你的产品销售渠道就像是永远吃不饱的孩子,总是得寸进尺!原因何在?

销售渠道存在着一个令人非常困惑的现象：销售渠道成员的非分需求一直在不断增加。销售渠道好像永远和“得寸进尺”连在一起。在制造商的眼里，销售渠道就像是永远吃不饱的孩子。原因何在呢？抛开终端竞争的激烈、区域市场业态的变化，造成这种现象的根本原因是：渠道设计过于注重利益分享。

利字当头是区域市场中低素质、不具备战略眼光和完善经营管理思想的渠道成员的典型表现。这些渠道成员唯利是图，不注重长期经营，不注重品牌、产品、推广、顾客关系、顾客满意等战略性问题，也不注重渠道、分销以及终端管理，只在乎短期效应，什么赚钱卖什么。他们才不管什么合作伙伴、战略性伙伴呢，谁返利高、政策好、广告投人大，他们就跟谁跑。

这样的渠道最终只能得到以下不好的结局：首先，分销渠道成员缺乏忠诚度。很多制造商发展到一定阶段，会遇到分销渠道的流失、叛变问题，于是制造商就责怪渠道成员没有忠诚度。殊不知，分销渠道成员凭什么要忠诚于制造商？分销渠道成员又不是制造商的员工，不拿年薪，制造商是没有理由要求分销渠道成员保持忠诚的。其次，分销渠道成员信用度低。诚信是一个很大的概念—大到国策，小到制造商的经营理念和对待市场、消费者的态度。诚信需要法律、道德和社会环境、经济发达程度以及自律的制约。在中国市场上，信用度恶化是目前渠道网络较为突出的问题。分销渠道成员不遵守契约，经常性地拖欠、占用、挪用货款，甚至卷款而逃的现象，给诚信蒙上了阴影。

陈春花博士

困难重重的合作让制造商十分头痛，对分销渠道又恨又爱。其实，之所以出现这些困难，是因为渠道设计出了问题。在我看来，解决之道是：渠道设计以价值共享为核心展开。如何做到这样的设计呢？关键是解决两个战略层面的问题。

1、价值链总动员：渠道成员的生存共识

在中国市场的发展过程中，制造商的诸多创新以及产品营销的改善，推动着价值的持续增长。而经营活动中的下游环节，如产品销售，却一直被视为需要但次要的活动。人们普遍认，在价值链中，只有生产制造才是创造价值的中心环节。但随着顾客时代的到来，这种观点在逐渐转变。

1996年前后，以家电行业陷入价格战为标志，中国市场整体进入买方市场阶段。1996年，我国进口关税从 35.9%下降到23%，这意味着进口产品的价格优势逐渐显现出来，顾客开始拥有更充分的选择，松下在1996年放出豪言，称不惜花费30亿美元也要拿下中国彩电市场的绝对份额°。

1996年3月26日，长虹彩电正式发起价格大战，降价蔓延至全国61个大中城市的150家大型商场，降价幅度达18%～30%，长虹彩电的宣传册上还明确说，“同等功能和同等质量下，我们的价格比国外产品低30%”。国内家电品牌迅速跟风，降价风潮席卷全国。但这场价格大战最终的结果是大溃败，放出豪言的日本企业没能如愿，中国的诸多家电企业也迎来亏损甚至倒闭。价格战不是顾客时代的解决方案，更不是可持续的经营方案，最终会让企业因无利而无法造福顾客。价值链作为一个整体应该合力贡献出品质和有竞争力的合理成本，这才是顾客时代可持续的经营方案。

1996年进入买方市场，意味着企业要有更强的主动求生意识，并且不能再依赖个体求生，而要追求与价值链成员的共生。制造商和分销渠道成员只有通过共同的成本分析和分销战略设计才能共同占领市场。这种成本分析和分销战略设计由价值链分析、战略地位分析、影响价值因素分析三要素构成。

（1）价值链分析。价值链指的是企业在供产销过程中一系列有密切联系的能够创造出有形和无形价值的链式活动。它包括下列四方面的内容。

•在供应过程中，企业与供应商之间的供应链创造价值的过程；

•在产品的生产制造过程中，各环节、各单位创造价值的过程；

•在产品的销售过程中，企业在与顾客的链式关系中创造价值的过程；

•在市场的调查、研究、开发及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程。

价值链有三个含义：其一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时准确性和协调一致性与企业的生产制造有着密切的关系；其二，每项活动都能给企业创造有形或无形的价值，如注意顾客所需或做好售后服务，能提高企业的信誉，从而带来无形的价值；其三，它不仅包括企业内部的各链式活动，更重要的是，还包括企业的外部活动，如与供应商之间的联系、与顾客之间的联系等。

（2）战略地位分析。确定战略地位，从长远来讲，就是企业确定在顾客中树立怎样的形象。因此，战略地位可以由企业或企业的产品在顾客心目中的形象反映出来。而在渠道的层面上，确定战略地位就是解决渠道成员各自的定位问题。企业战略地位的确定，无疑与企业的长期竞争战略有着密切关系，更与渠道成员的长期发展设计有关。如追求低成本先导型战略的企业，其产品与竞争对手的产品的差异性往往很小，对这样的企业来说，在确定战略地位时，以相对高质量低价格来得竞争优势是很重要的。而为了达到“相对高质量低价格”这个目标，渠道成员需要进行成本管理，并形成严格、标准的成本管理体系。相反，追求差异化竞争战略的企业，其产品相对竞争对手的产品有很大的差异性（外观、设计、特性等方面的差异），因而应以高质量高价格来获得竞争优势。而要想使其产品与竞争对手的产品产生差异性，建立一套支持这种战略的渠道体系至关重要，同时，高质量高价格还要求渠道成员保持创新。确定战略地位，从某种意义上讲，实际上就是确定渠道成员的顾客价值贡献。

（3）影响价值因素分析。影响价值的因素有很多，但大致可分为两类。第一类是与企业的“基本经济结构” 有关的因素，可概括以下四个方面：

•规模大小。它可表明企业在生产、制造、销售、市场和产品的研究开发等方面的投资有多少；

第二类是企业实施其竞争战略时的有关因素，包括下列内容。

2、共创价值链优势：渠道成员的生存之道

营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用和消费的一整套相互依存的组织。由此可以看出，营销渠道的建立是为了在社会中完成一系列重要的经济职能，如产品的分销、服务的传递、信息的沟通、资金的流动等，从而弥合生产者和消费者之间在时间与空间上的距离。同时，营销渠道是不同机构之间组织的集合体，它们同时扮演着追求自身利益和集体利益者的角色。为了利益，它们之间既相互依赖，又相互排斥，从而形成了一种复杂的渠道关系，一种既竞争又合作的关系。

作为一种分析工.具，价值链分析已超越企业的边界，扩展到供应商分析和分销商分析，具体来说，价值链分析涵盖企业外部价值链分析和内部价值链分析。外部价值链分析包括供应链分析和顾客链分析；内部价值链分析包括研发、生产和营销分析。一家企业要想有竞争力，必须创建自己高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业单体之间的竞争，还是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。

由于与供应商竞争状况下的ROI（投资收益率）、ROS（销售利润率）和毛利均低于没有竞争状况下的数据，因此，价值链的竞争优势不仅在于价值链中每家企业的竞争优势，更重要的是通过企业之间的战略合作，塑造整个价值链的竞争优势。

价值链的竞争优势主要表现为两个方面，一是成本最低，并向消费者提供与众不同的产品和服务。成本最低不仅要求生产厂家努力降低产品的成本，还要求渠道中的每一个成员都不断降低成本。分销渠道是企业外部价值链中的顾客价值部分，该价值链是制造商一分销商一经销商一消费者。分销过程不能增加产品本身的价值，只是通过产品的流通和提供的服务，提高了产品的附加值。从消费者的角度来讲，任何分销活动均属于非增值部分，分销活动所发生的费用只是使他们付出了额外的代价。所以，分销渠道价值链的增值目的就是尽量减少消费者付出的额外代价。

二是渠道成员的合作优势。营销渠道内部经济活动的纵向安排或渠道中的交易方式大致有三种：

•可以独立拥有和管理通过市场进行交易的专业单位，这里讲的是依靠市场交易，而市场交易主要依赖价格机制；

•独资单位之间进行交换的全部纵向的整合（威廉姆森，1975），这种集团内部的交易依赖于管理机制；

•在这两个极端的经济活动形式之间存在各种不同类型的结构，而在其中所涉及的交易各方则通过正式和非正式的合同安排对市场机制进行调整。

经济学家认为企业之间通过签订协议或契约可以达到与一体化类似的结果。制造商和分销商或零售商合作则是一种处于两种极端之间的中间状态。随着市场的不断发展，渠道成员的地位也发生了变化。中国市场营销渠道的发展经历了从重视制造商阶段到重视经销商阶段的过程，最终进入了重视消费者阶段。

2020年5月28日，格力电器官方在南方号上发表了一篇讲述格力电器渠道发展的文章，名“执手二十年，董明珠和格力经销商路向何方？”，文章的背景是“董明珠在量近的直播中战绩卓然”。其中，快手直播销售额为3.1亿元，京东直播销售额7.03亿元。文章用一个形象的词来形容格力长久以来对渠道的做法，即“拥抱”，拥抱渠道（无论是传统渠道还是新渠道）是格力创造营销神话的重要成功之道，这使格力的高品质空调更有机会贴近顾客。这篇文章认，格力的营销神话是“董明珠和格力经销商联手打造”的，并且讲述了在格力渠道合作中具有标志性意义的开端——格力湖北销售公司的成立始末。

文章说，“‘神话’首次出现是在20世纪90年代。彼时的家电市场深陷价格战、低质低价的困境，格力与经销商的合作关系也充满了不确定性。如何在一片混乱中探寻出一条互利共赢的道路，是摆在格力面前的一道难题”。1994年，当时的金牌销售员董明珠接管格力电器经营部，先是用“铁腕”手段确立了“先款后货”制度，即所有出货必须严格按照财务的批单进行，付完款的经销商才可以按照顺序提货。与此同时，格力出台了淡季返利的销售政策，激励经销商在淡季打款提货。格力对如何解决淡旺季的经营稳定性问题进行着探索，而采用的方法正是与经销商进行价值共享。格力的价值共享方法取得了显著效果：1997年格力淡季回款达到11亿元，比上一年增长3.4倍，销量超过春兰空调，成为国内行业第一。

1997年，格力又开始探索价值共享的渠道新模式，这个模式的样板正是格力湖北销售公司。这让我们看到了一个更加互利共赢的价值链合作模式。1997年11月，格力成立了格力湖北销售公司。该销售公司是以资产纽带、以品牌旗帜的区域性销售公司，由格力出资200万元控股，其余四家经销商武汉航天、中南航运、国防科工委、省五金各出资160万元组建而成。格力湖北销售公司是格力在价值链上创造的“新模式”，开创了独具一格的制造商和分销商或零售商合作的专业化销售道路。以此为试点后，格力又将这种新模式迅速复制到全国，格力在空调领域强有力的领导者地位由此奠定。

文章称格力价值链上的渠道新模式是这样操作运行的：“作为地区内唯一的合法机构，销售公司有权审核、管理区域内所有专卖店的经营情况，包括统一价格、专业培训、经营品牌等，这制止了各地大经销商之间的混战，市场秩序逐步得到稳定。”文章还说，“此后二十多年，董明珠与经销商执手共战，大杀四方，格力也多年盘踞家用空调市场第一的宝座。站在历史的角度回看，‘共赢’是这场营销革命取得巨大成功的关键：厂商给予经销商一定的销售政策以保障其销售利润；经销商按照规定执行政策，既保障了消费者的权益，又维护了厂商的品牌形象；而厂商提供诚信的产品与服务给消费者，增强了消费者对品牌和厂商的信赖，从而拉动市场消费。在这一模式下，厂商、经销商、消费者形成了完美的闭环，家电行业也实现了长久稳定的上升发展”。这就是企业与渠道共创的价值链优势，最终受益的是消费者和整条价值链。

格力在1997年开创的这种渠道合作新模式其实是一种非常经典的模式，其中蕴含着共享价值链的本质原理。制造商与分销商或零售商之间的环节是分销渠道价值链的关键环节，也是增值潜力最大的环节。新的渠道合作模式建立后，渠道成员中制造商和分销商或零售商合作的表现形式虽然变了，但传统的渠道结构并没有改变，发生本质改变的是它们之间的关系—由松散的、利益相对的关系变为紧密的、利益融为一体的关系。这种公司式的合伙关系可以消除制造商和分销商或零售商追求各自利益而产生的冲突，使制造商与分销商或零售商结成利益共同体，共同致力于提高市场营销网络的运行效率。并且，由于优势互补、重复服务减少，它们的经营利润都得以增加。

这种渠道合作新模式的具体优势表现在五个方面。

第一，有利于打开新市场。渠道成员的合作可以降低开发新市场的风险。在新市场建立直销组织的成本是非常高的，销售代表和管理人员的招聘与培训必不可少，而且，由于前期的投人比较大，销售额可能无法及时弥补投人，这往往会导致企业在经营初期处于严重的亏本状态。而制造商和分销商或零售商建立合作后，制造商可以利用销售商已经建立起来的营销渠道网络将产品迅速铺向市场。

第二，降低供货源头成本。随着市场竞争的加剧，中国市场由卖方市场转买方市场，许多领域都供大于求，商品价格日趋下滑，企业利润越来越薄，微利时代的到来使渠道的利润空间也相应地越来越小。在这种状况下，渠道成本的控制显得举足轻重。而格力的渠道合作新模式使格力在面对供应商时拥有更大的议价权，能够从源头上降低成本，实现更好的成本控制。

第三，抵制新进入者进入，提高竞争优势。整合营销传播代表人物唐•舒尔茨（Don E.Schultz）曾说，20世纪90年代，唯有“通路”和“传播”能产生差异化的竞争优势。在产品、价格乃至广告都无可奈何地同质化的今天，渠道的差异化竞争应是各企业发力的重点，因而市场决战在渠道。渠道竞争的核心是渠道资金的竞争，而落脚点则是对终端零售商的占领。制造商和分销商或零售商合作，使制造商与分销商或零售商整合成销售联合体，实现了制造商对零售网点的占领，从而形成渠道竞争优势。

第四，提高市场反应速度。在一切以消费者为中心的今天，企业需要让产品以最方便的途径被消费者购买，这就为制造商提出了一个巨大的挑战，即制造商要能对消费者的购买需求和评价做出最快捷的反应，否则，就难以在瞬息万变的市场上立足。然而，传统的制造商之间的关系是松散的、间接的，它们之间的利益是相对独立的，属于买卖型而非合作型关系。制造商与消费者的沟通，受到了制造商与分销商或零售商在每个环节上的保价行为的影响与制约，渠道的效率由此大受影响。而新的渠道合作模式恰好消除了这一弊端。

第五，降低渠道成本。渠道成员之间的充分合作有利于缩短渠道的长度，使渠道变得扁平化，变得可控，并且能减少渠道冲突，降低渠道成本。同时，渠道成员的合作也是一种风险共担的间接渠道形式，通过预购、集中采购，或商业资本向产业资本的渗透，制造商与分销商或零售商实现了共同经营，共同承担市场风险。除此之外，充分利用制造商和分销商或零售商的有利资源，有利于实现制造商和分销商或零售商的双赢，降低产品的成本，为消费者提供更好的产品与服务。

所以，在新的渠道合作模式下，各个渠道成员都能在各自的角色上发挥作用。制造商可以依据现有的资源优势选择适合自身发展的产业，寻找并确定自身在产业价值链中存在的价值与理由（能有效地给产业价值链中某个环节的相关制造商以及最终用户创造价值），确立不可替代的竞争地位。然后，制造商还可以在关键环节上发展自身的核心能力，并以此不断获取和整合更多、更好的产业资源，提升整条价值链的效能，更好地为顾客创造价值，确保自身的持续成功。

而分销商或零售商则可以有组织地把握、接近、影响、渗透和维持市场，为产品在流通领域建立支配力与影响力，并通过内部价值链各环节和产业价值链上下游，结合制造商争夺市场份额的共同要求进行整体协同，加速产品的生产与交易过程。分销商或零售商的竞争力来自整条价值链协同的效率，这使它们超越竞争对手，对竞争格局与规则施加强有力的影响，赢得顾客，获得市场竞争的主动权。

如今，格力又开始拥抱新渠道，创造着直播带货神话。但是，即使有了新的线上渠道，格力也没有忘记传统渠道，如董明珠所说，“不放弃线下门店”，甚至她选择直播的初衷就是〝为几万经销商探路”。

随着时代的发展，渠道的呈现方式还会继续发生变化，但如同格力所坚持的共赢策略，价值共享依然会是拥抱渠道的关键。这是非常有代表性的共享价值链案例，充分说明了价值共享让整条价值链和顾客都受益。