国际能源工程的“蓝海市场”到底在哪?

在全球经济格局深度调整与行业竞争日趋白热化的双重压力下，国际能源工程市场正经历一场深刻的范式转移。对于国际工程企业来说，未来的增长之路在于寻找并开拓“蓝海”市场。

在经典商业理论中，“蓝海”代表未开垦的市场空间与高速增长机遇。而在国际工程行业，当前“蓝海”已从单纯的地理概念，演变为价值创新与模式重构的复合体，其拥有着与传统“红海”形成鲜明对比的四大特征：

一是高价值壁垒取代资本规模优势。相较于资金规模，企业“护城河”更体现在难以复制的核心技术、知识产权、标准制定或生态整合能力，使对手难以通过价格战进入。

二是需求创造取代被动响应。市场需求不再显性和同质化，而是要求企业基于对全球趋势的洞察，主动挖掘甚至创造客户的隐性需求。

三是全生命周期价值取代初期建设价格。竞争焦点从项目中标价格转向为客户降低全生命周期成本、提升能源效率及创造环境权益等综合价值。

四是可持续收益取代一次性交易。盈利模式突破单一工程建设，转向通过持有运营、参与电力市场、提供碳管理服务及效能保证等模式，以获取长期稳定现金流。

供给端：中国工程企业面临“三重挤压”，同质化竞争致利润收窄。一是国内建筑业增速见顶推动企业加速“出海”，加剧海外竞争；二是中低端市场面临印度、土耳其等国企业以更低成本抢占份额的竞争；三是高端市场，凭借技术、品牌和投融建营一体化能力构筑竞争壁垒，中国企业整体仍存在差距。产能过剩下，企业若不具备价值创造能力，则只能被动陷入“价格战”，毛利率下滑，意味着单纯规模扩张的增长模式已经触顶。

需求端：客户需求日益趋于复杂与高阶。全球业主已不满足于“按时、按质、按预算”的传统交付模式，而是要求建筑企业提供包含前沿技术、绿色金融、智慧运营及全生命周期价值的综合解决方案，无法适应这一趋势的企业，将面临被边缘化的风险。

在众多“蓝海”机遇中，以下几个方向是当前可见度较高、且与工程企业能力匹配度较好的关键赛道：

▌1.离岸能源工程

两大因素驱动离岸能源工程从近海向深远海扩张。一是近海优质资源已基本开发殆尽，竞争白热化也使近海项目的利润不断被压缩。二是全球净零排放目标带来刚性约束，根据全球风能理事会与国际能源署评估，深远海风能资源是全球实现脱碳目标、解锁数万亿千瓦时清洁电力的关键，并已获得欧盟《海洋可再生能源战略》等政策背书。

核心方向主要包含：

漂浮式风电。其技术突破打破了海底固定式基础的水深限制，为日本、挪威、美国西海岸及中国广东等深水区市场提供了规模化开发的可行性，是未来十年海风增长的主引擎。这为能源工程企业开辟了全新的、规模巨大的增量市场，企业可以凭借其在动态基础设计、高可靠性系泊与锚固技术，以及适应恶劣海况的运输、安装与集成能力为客户提供高附加值的工程服务，抢占未来深远海风电发展的先机。

海上能源岛。能源岛定位为大型远海能源枢纽，集大规模风电、绿色制氢、储能和跨国直流输电于一体，侧重于多能集成与综合利用。目前实践以丹麦、比利时、荷兰等欧洲国家为主。此类项目要求企业整合规划、设计、投融资和运营一体化能力，从而抢占未来绿色能源贸易价值链的顶端。

海底碳封存（CCS）基础设施。指将二氧化碳通过管道输送至海底地质封存点的全套工程，为拥有海洋工程经验的工程企业开辟了与油气领域高度协同的全新赛道。

实践方面，当前离岸能源市场呈现三类主体并行发展的格局。一是以丹麦沃旭能源、德国莱茵集团为代表的电力企业，沿“由近及远”路径从近海迈向深远海；二是以壳牌、道达尔能源为代表的油气企业，将深海浮式系统、海底管道等核心技术平移至新能源领域；三是以范奥德、波斯卡利斯、杨德努、德米等国际疏浚巨头为代表的海洋工程企业，将传统业务延伸至海上风电施工等领域。

▌2. 氢能

氢能产业正处于从示范应用向规模化、商业化发展的关键阶段，其驱动力源于两个方面：一是电解槽技术的快速迭代与成本持续下降，为绿氢的经济竞争力奠定了坚实基础；二是航运、航空等难减排行业的零碳燃料刚性需求，以及欧盟碳边境调节机制（CBAM）等政策，正在形成明确且持续增长的市场需求。

核心方向包含：

绿氢/蓝氢及其衍生燃料生产设施。即利用可再生能源电力生产绿氢、绿氨、绿甲醇，或结合化石能源与碳捕集技术生产蓝氢、蓝氨的大型项目。此类项目的核心在于通过一体化设计与规模化降低单位成本，目标市场集中于可再生能源资源富集或拥有廉价天然气的地区，如中东、北美、澳大利亚及智利等拉美国家。这为具备大型能源化工项目EPC总承包能力的企业带来巨大机遇，不仅涉及吉瓦级电解制氢工厂或配备CCUS的化石燃料制氢装置建设，更在于对“风-光-储-氢-氨/醇”一体化系统的集成设计与工程实施能力。

氢能储运基础设施。涵盖将氢气以液氢、氨或液态有机氢载体（LOHC）等形式进行长距离运输的工程，以及配套的接收站、储罐和管网系统。当前，鹿特丹、新加坡等国际枢纽港以及日本、韩国等主要进口国正加速此类布局。这为在油气化工、低温储运及港口工程领域具备竞争壁垒的企业开辟了新赛道，具体机遇在于大型液氨储罐、绿色甲醇储运终端、氨燃料加注站的建设上，这是对传统工程能力的延伸与升级。

工业与发电领域应用项目。指将氢能直接应用于绿钢、绿色炼化等特定工业场景或作为零碳船舶、航空燃料，此类项目为工程企业提供了切入高价值产业链上游的机遇。通过参与建设绿氨化工厂、绿色甲醇合成装置、氨燃料动力船舶改装或绿色航油试点项目，企业能够将业务从能源基础设施延伸至绿色原材料和零碳动力领域，提升项目附加值。

实践方面，一是组建纵向一体化联盟，通过整合产业链关键环节以降低整体风险。如沙特NEOM绿氢项目通过合资形式开展，其中ACWA Power作为电力开发商，Air Products作为技术提供商、承购商与投资者，NEOM作为业主方，覆盖了从绿电、制氢到氨产品出口的全链条。二是部分企业通过专业化深耕在细分赛道建立壁垒，如丹麦Everfuel公司专注于欧洲氢能加注基础设施这一细分赛道，致力于打通氢的生产端与交通领域的消费端。三是工程企业正积极向价值链上游延伸，通过角色升维来锁定长期价值，如中国能建在埃及牵头推动多个绿氢项目，不仅是项目的EPC总承包商，更作为共同开发方和投资者参与其中。这种“投资+建造”的模式，推动其从项目承包商向项目全生命周期价值共享者转型。

▌3. 新型储能

两大因素驱动新型储能从辅助服务向成为电力系统核心资产跨越。一是风电、光伏等波动性可再生能源占比急剧提升，电网对长时间、大规模灵活性调节资源的需求变得极为迫切。二是储能技术本身的经济性取得一定突破，如电化学储能成本大幅下降，压缩空气等长时储能技术在工程实践和成本控制上也取得进展，增加了大规模储能在商业上的可行性。

核心方向包含：

压缩空气储能。指基于地下盐穴、废弃矿洞等构建的大规模、长时段的大型物理储能系统，其选址灵活性与电网级规模特性使其可替代或补充抽水蓄能，服务于新能源大基地的并网消纳。具备地下工程勘察设计、大型洞室施工及电站EPC总承包能力的建筑企业可凭借其在复杂地质处理、大型硐室开挖以及机电系统集成上的专业优势主导该类项目的设计与施工总承包。

全钒液流电池储能。指将能量存储在液态电解液中的电化学储能技术，其核心价值在于本质安全、超长寿命与规模灵活，但由于初始投资成本较高，更适用于大规模、长周期的储能场景。这为擅长模块化预制、系统集成与高标准安全施工的工程企业创造了机遇，企业可通过提供涵盖标准化设计、工厂化预制、快速部署及运维的“交钥匙”解决方案，在电化学储能的高端细分市场建立核心优势。

新能源配建储能。“新能源+储能”已成为全球新建可再生能源项目的标配甚至强制要求，其核心价值在于提升并网友好性，通过配套建设的储能设施实现平滑波动、削峰填谷，将不稳定的可再生能源电力转化为可被电网高效消纳的优质资源。此类项目为工程企业将单一的新能源EPC服务升级为提供一体化解决方案创造了增量业务，以实现单项目价值的提升并跟随全球新能源投资拓展市场。

实践方面，当前以压缩空气、全钒液流电池和新能源配储为代表的新型储能市场，已形成清晰的产业分工：一是具备深厚电力背景的能源工程企业，其凭借雄厚的技术集成能力和大型项目管理经验主导大型储能项目的规划、设计与EPC总承包。如压缩空气储能领域中，中国能建主导了湖北应城300MW级盐穴压缩空气储能电站的EPC总承包。二是专业技术与核心设备提供商，其作为核心技术和设备提供方，致力于突破特定储能路线的技术瓶颈并降低成本。如全钒液流电池龙头大连融科的技术已应用于大连液流电池储能调峰电站国家示范项目。三是转型的发电与电网企业，其作为产业链下游的投资运营方不仅为市场提供资金，更通过自身需求定义应用场景，推动“新能源+储能”模式的全球化落地。如国家电投已将这一模式成功复制至智利市场，其新源智储公司在智利阿塔卡玛地区的建设的117MW/262MWh储能项目已于2025年完成准备工作并即将投运。

在能源转型浪潮席卷全球的当下，传统工程企业正站在历史的十字路口。要抓住能源工程新兴市场“蓝海”机遇，必须进行战略重塑与能力再造，这涉及四大关键能力的打造：

一是构建技术集成与创新能力，打造“高价值壁垒”。企业若仅满足于应用已经成熟、同质化的技术，则难以摆脱“红海”市场困局。若想建立“高价值壁垒”，必须将技术集成与创新能力提升至战略核心，思考如何在前沿领域进行技术的前瞻性布局。具体而言，企业可通过加大技术研发投入、建立自主研发体系、投资孵化科技企业或与龙头技术服务商打造战略联盟，将外部创新快速转化为工程实践，形成“技术+工程”的双轮驱动格局。关键在于，需要找准定位和方向，并敢于在特定技术路径上重点投入，立志成为“标准制定者”，从而交付蕴含高附加值的解决方案，在价值链中占据主导地位。

二是培养需求洞察与方案设计能力，实现从“需求响应”到“需求创造”的跨越。“蓝海”市场的赢家往往是能主动洞察甚至创造需求的企业。这要求企业具备强大的需求洞察与方案定义能力，实现从被动响应到主动创造的根本转变。企业可通过设立专业的战略洞察团队，或将政策研判与客户需求分析纳入常态化工作，深度解读宏观趋势、行业动向、区域政策变化及行业龙头企业的最新动向，从而帮助客户识别其尚未明晰的潜在需求与价值机遇。这一过程不仅是提供产品或服务，而是与客户共同构建完整的、可持续的价值主张与商业模式。

三是打造资产运营与长效价值管理能力，实现从“项目交付”到“价值经营”的转型。“蓝海”战略的核心在于创造并获取项目的全生命周期价值，而非局限于一次性的工程交付，因此企业必须将业务与能力边界从设计、建造延伸至项目后端的运维、优化、交易等环节。这意味着企业需要系统构建涵盖团队、技术、到流程的运营能力，并掌握资产证券化等资本运作手段。通过向客户提供附带明确效能保证的长期服务合同，将项目运营风险转化为稳定的性能承诺，并据此与客户分享长期收益，建立风险共担、利益共享的战略伙伴关系。

四是构建生态圈与平台化运营能力，打造“价值共生”的开放体系。“蓝海”竞争到最后是生态圈之间的竞争，因此，企业必须从传统的“单打独斗”思维，转向“竞合”模式，主动参与构建开放、互利、协同的生态圈。通过汇聚技术方、资本方、供应链乃至潜在竞争者，整合跨领域专业能力，在加速技术融合与模式创新的同时降低项目开发与运营风险，共同为客户提供超越单体能力的综合解决方案，实现整体价值的最大化。

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