2026年4月18日 21:28:22网络营销评论1阅读模式

品牌治理:中国品牌营销行业缺失的“严重一课”

上一期，笔者深入探讨了“品牌屋”的构建逻辑，这一话题引发了不少同行的思考与共鸣。受此启发，笔者近期特意对各大平台及咨询机构发布的“品牌屋”模型进行了一次系统性的梳理与复盘。然而，在这次“寻宝”过程中，一个令人遗憾的现象浮出水面：市面上绝大多数所谓的“品牌屋”，无论其包装多么华丽，其内核依然停留在“传播思维”的舒适区——它们专注于解决“说什么”和“怎么说”的战术问题，却鲜有模型真正上升到了“战略思考”的高度，去回答企业“是谁”以及“向何处去”的根本命题。

这一发现令笔者深感好奇：为何在品牌理论如此泛滥的今天，我们依然难以跳出传播的窠臼？在探究这一现象的深层肌理时，笔者豁然开朗：这不仅是行业惯性的体现——传统的传播思维已深深固化在从业者的思维范式中，导致了战略思维的严重缺位；更揭示了中国品牌营销行业（无论是甲方企业还是乙方服务商）长期存在的一个认知盲区——我们从本质上缺失了一个至关重要的概念，即“品牌治理（Brand Governance）”。

笔者最早对“品牌治理”这一概念产生深刻认知，源于对德勤战略品牌管理体系的研究。在传统的认知中，品牌往往被视为市场营销部门的“自留地”，但在德勤的体系里，品牌被赋予了极高的合规性要求。为了保障品牌一致性建设，确保品牌资产不被稀释，德勤构建了一套严密的治理与审计体系，甚至引入了“品牌警察”与“品牌斗士”这样充满张力的角色设定。这一发现如同一道闪电，重新提升了笔者的认知，笔者陡然意识到，“品牌管理”与“品牌治理”绝非同义词，它们是两个截然不同的概念。前者侧重于执行层面的效率与声量，而后者则关乎顶层设计的规则、风控与价值坚守。

遗憾的是，这种“治理思维”的缺失，直接导致了行业认知中出现了许多严重的偏差。例如，市场上充斥着大量自造的、边界模糊的“品牌全案”概念，这些概念往往大而全却空洞无物，让企业误以为做品牌就是做一套VI或拍几支广告，从而忽视了去定义和理解什么是真正的“战略品牌管理”。这种认知的错位，使得品牌建设流于表面，无法成为企业长青的基石。

正是基于这一发现，笔者认为有必要在当下的喧嚣中，重新审视并定义“品牌治理”，探讨为何中国品牌始终难以跨越从“管理”到“治理”的鸿沟，以及这一缺失究竟给我们的商业生态带来了怎样的隐患。

希望文章能够为您带来不一样的思考——如果你现在没时间阅读，可以先关注我们，不要错过更多精彩。

我们只有“品牌管理”，没有“品牌治理”

在探讨中国品牌营销行业的深层症结时，我们首先需要面对一个根本性的认知混乱。这种混乱并非源于信息的匮乏，恰恰相反，它源于概念的泛滥与误用。我们每天都在谈论品牌，却鲜少有人能清晰界定我们究竟在谈论什么。因此，笔者希翼首先开始的是，进行一次概念上的“正本清源”，揭示一个被长期忽视的真相：中国品牌行业所实践的，自始至终都只是“品牌管理”，而从未真正触及“品牌治理”的层面。

现象：品牌理论的“繁荣”与战略思维的“贫困”

让我们从一个具体的观察开始。上一期，笔者探讨了“品牌屋”的构建逻辑，这引发了一个有趣的后续行动：对市面上流行的各种品牌模型进行一次系统性的梳理。结果令人深思。我们发现，无论是本土咨询公司的模型，还是国际广告公司的框架，绝大多数所谓的“品牌屋”，其内核都惊人地一致——它们无一例外地建立在“传播思维”之上。

这些模型精巧地设计了品牌的核心价值、个性、口号以及传播调性，它们致力于解决的核心问题是：“我们应该对消费者说什么？”以及“我们应该通过什么渠道、以何种方式去说？”。从定位理论到整合营销传播，如同精密的手术刀，帮助企业高效地切割市场、占领心智。这构成了我们今天所熟知的“品牌管理”的主体。它关注的是效率、是声量、是视觉的一致性、是传播的转化率。在这个层面上，中国品牌行业不可谓不勤奋，每一家公司都无时无刻在渴望创造成功的刷屏，希望玩转新兴的社交媒体，将流量玩法发挥到了极致。

然而，这种繁荣的背后，是一种战略思维的“贫困”。当我们审视这些模型时，会发现它们几乎完全回避了那些更为根本的、属于“治理”范畴的问题：品牌的决策权归属于谁？当品牌利益与短期财务目标冲突时，谁来充当仲裁者？品牌的核心价值观由谁定义，又由谁来守护其不被稀释或篡改？这些模型就像一艘装备精良的快艇，详细规划了航行的速度与姿态，却唯独没有安装决定航向的舵轮，也未曾思考这艘船最终要驶向何方，以及它存在的意义是什么。

辨析：“管理”之“术”与“治理”之“道”

这种战略缺位的根源，在于我们将“品牌管理（Brand Management）”与“品牌治理（Brand Governance）”这两个截然不同的概念混为一谈。这并非简单的语义游戏，而是两种思维范式、两种组织层级的根本性差异。

“品牌管理（Brand Management）”是一个执行层面的概念。它诞生于20世纪中叶的宝洁公司，其初衷是为了解决多品牌战略下的内部资源竞争与市场定位问题。品牌经理（Brand Manager）的角色，更像是一个“迷你CEO”，负责一个品牌的日常运营、营销计划的制定与执行。因此，“管理”的核心是“管事”，它关注的是如何在既定的战略框架下，通过优化资源配置、提升执行效率，来实现预设的市场目标。它是一种线性的、自上而下的、以控制和执行为导向的思维。我们日常所见的品牌工作——从广告投放、公关活动、社交媒体运营到渠道促销——都属于“品牌管理”的范畴。它追求的是“正确地做事”。

而“品牌治理（Brand Governance）”则是一个顶层设计的概念。它源于公司治理，关注的是组织内部权力的分配、制衡与监督。将这一概念引入品牌领域，“品牌治理（Brand Governance）”解决的是“管人”与“管关系”的问题。它追问的是：品牌的最高决策机构是什么？品牌与股东、员工、消费者乃至社会等所有利益相关者之间的“契约”是什么？如何建立一套机制，确保品牌在漫长的发展过程中，不因领导人的更迭、市场的波动或短期的利益诱惑而偏离其核心价值？

“治理”的核心是“定规则”，它关注的是建立一套能够保障品牌长期健康发展的制度、流程与文化。它是一种系统的、动态的、以制衡与赋能为导向的思维。如果说“品牌管理”是确保列车平稳、高速地行驶，那么“品牌治理”就是铺设铁轨、制定交通规则、并设立调度中心，以确保列车不会脱轨，并能抵达正确的目的地。它追求的是“做正确的事”。

困惑：用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰

当我们厘清了这两个概念，再回看中国品牌的现状，便会发现一个残酷的现实：我们正陷入一场集体性的“概念错位”。我们用“品牌管理（Brand Management）”的勤奋，掩盖了“品牌治理（Brand Governance）”的懒惰。

我们的企业，无论是甲方还是乙方，都极度擅长“管理”。我们可以为了一个logo的颜色争论数周，可以为了一个热点事件通宵达旦地策划营销方案，可以将每一个营销节点的ROI计算到小数点后两位。我们在“术”的层面精益求精，追求极致的效率。然而，在“道”的层面，我们却显得异常贫瘠。我们很少去思考品牌的“宪法”是什么，很少去建立品牌资产的“审计”机制，更遑论设立德勤体系中那种确保品牌一致性的“品牌警察”角色。

种错位导致的直接后果，就是品牌的脆弱性。一个没有“治理”架构的品牌，就像一座没有地基的华丽宫殿。它可以在流量的东风下迅速拔地而起，声名鹊起，但也可能在一次价值观危机、一次创始人言论风波或一次产品质量问题面前，瞬间土崩瓦解。因为它缺乏一套内在的、稳固的“免疫系统”和“纠错机制”。所有的努力都停留在表层，所有的资产都如同沙上之塔。

因此，中国品牌行业要迈向高质量发展的新阶段，首要的任务不是学习更多的营销技巧，而是进行一次深刻的认知革命：从“品牌管理（Brand Management）”的思维惯性中跳脱出来，正视并拥抱“品牌治理（Brand Governance）”这一更高维度的战略命题。只有完成了这一认知上的跃迁，我们才有可能真正构建起能够穿越周期、基业长青的伟大品牌。

品牌治理:中国品牌营销行业缺失的“严重一课”

将品牌视为“收割工具”而非“人性契约”

对笔者影响至深的书籍当中，就有一本是法国哲学家卢梭撰写的《社会契约论》，这本书给笔者带来最大的启示，就是文明是建立在契约规则之上的。商业环境中也是如此，品牌的本质就是“人性的契约”。令人万般遗憾的正在于此，我们今天绝大多数的从业者，之所以如此沉迷于“品牌管理”的战术执行，却对“品牌治理”的顶层设计视而不见？之所以近乎固执地将品牌理论模型大停留在传播层面，而无法上升到战略高度？

其最根本的原因，就是在于我们对待商业、对待市场、对待“人”的底层逻辑出现了偏差。简而言之，中国品牌行业普遍陷入了一种“收割思维”的惯性，将品牌异化为单纯的市场利益攫取工具，从而彻底忽视了品牌作为“人性契约”的本质属性。

流量时代的“收割”惯性：品牌作为溢价工具

回顾过去二十年的中国商业进程，必须痛心看到，这是一个被流量红利和资本增速所裹挟的时代。在这样一个高速运转的商业机器中，品牌往往被赋予了过于功利化的角色。在大多数企业的战略棋盘上，品牌并非目的，而是手段；并非资产，而是杠杆。

在“增长黑客”、“私域流量”、“转化漏斗”等概念的轮番轰炸下，品牌建设的本质被层层剥离，最终只剩下一个赤裸裸的核心：如何更高效地从消费者口袋里掏钱。在这种逻辑下，品牌被异化为一种“溢价工具”。企业通过精美的包装、宏大的叙事、KOL的背书，人为地制造出一种“高级感”或“身份认同”，其目的不是为了满足消费者的真实需求，而是为了在成本之上叠加一层厚厚的利润空间。

这种“收割思维”在近年来某些网红品牌的崩塌中表现得淋漓尽致。它们擅长制造概念，擅长利用信息不对称进行“承诺套利”——在营销端做出高于产品实际价值的承诺，利用消费者验证成本高的窗口期完成收割。当用户发现货不对板时，资本早已落袋为安，转而孵化下一个风口。

在这种模式下，品牌确实需要“管理”，而且需要极高效率的管理。我们需要管理渠道的铺设速度，管理流量的采买成本，管理价格的体系，管理舆情的发酵。但这种“管理”是掠夺性的，它关注的是如何以最小的投入换取最大的短期回报。它不需要“治理”，因为“治理”意味着制衡、意味着对长期价值的坚守、意味着对利益相关者的负责，而这与“收割”的短视逻辑是背道而驰的。

深层病灶：对“人”的工具化与物化

我们继续深挖，会发现“收割思维”的背后，是一种更为冷酷的价值观：对人的工具化与物化。

在传统的品牌管理视角下，消费者往往被抽象为一组组冰冷的数据：DAU（日活跃用户数量）、ARPU（每用户平均收入）、LTV（用户生命周期价值）。在算法和报表的掩映下，一个个鲜活的、有情感、有家庭、有价值观的“人”，被压缩成了一个个等待被转化的“流量节点”。

马克思曾提出“商品拜物教”的概念，指出在资本主义生产关系下，人与人的关系被物与物的关系所掩盖。在今天的数字商业中，这种异化变得更加隐蔽而深刻。品牌不再被视为企业与消费者之间的情感纽带，而被视为一种单向的灌输管道。我们研究人性，不是为了理解人、尊重人，而是为了利用人性的弱点——利用人的焦虑、虚荣、贪婪和恐惧，来设计更具诱惑力的营销陷阱。

当一个品牌不把消费者当作平等的“对话者”，而是当作被收割的“韭菜”时，它自然不需要建立“治理”架构。你不需要去治理你手中的镰刀，只需要时刻磨快它。

真正的“品牌治理（Brand Governance）”，其核心在于承认品牌是一种“社会契约”。它要求企业承认消费者是拥有独立意志和道德判断的主体，承认品牌不仅属于股东，也属于用户，甚至属于社会。这种契约关系需要像治理国家一样去治理品牌：设立宪法（核心价值观），设立议会（用户反馈与共创机制），设立司法（品牌合规与审计）。

然而，当我们把品牌仅仅视为收割工具时，这种契约精神便荡然无存。我们只有单方面的“管控”，没有双向的“治理”；只有单方面的“索取”，没有双向的“滋养”。

本质归因：缺乏“利益相关者”的平衡思维

归根结底，中国品牌行业之所以缺乏“品牌治理”，是因为我们缺乏一种“平衡”的基因。

“品牌管理（Brand Management）”往往是单向度的，它服务于一个单一的目标：销售增长。而“品牌治理”则是多维度的，它必须在股东利益、员工诉求、用户价值、社会责任之间寻找微妙的平衡。

在“收割思维”主导的商业环境中，股东利益和短期财务指标被置于至高无上的地位。为了财报好看，可以牺牲产品的品质；为了流量爆发，可以透支品牌的信誉。这种“赢家通吃”、“唯快不破”的丛林法则，使得任何试图引入“治理”机制的尝试都显得格格不入。因为治理意味着减速，意味着妥协，意味着在追求利润的同时，必须兼顾那些无法立即变现的“虚”的东西——比如信任、比如尊严、比如公平。

这就是为什么我们说，中国品牌行业需要一场从“收割”到“共生”的认知革命。我们需要从把人当作流量，回归到把人当作人；从把品牌当作镰刀，回归到把品牌当作契约。

而要打破这种单一维度的逐利惯性，建立多维度的平衡思维，我们需要一套科学的、可执行的战略工具。这套工具不能仅仅是用来考核业绩的鞭子，而必须是用来校准方向的罗盘。这就引出了我们要探讨的核心——那个被我们误读已久，却恰恰是“品牌治理（Brand Governance）”最佳载体的工具：平衡记分卡（BSC）。

工具的误用与重构——平衡记分卡是“治理”的罗盘

笔者在一个服务了四、五年的客户办公室，曾经和他们品牌中心讨论一个问题，如何将战略转化为执行，获得有效的落实。似乎这是困扰绝大多数国内公司难以解决的问题。

笔者当时提出了一个全球通用且有效的武器——平衡计分卡（BSC Balanced Scorecard），没有想到的是，在场的客户品牌处人员纷纷摇头，说这个仅仅是绩效考核工具，他们曾经使用过，但是毫无作用。笔者顿时愕然，这显然是一个巨大的错误，平衡计分卡绝对不是什么绩效考核工具，它是化战略为行动的有效管理工具。

现象：平衡记分卡在中国的命运——从“战略地图”沦为“考核鞭子”

在中国企业的管理实践中，平衡记分卡（BSC）的口碑呈现出一种诡异的撕裂感。一方面，它被誉为“哈佛商业评论75年来最具影响力的战略工具”；另一方面，在无数企业的落地实践中，它却成了员工口中那个“令人窒息的KPI考核表”。

这并非危言耸听。当我们走进大多数中国企业，询问他们如何使用平衡记分卡时，得到的答案往往是：“哦，那是人力资源部用来算绩效工资的。”

这就是平衡记分卡在中国遭遇的“滑铁卢”。它原本是用来描述战略、沟通战略、修正战略的“导航仪”，却被降维打击，变成了一根用来抽打员工、逼迫业绩的“鞭子”。在这种误用下，平衡记分卡不仅没有解决“收割思维”的问题，反而加剧了它。因为一旦它变成了考核工具，管理者就会本能地挑选那些最容易量化、最容易达成的指标（通常是财务指标），而抛弃那些难以量化但至关重要的指标（如品牌资产、客户信任）。

于是，我们看到了一个荒诞的现象：企业拥有了一套看似完美的指标体系，财务数据月月增长，但品牌却在消费者心中日渐枯萎。因为这套体系只负责“考核过去”，不负责“导航未来”。

本质：品牌治理的核心是“平衡”——BSC是解决“单腿走路”的最佳模型

当谈论到“品牌治理（Brand Governance）”时，很多品牌业者固化于传统的传播思维，对于“治理”这一概念往往是处于懵懂状态，因为他们无法理解也根本不知道品牌治理的本质是什么？

因为品牌治理的本质，就是“平衡”。

前文中，我们批判“收割思维”，是因为它只盯着“财务”这一条腿走路，为了股东的短期利益，牺牲了客户、员工和社会的长期价值。而真正的“治理”，是在多方利益相关者之间寻找动态平衡。

这恰恰是平衡记分卡最核心的基因。卡普兰和诺顿在设计这个模型时，并非为了考核，而是为了解决“财务指标的滞后性”和“单一性”。平衡记分卡强制要求管理者必须同时关注四个维度：

财务维度：这对应着“股东利益”。企业必须盈利，这是生存的基础。

客户维度：这对应着“人性契约”。企业必须回答：我们如何向客户展现自己？我们是否满足了人的需求？这是品牌的本质。

内部流程维度：这对应着“治理规则”。为了满足客户和股东，我们需要建立什么样的合规体系、创新流程？这是品牌的骨架。

学习与成长维度：这对应着“长期主义”。我们的组织是否在进化？我们的文化是否支撑未来？这是品牌的灵魂。

你看，平衡记分卡天生就是一套“治理架构”。它通过逻辑严密的因果链条，强行将“赚钱”（财务）与“做人”（客户/成长）绑定在一起。它告诉管理者：如果你不能在“客户维度”和“成长维度”上投入，你就无法在“财务维度”上产出。

这正是中国品牌行业最缺乏的思维——平衡思维。它像一把手术刀，精准地切除了“唯利是图”的毒瘤，将品牌从单纯的“收割工具”还原为“价值创造的循环系统”。

行动：从“考核表”到“战略地图”——重构平衡记分卡在品牌治理中的应用

既然找到了症结，我们该如何行动？如何让平衡记分卡从“考核鞭子”回归“治理罗盘”？这需要我们在应用层面进行一场彻底的“重构”。

首先，我们要“去KPI化”。在品牌治理的层面，平衡记分卡不应与员工的月度奖金直接挂钩。一旦挂钩，动作就会变形。它应该成为董事会、品牌委员会的战略复盘工具。每季度，高管们拿着平衡记分卡，不是为了看谁扣了钱，而是为了验证“战略假设”：我们以为提升服务态度（学习维度）能带来客户满意（客户维度），数据验证了吗？如果没有，是我们的执行问题，还是战略方向错了？

其次，我们要绘制“战略地图”。不要一上来就列指标，先画图。用可视化的方式，将“学习与成长”如何驱动“内部流程”，进而满足“客户人性”，最终实现“财务回报”的路径画出来。这张地图，就是品牌治理的“宪法”。它让所有员工看到，他们的工作不仅仅是为了完成KPI，而是为了维护这份“人性契约”。

最后，我们要建立“平衡机制”。利用平衡记分卡，设立品牌的“红线”与“底线”。例如，规定“客户维度”的得分如果低于某个阈值，无论“财务维度”做得多好，当年的品牌治理评分都不合格。这就从制度上杜绝了“杀鸡取卵”式的收割行为。

中国品牌行业要跨越从“管理”到“治理”的鸿沟，不能仅靠口号，必须依靠工具的革新。平衡记分卡，这个被我们误读已久的工具，恰恰是那个能指引我们走出迷雾、回归商业本质的“治理罗盘”。

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