宝洁历史上几次大的产品/销售组织变革，本质上都在反复处理四组冲突

1. 全球品类效率 vs 本地市场适配

2. 品牌/产品创新速度 vs 渠道执行一致性

3. 前台业务自主权 vs 后台共享服务规模效应

4. 大品类协同 vs 单品类/单场景的锐利突破

理解这四组冲突，基本就能看懂多多买菜、吉列、农夫山泉、东鹏四个案例。

宝洁都在试图回答：产品应该由谁定义，销售应该由谁驱动，后台应该集中到什么程度，复杂度应该控制在什么边界内。

1）1980年代中后期：从“地域主导”走向“产品×地域矩阵”的早期全球化改造

它要解决什么冲突

宝洁早期国际化，本质上是国家公司/区域公司主导：每个国家更像一个小宝洁，产品、营销、销售都较强本地化。这个模式在国际扩张初期有效，但到 1980 年代后，问题变成：

• 同一品类在不同国家重复开发、重复投放

• 一个国家的成功产品，跨市场复制速度慢

• 地域总经理最关心当地 P&L，容易牺牲全球品牌的一致性

• 产品技术和供应链越来越全球化，但组织还是本地碎片化

HBS 对宝洁组织史的概括是：公司从早年的地理架构、产品架构，逐步演化到矩阵架构；公开的案例摘要也明确提到，宝洁在 1980 年代已出现产品与地域并存的矩阵探索。 (Harvard Business School)

这次改革的核心动作

不是一刀切地建立今天意义上的 GBU/MDO，而是先做两件事：

• 把“品类”从国家经理手里抽出来一部分权力

• 让欧洲、美国等大市场开始出现category management / matrix reporting，也就是产品线开始跨国统筹，地区继续负责落地

做得好的地方

它第一次正面承认：消费品公司不能只按地理管理，必须让品类成为一级经营单元。  这为后来的全球品牌、全球供应链、全球研发，打了组织基础。 (Harvard Business School)

做得不好的地方

最大问题是：有了双线汇报，但没有把决策权边界说清。

于是常见冲突变成：

• 产品线要统一配方/包装/定位

• 地区线要适应本地渠道/价格带/法规

• 但到底谁拍板，往往不清楚

所以这阶段的矩阵，更像“承认问题存在”，还不是“把问题制度化解决”。

对今天的启发这告诉你：当一个公司从单市场走向多市场、从单品类走向多品类，最先爆发的不是执行问题，而是“谁有权定义产品”的问题。

2）1998–2000：Durk Jager 的 “Organization 2005”——把全球产品线、市场开发、共享服务彻底拆开

这是宝洁最关键的一次大改革，也是 GBU/MDO/GBS 体系真正被广泛记录和讨论的时点。HBS 对这套设计的描述非常明确：MDO、GBU、GBS 三者高度相互依赖，而且没有哪一方天然拥有清晰的决策优势。 (hbsp.harvard.edu)

它要解决什么冲突

1990年代后期，宝洁面对的是更激烈的问题：

• 成熟市场增长放缓

• 新品创新不够大胆，全球放大太慢

• 各国市场各搞一套，成本高、速度慢

• 后台职能分散在各业务和国家，低效

公开案例材料显示，Organization 2005 的目标是通过更大胆创新和更快全球化 rollout，推动增长加速，并把组织重心从“地理优先”改成“更前后台分离的全球矩阵”。 (学辅网)

核心动作

这次改革的逻辑非常清楚：

• GBU：负责全球品类战略、创新、品牌、产品、供应规划

• MDO：负责各国/各地区市场开发与销售执行

• GBS：把财务、HR、IT、采购、客户物流等通用职能集中成共享服务

也就是说，宝洁不再让一个国家组织同时管产品、品牌、销售、后台，而是明确拆成三块。HBS 对 GBS 的描述也很具体：它把 finance、accounting、employee services、customer logistics、purchasing、IT 等整合到一个全球组织里。 (Harvard Business School)

它真正想解决的“冲突”

这次改革想一口气解决三组冲突：

1. 全球品牌复制慢

让 GBU 统一产品与品牌，解决“一个好产品为什么不能在全球快速推开”。

1. 市场执行不专业

让 MDO 专注渠道、客户、终端、地域市场开发，解决“产品经理不懂销售、国家经理不懂品类”的问题。

1. 后台重复建设

让 GBS 集中服务，解决“每个国家、每个品类都养一套后台”的问题。

做得好的地方

这套设计在理论上非常先进，几乎就是后来很多跨国消费品公司的“标准答案”：

• 产品权利全球化

• 销售权力本地化

• 后台能力共享化

如果你把它翻译成一句更白的话，就是：让最懂消费者需求和技术的人定义产品，让最懂渠道和零售商的人做销售，让不该分散的东西全部集中。

做得不好的地方

问题也恰恰出在这里：它一次性改得太猛、太快、太复杂。公开案例反复强调，Organization 2005 是一套“激进的、不同寻常的组织设计”；Jager 推得过快，执行挑战很大，最终在 2000 年危机后遭遇重大回摆。 (Harvard Business School)

我会把它的失败点总结成四条：

1. 三权分立，但问责不闭环

GBU、MDO、GBS 各自都重要，但很多场景里没有一个天然 owner。  结果是：

• 出问题时人人有关，人人也都能说“不完全归我”

• 协同成本急剧上升

1. 组织设计先进，但人和流程没跟上

矩阵不是画 org chart 就行，它要求：

• 高质量的冲突仲裁机制

• 高成熟度经理人

• 极强的信息系统与预算流程

而宝洁当时显然是组织超前于操作系统了。

1. 速度压过了稳态

Jager 的问题不只是结构，而是推进节奏。一个高度依赖协同的组织，最怕同时重构产品、销售、后台、人事和文化。

1. 激励容易失真

如果 GBU 看全球品牌资产，MDO 看当地销量和客户关系，二者 KPI 不完全一致，就会天然拉扯。

这次改革方向是对的，打法过猛。它不是“设计错了”，而是“把一个需要 5 年驯化的矩阵，想在 18 个月里跑顺”。

3）2000–2005：Lafley 的“保留骨架、弱化激进性”——不是推翻，而是把矩阵驯服

很多人误以为 Lafley 上来以后是“否定 Organization 2005”，其实不是。公开案例更接近的说法是：他没有简单拆掉，而是保留大方向，修正执行、重建团队、恢复盈利纪律。

它要解决什么冲突

Jager 时代的冲突是“旧组织不够快”； Lafley 面对的新冲突是“新组织太复杂，先活下来”。

所以他处理的是：

• 创新雄心 vs 经营纪律

• 矩阵协同 vs 业务 owner 感

• 全球统一 vs 真正能卖出去

核心动作

从公开材料看，这一阶段不是重新发明结构，而是让结构“可运营”：

• 保留 GBU/MDO/GBS 的前后台分工

• 更强调品牌、国家、客户的优先级排序

• 重建高层团队与决策秩序

• 用更稳的经营节奏恢复增长与利润

2005 年报里，Lafley 直接把增长来源归纳为：聚焦核心业务、领先品牌、大国和赢的客户；而且提到 每个 MDO 都实现了销量增长，GBS 的基础服务成本自 2000 年以来下降超过 15%。这说明宝洁并没有废掉这套架构，而是在把它跑顺。 

做得好的地方

1. 把“组织变革”重新拉回“生意结果”

这点特别重要。Lafley 的强项不是画新图，而是把大家重新拉回到：

• 哪些品牌最重要

• 哪些国家最重要

• 哪些客户最重要

1. 证明了 GBS 真能省钱

共享服务如果只带来官僚化，就没有意义。但宝洁后来确实证明，后台集中化是能释放效率的。

1. 证明了 MDO 的价值

2005 年报提到每个 MDO 都实现增长，这等于证明：本地销售组织并不是“执行层”，而是增长机器。 (ddd.uab.cat)

做得不好的地方

1. 矩阵问题没有被根治，只是被管理得更好

HBS 仍然把这套设计描述为“三方高度互赖、无人天然占优”。这说明结构的先天难题一直都在。 (hbsp.harvard.edu)

1. 大公司病仍会在协同时反复出现

矩阵一旦成熟，确实能跑，但代价是：

• 会议多

• 沟通链长

• 对干部要求极高

4）2005–2006：并购吉列——不是另起炉灶，而是把吉列装进 GBU/MDO/GBS 体系

这不是宝洁主动发明的新结构，但它是一次非常大的组织检验。  因为并购最能看出一套组织是否有“容器能力”。

它要解决什么冲突

并购吉列后最大的冲突不是“买不买”，而是：吉列这种强单品类、强渠道、强刀片商业模式的公司如何纳入宝洁这种多品类、矩阵式、品牌群管理体系

公开资料显示，宝洁把这次整合视为“best of both”的 merger；相关材料也指出，吉列后续接入的是 P&G 的 GBU、MDO、GBS 结构。

做得好的地方

1. 验证了矩阵结构的“吸收兼容性”

吉列本身是典型的“剃须/个护专业化组织”，被并入后没有把 P&G 撕裂，说明宝洁的组织架构已经足够模块化。

1. “品牌/创新在全球，销售/客户在本地”对吉列尤其有效

吉列这种业务：

• 上游技术与品牌资产高度全球化

• 下游零售、陈列、促销、渠道博弈又高度本地化

这和 P&G 的 GBU/MDO 分工非常匹配。

做得不好的地方

1. 吉列原本是锋利的单品类组织，被装进大矩阵后，可能牺牲一部分锐度

这是大型并购常见代价：大平台给你资源，也会给你流程。

1. 品类强势品牌容易和大平台的统一机制拉扯

比如吉列要的是“剃须类最优”，而 P&G 要的是“整个组合最优”。

因为吉列这个业务，天然说明一件事：当品类技术壁垒高、品牌资产全球化程度高时，产品线权力就该强于地区线。

也就是说，吉列更适合“强 GBU，强品牌中枢，MDO 做渠道落地”的模型，而不适合把太多产品决定权下放给地方市场。

5）2014–2016：品牌大瘦身——从“多品牌帝国”改成“少而强”，是产品组织的再一次降复杂度

2014 年 Lafley 二次回归后，宝洁宣布要剥离/出售大约 100 个品牌，聚焦剩下约 65 个核心品牌；公司自己也强调，未来要成为“更简单、复杂度更低、以领先品牌为核心”的公司。

它要解决什么冲突

前面的 GBU/MDO/GBS 是解决“结构怎么分工”；这次瘦身解决的是“结构之上，到底有多少东西值得被管理”。

核心冲突是：

• 多品牌覆盖更多细分市场

• 但品牌过多会稀释管理注意力、渠道资源、创新投入

做得好的地方

1. 从组织上降低复杂度

这是很关键的一点。很多公司失败，不是 org chart 错，而是品牌树太大。  少掉长尾品牌后，GBU 更容易聚焦、MDO 更容易推、供应链更容易标准化。

1. 强化“头部品牌+头部渠道+头部市场”的经营逻辑

这和 Lafley 早年的思路一脉相承。

做得不好的地方

1. 可能失去对小众新机会的试错空间

品牌少了，组织会更干净，但也可能更保守。

1. 对新兴渠道/新消费人群的覆盖会变弱

如果长尾品牌都被剥掉，主品牌未必能灵活覆盖每个小场景。

为什么这对理解农夫山泉、东鹏特别重要

因为这一步本质在问：你是靠“品牌组合丰富度”赢，还是靠“少数超级品牌的资源密度”赢？

农夫山泉和东鹏，某种意义上都更像“超级品牌的资源密度优先”的思路，而不是宝洁历史上那种无止境做品牌组合扩张。

6）2019：SBU 改革——把 10 个品类再收拢成 6 个行业型事业群，前台更强 owner、重点市场更集中

从 2019 年 7 月 1 日开始，宝洁按 6 个行业型 Sector Business Units（SBU）运营；中国区官网的结构页则进一步解释：这些 SBU 负责重点市场的销售、利润、现金流和价值创造，重点市场大约占公司 80% 销售、90% 税后利润；

在重点市场，Market Operations 跨 5 大 SBU 提供客户团队、运输、仓储、物流和对外代表 P&G 的市场能力，而其他地区放进 Enterprise Markets。

它要解决什么冲突

到了 2019 年，宝洁的问题已经不是“要不要全球化”，而是：

• 过去的 GBU+MDO 仍然太复杂

• 大市场和小市场放在一套机制里，效率不一样

• 十个品类太碎，不利于一线 owner 制

• 渠道和供应链越来越需要跨品类集约化

核心动作

1. 从 10 个品类往上归并成 6 个 SBU

相当于给前台业务更粗颗粒度的 owner。

1. 重点市场与次重点市场分治

• Focus Markets / 重点市场：SBU 直接背销售、利润、现金流

• Enterprise Markets / 次重点市场：单独成块，更像共享增长平台

1. Market Operations 跨 SBU 统一做市场服务能力

例如客户团队、物流、仓储等。 (pg.com.cn)

它真正想解决的“冲突”

1. 复杂矩阵 vs 更强 owner

让 SBU 对大市场直接负责，是在补过去矩阵里“owner 不够强”的问题。

1. 大市场精耕 vs 小市场覆盖

重点市场直接深打，次重点市场用更平台化方式经营，避免一刀切。

1. 品类经营 vs 客户/渠道协同

Market Operations 跨 SBU 共享客户与物流能力，说明宝洁意识到：渠道和供应链不该按品类完全切碎。

做得好的地方

1. 重新把 P&L owner 拉到前台

这是 2019 改革最重要的一点。谁对结果负责，谁就要更有权决定资源怎么配、品牌怎么打、渠道怎么做、优先级怎么排。

因为宝洁早年的大矩阵里，容易出现一种情况：

• 品类团队管品牌和产品

• 市场开发团队管本地执行

• 共享职能管供应链、后台、客户服务

但最后哪个人真正对一个市场的生意结果“拍胸脯负责”，有时没那么清楚2019 的变化，本质上是在修这个问题：不是取消专业分工，而是让前台业务单元重新成为结果责任的中心。

共享部门会从“半决策者”回到“赋能者”。比如跨 SBU 的客户团队、物流、仓储很重要，但它们的价值应该是帮助前台赢，而不是自己成为业务方向的主导者。宝洁对 Market Operations 的定义就是为各 SBU 提供客户团队、运输、仓储等市场能力，而不是取代 SBU 的经营责任。

1. 承认“大市场”和“长尾市场”不是一个游戏

很多跨国公司吃亏就在于：总部总想用一个模板管全球。

1. 渠道/物流开始更明显跨品类集约

这很适合现代零售和电商环境。

做得不好的地方

1. 重点市场和 Enterprise Markets 之间，可能形成“二等市场”心理

这会带来资源倾斜和人才配置问题。

1. SBU 变粗后，某些细分品类的专业性可能被稀释

尤其是高专业品类。

1. 跨 SBU 的 Market Operations 仍然会有“共享能力优先”与“品类最优优先”的拉扯

只是比旧矩阵更清晰一些，并没有消失。

二、把几次改革放在一起看：宝洁到底学到了什么

如果把上面几轮合起来，宝洁其实慢慢形成了三条硬经验：

经验 1：产品和销售一定要有明确 owner 和冲突仲裁机制，但不能分裂

• 产品线必须足够强，否则全球品牌和创新跑不动

• 销售线必须足够强，否则终端执行和客户关系跑不动

• 但二者一定要有明确 owner 和冲突仲裁机制

经验 2：共享服务是对的，但不能侵蚀前台 owner 感

GBS 能省钱，但如果所有关键动作都变成流程审批，前台会失血。

经验 3：组织结构之外，更重要的是“复杂度管理”

2014 的品牌瘦身和 2019 的 SBU 收拢，本质都在做同一件事：减少需要协同的节点数。

三、这些组织变革，对理解吉列、农夫山泉、东鹏分别有什么帮助

 对理解吉列的帮助：强技术单品类，就该让产品线权力更大

吉列并入宝洁之后，被纳入 Grooming 体系。宝洁当前仍把 Grooming 作为核心业务之一。 (ddd.uab.cat)

为什么宝洁历史对理解吉列最有用

因为吉列是一个典型的“强技术、强品牌、全球一致性高、渠道执行也重要”的品类。

这意味着：

• 刀片系统、技术路线、产品节奏，必须全球统筹

• 但陈列、价格、渠道打法、促销节奏，必须地方化

所以吉列天然适合宝洁式模型：

• 产品/技术/品牌：中央集权

• 渠道/客户/零售执行：地方强执行

• 供应链/后台：共享

最大启发

理解吉列，最重要的是别把它当普通快消。

它更像：一个需要强产品中枢、但不能忽视销售终端博弈的“准耐用品+高频复购耗材”系统。这类业务，不适合完全下放给区域销售。

B. 对理解农夫山泉的帮助：它为什么长期不需要像宝洁那么复杂的矩阵

农夫山泉官网已披露 2024 年报；公司长期核心是包装水、茶、功能饮料、果汁等饮料业务。 (农夫山泉)

用宝洁框架看农夫山泉

农夫山泉的组织难题和宝洁不同。它更偏向：

• 少数大单品/大类目

• 强品牌母体

• 强产地/强渠道控制

• 中国单一大市场

所以它不必像宝洁那样，过早进入复杂的全球产品线×地区矩阵。

它更像宝洁哪一段：更像 2014 之后的“降复杂度、聚焦头部品牌” 思路，而不是 1998 年那种极复杂矩阵。

最大启发

农夫山泉要解决的核心冲突更可能是：

• 品牌母体统一性 vs 多品类扩张

• 大流通效率 vs 新渠道/新场景创新

• 全国统一供应链 vs 区域动销差异

所以看农夫山泉，宝洁给你的最大提醒是：当业务还没复杂到那个程度时，不要过早上重矩阵。

C. 对东鹏的帮助：它为什么更像“强销售组织驱动的多品类扩张”

东鹏 2024 年报很典型：公司强调“以动销指导经营活动”“全国化战略”“精细化渠道管理”；经销商数量突破 3000 家，活跃终端接近 400 万家，同时在能量饮料之外推进电解质饮料、无糖茶等多品类扩张。 (Reportify)

用宝洁框架看东鹏

东鹏今天最像的，不是“全球品类公司”，而是“渠道能力特别强、从单爆品往多品类复制的中国饮料公司”。

它的核心冲突是：

• 大单品动销效率 vs 多品类上新复杂度

• 销售组织强控制 vs 产品组织专业化

• 全国化复制 vs 区域差异/终端差异

它最该借鉴宝洁哪一段

不是 1998 年 Organization 2005 的大矩阵，而是 2019 SBU 改革背后的思想：

• 重点市场要不要单独 owner

• 渠道与物流能力要不要跨品类共享

• 新品类要不要从原有销售铁军中独立出来

最大启发

东鹏如果继续多品类化，未来一定会遇到宝洁式问题：到底是“一个全国销售铁军推所有品”，还是“不同品类逐步形成更独立的产品/渠道打法”？

在单品主导阶段，强销售线最有效；但一旦品类差异拉大，产品线权力就必须上来，不然新品类会被老渠道逻辑“同化”。