能力，帮助传统经销商向现代化商贸公司转型；

针对终端门店，提供门店形象升级、氛围布置、宣传物料、消费者活动策划、会员体系搭建等支持，手把手教终端“会卖酒、卖好酒、快动销”，解决其经营痛点。通过赋能，让渠道成员从“被动合作”转变为“主动成长”，实现与品牌的同步发展、共同壮大。

第四：深化情感链接，凝聚三方共识合力。

渠道合作，始于利益，久于情感，忠于共识。白酒行业讲究人情世故，情感链接是维系厂商店关系的重要纽带。

酒企需建立常态化沟通与情感维系机制：定期召开经销商大会、终端店主沙龙、市场复盘会，同步品牌战略规划、新品计划、市场政策，让渠道成员参与品牌建设决策，共商市场发展对策；

针对核心渠道成员，开展节日慰问、生日祝福、困难帮扶等情感活动，拉近心理距离；构建开放、平等的沟通渠道，及时解决渠道诉求与问题，构建“相互尊重、相互成就、相互反哺”的情感纽带，让渠道成员真正产生归属感与主人翁意识，实现“一条心、一股劲、一起赢”。

第五：创新合伙模式，实现共同投资、利益共享。

渠道成员最大的心结，是“为他人做嫁衣”，最大的诉求，是“当家做主”。

针对成熟市场、优质渠道商，白酒企业可创新合作模式，成立B端经销商联盟、b端终端联盟组织，推行虚拟股权合伙人、集资合伙开发专属产品、区域市场合伙运营等模式，让渠道成员从单纯的“合作方”转变为品牌“合伙人”，共享品牌发展红利。

这种模式的核心，是选择优质靠谱的合作对象、制定透明公平的游戏规则、搭建系统完善的合作机制、建立深度互信的合作关系，从实践来看，该模式能快速凝聚核心渠道力量，降低市场推广成本，加速新品导入，实现厂商店三方利益深度绑定。

结语

白酒行业的渠道竞争，早已从过去的销量竞争、价格竞争，转向生态竞争、共生竞争。厂家唯有摒弃博弈思维，树立组织共同体理念，以利润为核心、以赋能为手段、以情感为纽带、以合伙为延伸，才能构建健康稳定的渠道生态，破解当下渠道困局。

最终实现厂家创品牌、渠道赚利润、消费者得好物的多方共赢，让品牌在激烈的行业竞争中行稳致远，这也是白酒渠道营销的终极核心。