代建拓展的本质是营销
拓展代建业务，经常需要面对不同背景、需求各异的委托方，也会碰到不同业态、难点不一的项目标的。
若能透过拓展行为的繁复表象，去深度理解代建拓展的本质和要义，将有助于提高拓展的成功概率。
地产的投资工作，是对生产资料，也即是土地的购买行为。
代建的拓展工作，是对项目受托管理服务方案的营销行为。
故而，代建拓展人员和地产投资人员的业务模式和能力模型均不尽相同。
一个优秀的地产投资人员，不一定能转型成为出色的代建拓展人员。
过往只专注于土地分析的技术型地产投资人员，如果不具备较好的人际交往能力，转型代建拓展往往较难打开局面。
过往擅长收并购、城市更新或勾地业务的交易型地产投资人员，在面对代建拓展过程的复杂性时，通常更得心应手。
一类是资源型的，能够触达并影响委托方决策层，或撮合资金资源；
一类是专家型的，熟谙房地产开发管理业务，典型如项目总、城市总；
一类是业务型的，负责协调落实代建服务方案、投资测算、标书文件、合约沟通等事务工作。
一个理想型的代建拓展团队，应该具备四项核心能力：资源开拓及维护能力、项目投资分析能力、代建方案制定及路演能力、沟通谈判能力。
委托方通常是因为项目遇到了某些困境，无法自行开发，才需要借助代建方的专业力量和资源来破局。
比如地方城投公司缺乏销售型住宅开发经验、地方政府缺乏大型公建项目开发经验、金融或实体企业缺乏总部办公楼开发经验。
常见为地买贵了或买偏了，净利率和内部收益率（IRR）算不过账来，或是预期的销售流速不足以平衡项目的现金流。
这种情形下，除了认亏，还有一种选择是，找到开发能力更强的代建方，通过产品溢价或是成本费用压降，来实现更大的项目开发价值。
两种情形相对普遍，一种为在手地块欠缺开盘前的启动资金；一种为意向购买新土地，需要前融部分土地款或过桥资金。
此时，若有代建方操盘背书，且借助其资金资源对接能力，项目成功融资的概率将得到提升。
有的项目因为去化不畅，导致现金流枯竭，与融资机构及供应商产生债务纠纷，陷入僵局状态，需要进行再融资，或是债务重整、代建重启。
此外，还有一种特殊的“化债代建”情形：地方政府拖欠承建商款项无力偿还，利用土地进行抵债，承建商寻求代建方的帮助，进行土地的开发变现。
政府项目通过让渡招标采购权予代建单位，可一定程度隔离工程领域高发的腐败风险；
金融机构的涉房业务不适合自投自管，也存在委托第三方进行投后监管或整体代建的合规需求；
部分委托方引入代建方，也期望通过第三方制衡其内部经理人团队，以降低内部违规风险。
项目困境不同、解法各有不同，关键在于找准切口、精准施策，提升项目开发价值。
代建方想要助力项目破局，需重点整合四大类核心资源：
包括优秀的开发人才团队、成熟的产品研发和建造标准体系、系统的信息化业务平台、有竞争力的供应商资源、高忠诚度的客户资源，等。
开发体系资源的整合，难点在于代建房企内部的轻重混业带来的或有影响。
比如，如何在重资产项目和代建项目之间调配优秀的专业人才？轻重业务团队的考核激励体系如何差异化设置？在轻重资产项目共用产品系列品牌的同时，如何做好品牌和品质风控？轻重资产项目互为竞品时，如何理顺竞合关系？等等。
项目纾困的主力军：资产管理公司（AMC）。包括全国性的四大AMC：东方资产、长城资产、信达资产、中信资产；以及地方性AMC，如广州资产、浙商资产等。当下纾困资金常见为共益债的方式，要求后进先出。
股权/债权融资：出资方主要为产业资本、民间资本、地方开发商、承建商、信托公司。当下环境，出资方非常看重项目本体的安全性和盈利性，更青睐一二线城市的核心地段项目。承建商出资，还会考虑“投建联动”的整体效益。
开发贷：能为房地产项目提供开发贷的金融机构，主要还是商业银行，包括国有大型商业银行、全国性股份制银行、城市商业银行。
地方关系资源中，核心是报批报建相关的政府关系资源，尤其是住建、规划、国土、环保、消防等部门。当项目遇到日照遮挡问题、地块红线问题、规划报批问题、验收卡点问题、土地闲置问题、调规变性等问题时，需要有良好的沟通渠道予以解决。
当地块涉及地铁保护线范围或航空限高问题时，还需要与地铁集团、民航地区管理局、军方空域管理部门取得联系。
当项目需要引进名校配套资源时，还涉及与名校教育集团、教育主管部门的关系资源。
此外，纾困项目的重整能否有效推进，也有赖于和当地政府专班以及管理人律所的良好沟通。
随着代建市场的日渐成熟，“代建+”衍生服务模式逐步兴起。
开展“代建+”服务，需在传统的开发管理服务基础上，联动多元产业板块，主要包括：
咨询业务联动：如物业管理服务、销售代理及渠道服务、产业园/商业/酒店/写字楼/长租公寓的前期定位策划与招商运营。
供应链业务联动：代建房企也可利用自有的供应链体系，为委托方提供诸如设计业务、施工业务、监理业务、材料部品供应等服务。
投资业务联动：部分委托方还希望与代建方在投资层面或信用层面有更深入的合作，例如小股代建、团队跟投、债权性融资、股权代持勾地。
城投公司、政府部门及金融机构在招募代建单位时，不可避免的需要进行公开招投标。
在启动代建挂网招标前，委托方都会对潜在代建单位进行接洽考察。
一方面需要对合作条件进行摸底，比如对项目开发的进度、售价、利润等目标的设置，并细化代建合作的商务条件。
另一方面也需要对各家代建单位的能力及合作意愿进行摸底。
当委托方对某家代建方较有意向时，往往会通过量身定制的资信业绩条件设置来帮助意向单位形成优势壁垒，实现一定程度的排他。
在代建竞争市场化程度不高的地区，有的委托方甚者会对非意向的报名单位进行私下劝退，实现实质上的定向招标。
在市场化程度较高的地区，比如浙江和广东，较难实现完全定向招标。投标单位哪怕在资信业绩方面丢了分，也有可能在技术标和价格标中反超胜出。
所以，意向单位如何“护标”，非意向单位如何“抢标”，门门道道就比较复杂了。要做的功课有很多，可谓是“标内标外皆功夫”，以下四个方面尤为重要：
最重要的是要和发包人，也即是委托方取得前置沟通。要了解委托方决策层对项目开发的核心关注点和预期诉求。对委托方单位的内部生态也尽可能的多些了解。
其次，存在联合体投标情形的，比如联合承建商、设计方，各方要进行充分的沟通。就如何优势互补、分工合作，以及如何分配利益、共担风险，进行充分的协商，形成合力。
再者，对竞争环境也应尽量摸查，做到知己知彼。哪些代建单位可能会来应标？委托方过往有没有合作过哪些代建单位，合作的状况是否良好？等等。
一份高质量的技术标书，既要紧扣项目特点，言之有物，体现专业能力深度，赢取“专业分”；也要呼应评标打分规则要点，并且排版清爽美观，重点突出，具备评审阅读友好性，赢取“印象分”。
很多时候，后者甚至比前者更重要。因为很多评标专家并非房地产开发专业人士，加上是限时封闭独立评审，标书的技术可行性几乎无从论证，比如总图方案的日照条件是否真的满足。所以“印象分”的重要性丝毫不亚于“技术分”。
各个项目的价格标分值占比，以及得分规则往往大相径庭。有的只占20分，有的可能高达70分。有的以最低报价为最高分，有的以最接近平均价为最高分，正偏离和负偏离的扣分机制也会略有差异。
有些价格标还会细分诸如工程管理费、营销包干费、品牌费、设计费等科目。不同科目之间能否调剂金额？如何调剂对报价得分更有利？这些也都需要有精算的策略。
另外，每个竞争对手的出价偏好、报名单位中有否疑似“一致行动人”等竞争环境因素也会对最终价格标的落位产生重要的影响。
综上，竞争环境的摸查、出价结构的设计、报价得分的模拟敏感性测算，都是正式出价前需要做足的功课。
代建的资信标中有一些“硬指标”，是很难一蹴而就，需要长期积累的。
第一类是企业开发资质。二级开发资质相对容易获取，构不成投标门槛。难的是一级开发资质，代建单位仅依靠自身的轻资产业务很难评得上，往往都需要借用其母公司的一级开发资质主体用于投标，或者专门“养”一个一级开发资质主体。
第二类是企业代建业绩。比较重要的几项业绩：一个是最近3~5年的在管代建项目规模、已竣备代建项目规模；二是与投标项目同业态的代建业绩；三是在同省域的代建业绩。
第三类是榜单排名与奖项。在资信标中，常见有几类可以设置子项拉开分差的，包括：在主流机构榜单中获得代建企业综合排名或专项排名前三或前五；代建企业或其集团母体的品牌价值金额；代建项目获得鲁班奖、国优、省优奖项的。
第四类是人员职称与执业资格。投标名单中的项目负责人，通常都要求具备高级工程师职称，或具备一级建造师执业资格。另外，填报的项目团队成员中，中、高级职称和具备相关执业资格人员数量越多，得分也越高。
前文所探讨的，是代建拓展业务在术的层面的一些方法论。若要从根源上讲的话，拓展是标，产品与经营才是本。
高品质的项目实景呈现才是最好的拓展道具，高质量的项目经营数据才是最好的拓展话术。
只有做好产品，才能打动C端市场的购房客户，进而打动B端市场的委托方。
只有做好经营，兑现代建操盘的价值，才能不辜负委托方的信任和托付，也才有可能提升委托方的复订率和老带新的转介率。
代建拓展的本质是营销，营销的第一性是创造并传递可被客户感知的价值，而代建价值创造的载体是产品，产品价值的兑现则靠经营。
归根结底，踏踏实实的做好产品打造和项目经营工作，服务好每一个委托方，才是最有成效、最可持续的拓展工作。
♞ 注：本文收录于合集《代建深度思考》，合集链接详参文末。
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