从＂等靠要＂到＂跑抢拼＂——国央企营销团队的文化转型有多难

导语：在很多建筑国央企的营销团队里，还残留着一种老国企病——"等靠要"。等领导安排任务、靠政策给项目、要资源才干活。但今天的市场环境下，这种被动姿态正在让企业失去竞争力。文化转型，势在必行，但也困难重重。

"等靠要"不是某个人的问题，是一种长期形成的组织惯性：

等：等领导分派指标，等领导介绍关系，等领导想办法。主动拓客意识薄弱，坐在办公室等消息。

靠：靠集团品牌背书，靠既有资质优势，靠老客户复购。一旦外部红利消退，立刻手足无措。

要：要编制、要费用、要支持。先把资源要到手再谈干活，不给钱不跑项目。

这种文化在基建高峰期或许能生存，但在存量竞争时代，就是慢性自杀。

市场倒逼。

以前一个项目挂出来，十几家单位来投；现在一个项目挂出来，几十家单位抢破头。并且，以前招标看关系，现在招标越来越透明；以前靠资质就能拿项目，现在还要看技术方案、服务能力、交付口碑。

"跑" 是指主动触达客户，不是等项目挂网才去投，而是在需求萌芽期就介入； "抢" 是指快速响应，看到机会立刻组队、立刻出方案，不等不靠； "拼" 是指拼专业、拼服务、拼落地，用真本事赢，而不是用关系赢。

这对国央企营销人员是颠覆性的要求——从"坐商"变"行商"，从"资源消耗者"变"价值创造者"。

1. 思维惯性根深蒂固

很多国央企营销人员工作十年以上，路径依赖严重。他们习惯的是"关系-运作-中标"这个闭环，而不是"洞察-策划-投标-交付-复购"这个闭环。让他们主动跑市场，第一反应是"掉价""没必要""上面没安排"。

2. 激励约束机制错位

"跑抢拼"意味着更多的付出、更高的不确定性，但国央企的薪酬体系往往是"大锅饭"。干得多不一定拿得多，干得少也未必拿得少。激励不到位，"拼"的动力从哪里来？

3. 失败容错空间小

"跑"和"抢"意味着可能要面对大量失败——十个项目跟下来，中一个就算不错。但在一些国央企，项目没中标就被视为"无效劳动"，甚至被追责"为什么浪费资源"。这种氛围下，谁敢"跑"？不如"等"着安全。

4. 能力结构不匹配

"跑抢拼"需要市场洞察能力、方案策划能力、快速响应能力、商务谈判能力。但很多传统国央企营销人员是"关系型"的，擅长的是饭局和人情，不擅长的是市场分析和价值呈现。能力补不上，转型就是空谈。

文化不是喊口号喊出来的，是机制堆出来的。

第一，领导带头。 如果分管领导还在等上级安排任务，基层凭什么主动跑？转型必须从顶层设计开始，领导要第一个"跑"出去。

第二，重新定义业绩。 不只看中标额，还要看客户触达量、项目跟进深度、投标参与率。让"跑"的过程也有价值。

第三，容忍失败，奖励尝试。 明确"未中标≠不努力"，建立对"跑"这个动作的考核和激励，而不是只奖励结果。

第四，能力补位。 不是要求所有人一夜之间变专家，而是让"关系型"和"专业型"搭配，让擅长市场的人做前端，擅长关系的人做后端。

"等靠要"是舒适区，但舒适区正在消失。建筑国央企的营销团队，如果还躺在"甲方思维"里，未来只会越来越难。

文化转型的本质，是让组织从"被动响应"变成"主动创造"。这很难，但不做会更难。