斯坦福大学创业讲座第十九讲:销售与市场营销、融资路演技巧及如何安排投资人会议

主讲:Tyler Bosmeny
嘉宾：Dalton Caldwell、Michael Seibel

Tyler： 好的，太好了！谢谢邀请我。

我叫 Tyler，是 Clever 的 CEO。今天我想讲的是销售。我大学毕业时学的是数学和统计学，当时我以为自己注定会进入金融行业。我原本都快要去一家对冲基金上班了，但在最后一刻，一个朋友把我拉去加入了他的创业公司，让我做销售，而我当时对销售一无所知。我只能边做边学。我在那家公司待了几年，为一家非常早期的创业公司摸索销售方法。后来轮到我自己创办 Clever 时，我和另外两位联合创始人一起创业，他们都非常技术导向、产品导向。我们想为学校做一款产品，我原以为自己之前那段销售经历根本派不上用场。结果事实证明，我在上一家公司做销售时学到的东西，恰恰是 Clever 今天能快速增长的重要原因之一。

先简单介绍一下 Clever：我们为学校开发软件。我们是一个面向开发者的应用平台，目前美国大约每五所学校里就有一所在使用我们的平台。我们大概是在两年前创立这家公司的。

销售一直是关键。我想利用这段时间分享一些我一路走来觉得有效的方法。当然，做这件事的方式有无数种，所以你最终还是要找到适合自己的方式。

首先，我想讲讲我以前是怎么看待销售的。很多人觉得销售很神秘，似乎那是属于那些口才极好、魅力无穷的人，他们会用一些杀手级的话术来成交。这就是我以前眼中的销售。我想很多创业者也是这么看的，因为他们会对我说：“我们先把产品做好，等产品终于完成了，再去招销售团队。”而我后来明白的是，说到“招销售团队”，对于创始人来说，现实就是：那个销售其实就是你自己。Paul Graham 喜欢讲，创业时你在任何一个时点都应该做两件事中的一件：要么和用户交流，要么做产品。而“和用户交流”这一部分，本质上就是销售。

这会让一些人感到害怕，因为他们会想：“我从来没做过销售，我甚至都不知道该从哪里开始。”但事实是，作为创始人，你有一些独特优势，会让你非常非常擅长销售。其中一个优势是你对自己产品和事业的热情。第二个优势是你对行业以及你正在解决的问题有深入理解。从我的经验看，这两点实际上完全胜过所谓的销售经验。

这其实就是我联合创始人在做销售时的样子。这就是创业公司在非常早期阶段的销售模样。不是《广告狂人》里那种潇洒人物，而是大量像这样的通话。即使你从没做过销售，作为创始人你也完全能做，只是你必须下定决心。在 Clever，我们的做法是：专门抽出一个创始人，也就是我，说：“好，Tyler，你必须全职把这件事搞明白，因为它对公司太重要了。”

大家都知道，销售的第一件事就是：它是一个漏斗。你会有不同的阶段，然后把客户一步一步往前推进。最常见的一类就是“寻找潜在客户”阶段。我们会先想办法弄清楚：到底谁愿意接我们的电话。然后第二层是大量的对话。再往后，就是找出哪些人是真的有意向，然后推动成交、签合同。最后你就进入了理想状态——收入。我觉得如果我按照每一个阶段来讲，并分享 Clever 在各阶段使用过且效果不错的一些策略，可能会更有帮助。这样就不会太抽象，而是能给你一些希望能在自己创业中用得上的经验。

“寻找潜在客户”，就是搞清楚谁至少愿意接你的电话。Everett Rogers 有个很有名的“技术采用生命周期曲线”。他把它描述成一个钟形曲线：前面是创新者，然后是早期采用者、中期采用者、后期采用者，以及落后者。对我来说，在理解早期创业公司的销售时，最有帮助的一点，是他把这个曲线的前端量化了。也就是这部分——创新者——才是你的潜在客户。也许看起来会让人沮丧，因为只有 2.5% 的公司，会愿意接一个没有用户、没有收入的创业公司的电话，甚至考虑使用它的产品。但我反而觉得这很有帮助。因为当你知道只有 2.5% 的公司甚至愿意接你的电话、考虑购买你的产品时，你就会意识到这其实是个数字游戏。如果你想接触到那 2.5%，并获得一些早期销售，你应该已经开始意识到：你得打很多电话，你得和很多人交流。

在 Clever 的早期，这就是我的工作。在 YC 的前两个月里，我联系了超过 400 家公司，只为了让他们愿意接电话，和我们聊聊我们正在做的东西。

我发现，在寻找潜在客户方面，最有效的有三种方式。第一种是你的个人关系网，这很显然，我就不展开讲了。第二种是会议，这点很多人会觉得意外。第三种则是大家最熟悉的——冷邮件。说到会议，很多人会想到 CES 或 E3。但真正产生销售的会议，更像是这种。在早期，我们参加了很多这样的会议，因为你必须去用户所在的地方。如果你卖给的是 CIO，而他们恰好会在密尔沃基某家酒店集会，那你就应该去那里。所以我们去了很多这样的会议。我们会提前拿到与会者名单，提前给每个人发邮件，尽量约好会面，这样等我们到了现场，整趟行程的每一分钟都不会被浪费。这对 Clever 的早期帮助巨大。我们最早的一批客户，几乎都是在这些地方认识的。

第二个我提到的是冷邮件。很多人不知道怎么写冷邮件。其实很简单，关键是不要写太多。这是一份我早期用过的邮件模板。你们尽管拿去照着用。它非常短：我是谁；我在做什么；我很想和你聊聊这件事；明天能不能找个时间通话？就这么简单。你可以把它稍微改一改，用在任何你想销售的业务上。找到应该发给谁之后，你就可以批量发出很多这样的邮件。

这就是“寻找潜在客户”。它之所以重要，是因为你必须先把销售漏斗的第一层搭起来。

接下来，你要让他们愿意接你的电话。这是另一个很多创始人不知道具体该怎么做的环节。最重要的一个 takeaway，事实上如果你今天从这场分享里只记住一件事，那应该就是这一点：当你终于让对方接起电话后，请记得闭嘴。

这对很多人来说很出乎意料。很多创始人，在我帮他们准备第一次销售路演时，好不容易让某个人同意和他们聊产品，他们会因为自己花了三个月做出来的产品而感到无比骄傲，于是上了电话就忍不住把所有功能全讲一遍，告诉对方这个产品有多么伟大。我也有这种冲动。这很正常，因为你对自己做出来的东西感到自豪。

但事实证明，如果你观察最优秀的销售，前 1% 的那种，或者有机会旁听他们的电话，你会发现最令人惊讶的一点，就是他们说得有多么少。事实上，我见过有销售告诉我，他们的目标是：整通电话里自己只说 30%，剩下 70% 都让对方说。他们会问很多问题，比如：“你今天为什么愿意接我的电话？”“关于我们想帮你解决的问题，你现在是怎么处理的？”“你理想中的解决方案会是什么样？”真正说得少的不是客户，而是销售本人。他们在尽一切可能弄清楚对方的需求，甚至比对方自己还更理解他们的问题。这才是真正优秀的销售。在 Clever，我会把这一点反复灌输给所有人。这是销售中极其重要的一部分。

如果你们有人用 UberConference，它有个很厉害的功能：当你挂断电话后，它会自动发一封邮件告诉你，这通电话里你说了多少、对方说了多少。只要看一眼那封邮件，我就能立刻判断这单销售成功的可能性有多大——取决于我们到底说了多少。所以，多听，多理解他们的问题。

这个阶段另一个让很多人吃惊的点是：你必须不停跟进。这里有很多你需要经历的步骤：给某人发邮件，对方不回，再发；打电话，留语音；开价格会；等等。这一页大概有六十多个步骤，任何一个都可能是成交中的一个环节。这些不是随便举的例子——这是 Clever 签下的第二单交易真实经历过的全部步骤。这些都是为了把这笔交易做成，我们不得不经历的事情。你会看到，其中有很多很尴尬的事：我发邮件，对方没回；我再发，对方还是没回；我又发了一次。而这是一个本来就想买我们产品的人！是不是很夸张？这会让很多人很惊讶。我见过太多创始人，以为自己和某个人聊得很好，于是发了一封邮件，后来没收到回复，就说：“哦，看来那个人可能没兴趣。”但事实上，这就是最理想情况下的真实样子。你真的必须具备一种近乎不近人情、近乎不讲理的跟进意志力，把事情一路推进到最终成交。

不过我也要补充一点：创业时你的时间极其宝贵，因为那是你唯一真正的资源。你不可能对每一个可能购买你产品的人都这样投入。你的目标应该是：尽快把人推进到“Yes”或者“No”。真正会拖死你的是一大堆“也许”。有时候我会听到创始人说：“哦，我们现在有一个很棒的销售管道，大概有一百个人表达过对我们产品的兴趣。”问题就在这里——“也许”才是最致命的。如果你能得到一个明确的“是”或“否”，某种程度上说，“否”甚至比“也许”更好，因为这样你就能立刻转向那些更可能给你“Yes”的人。

所以，要有超人般的跟进能力和推进决心，但同时要确保你把这种努力用在正确的人身上。

好了，假设你已经和很多人聊过，也做了无数次跟进，跟进到他们知道你不会消失，最后不得不签协议。这个最后阶段如果你以前没做过，可能会觉得很难，但其实非常简单。它叫做“redlining”（合同修改批注）。你会把合同发过去，他们的律师会在上面做修改；你的律师也会修改；然后双方来回拉锯。如果你是 YC 的公司，这很简单，因为 YC 给创始人提供标准合同模板，你可以直接用。但如果你不是 YC 的公司，那你就得自己解决。

让我特别兴奋的一件事是，作为这次分享的一部分，YC 同意把他们的交易文件开源。也就是说，YC 创始人使用的这些合同文件，将会对所有人开放。所以，合同文件不应该再成为任何想为自己创业公司做销售的人的障碍。你会有很棒的标准文件可用。

另外，很多聪明人会犯的另一个错误是：他们忘了自己的目标是什么。你的目标是签下一些单子，拿到一些参考客户，获得验证，并获得收入。如果这些做不到，你的创业公司基本就完了。

但令人惊讶的是，很多聪明人会因为自尊心，在一些细枝末节上做十轮合同审查，纠结个没完。合同当然要尽量符合你的要求，但之后就赶紧签字、继续前进。我见过创始人为了某个赔偿责任条款争来争去，耗掉整整一个月。事实上，他们的业务如果当时直接签了、继续跑下一单，会好得多。这是你可能会掉进去的一个坑。

另一个我经常看到创始人陷进去的坑是：你在和某家公司谈，对方说：“只要再加一个功能，我们就会用你的产品。”或者他们说：“我很想用你们的产品，但现在还缺这一个功能，所以我们还不能上。”对于多数人来说，尤其是有进取心的人，当别人这么说时，你最容易想的是：“哦，那我把这个功能做出来，他们就会用我的产品了。”问题在于，事情几乎从来不是这样运作的。一个人告诉你“只差一个功能我们就会买”，在我看来，你最好把这句话直接等同于“婉拒”。十次里面有九次，如果你真把这个功能做出来再回去找他们，他们还是会说还差另外一个功能，或者再找别的理由不用你的产品。

如果有人对你说：“就差这一个东西，我们就会用你的产品。”我建议你做两件事之一。第一，你可以说：“太好了！那我们签个协议吧，并且在协议里写清楚，我们会开发这个功能。”这样如果你做出来了，交易就起飞了。更常见的是，Clever 的做法是：“很好，我们会先看看是不是还有更多客户提出这个需求。”等你听到很多客户都在要这个功能时，再去做。这样你就不用担心自己为了某一个客户去做一个一次性的需求，而这恰恰是你最应该避免的。

还有一个我强烈建议你避开的陷阱，就是“免费试用陷阱”。客户会说：“能不能让我先免费试一下？”你不能怪他们，这完全是个合理要求。问题在于，当你在做一家创业公司时，你需要收入，你需要验证，你需要用户，你需要承诺。而免费试用给不了你这些。你做了一大堆工作，最后如果只是换来一个免费试用，其实你并没有取得你以为的那种进展，这实际上非常糟糕。你以为自己推进了交易，但免费试用结束之后，你还得重新把他们再卖一遍。我处理这个问题的方式，效果一直很好：当有人说“能不能先免费试一下？”你就说：“我们不做免费试用。我们做的是年度合同，但前 30 天或者 60 天，如果你们出于任何原因不满意，可以退出。”这种小小的改变，会让你拿到自己真正需要的东西，同时也给对方足够的安全感，让他们愿意冒险试一试一家创业公司。这个微小的改动，带来的结果是天差地别的。

好了，假设你已经做了前期客户开发，也做了大量对话，现在也成交了一些客户，经历了合同修改，也处理了免费试用的问题，你已经走在获取第一批销售的路上了。在早期，你可以把销售看作创业中任何其他事情一样：你不需要一开始就规模化。事实上，你完全可以故意做一些不具可扩展性的事，先拿下早期客户。这反而是最有趣的部分。

另一个要记住的重要点是：当你做得足够多之后，你要开始思考，哪些环节是可以重复的？哪些环节是未来可以规模化的？

Christoph Janz 写过一篇很棒的博客，题目大概是《打造一家年收入一亿美元公司的五种方式》。他讲到，他可以让 1000 个客户每个买 10 万美元的产品；也可以让 1 万个客户每个买 1 万美元的产品；也可以让 10 万个客户每个买 1000 美元的产品。即使你在第一天不需要知道自己最终属于哪个类别，但大多数公司最终都会落在这些类别之一。如果你想做“象”这一类，也就是每单 10 万美元的产品，那么你的销售周期就一定是高触达、高服务型的。这就是 Salesforce、Workday 的模式。如果你想做的是“兔子”这一类，也就是每年只卖 1000 美元的产品，但你的销售流程却是飞过去见客户、演示八次、合同修改三个月，那你大概就得重新思考了。

我看到很多创业公司本来想做“兔子”型业务，却没有思考怎么让销售流程可扩展。这会让你陷入困境，或者逼得你不得不提高价格。

这就是我看待不同业务模式的方式。它会在你开始销售时，以及做了一阵之后，帮助你判断：“好，我到底属于哪一类？”进一步推导出来的问题就是：“为了成为一个可行的生意，我应该怎么定价我的产品？”

这些就是我在几家公司里做销售时总结出来的一些经验，尤其聚焦在从 0 到 100 万美元营收这个非常窄的阶段。等你过了 100 万，你会发现网上到处都是教你怎么从 500 万做到 5000 万、从 1000 万做到 1 亿的博客，但关于从 0 到 1 的内容并不多。所以我想把这次分享重点放在这一步上，因为写这部分的人不多，而它又恰恰是我们很多创始人觉得最不透明的一段。我自己也是靠实践一点点摸索出来的，我很有信心，如果你正在创业，你也一样可以做到。

谢谢大家。

---

Sam： 非常感谢！太精彩了！接下来我们会继续讲一点关于融资的话题。Michael Seibel 先来讲如何做路演，然后 Qasar 会做一个投资人会议角色扮演。

Qasar： 对，这不会是什么特别颠覆性的内容。其实就是非常基础、非常直接的做法。开始之前我们想先强调一点：在 YC，我们其实不会花太多时间专门研究“怎么把 pitch 讲漂亮”。主要原因是，让你的 pitch 变得更好的最好办法，其实是把你的公司做得更好。如果你的公司有增长、你的产品表现很好，那这些对话本身就会容易很多，因为投资人本来就是希望看到你成功的。如果你只能记住一件事，那就是：把公司做得更好，pitch 自然会更容易。

Sam： 我们会把这一部分分成三个板块。首先是会前准备，这部分 Michael 会重点讲。然后我们会做一个角色扮演，模拟投资人会议到底是什么样的。最后再做总结。最后我们会留五分钟做问答。如果有我们没讲到的，请把问题记下来，到时候统一回答。

Michael： 我叫 Michael Seibel，是现任 YC 合伙人。我创办过两家公司，一家叫 Justin.tv，后来卖给了 Amazon；另一家叫 Socialcam，后来卖给了 Autodesk。我今天想做的是，把“怎么做 pitch”这件事拆解开，去掉它的神秘感。我经常看到创业公司来找我聊的时候，连最基本的两件事都说不清：第一，你们到底是做什么的；第二，你们到底是怎么向别人要钱的。说到底，作为创始人，你需要做的也就是这两件事。

我们今天会讲四个东西。第一是你的 30 秒 pitch。你必须随时都能讲出来。它基本上就是你介绍自己公司的方式。这是一个魔法工具。不管你是在跟想给你投资的人说，还是在跟不打算给你投资的人说，这都是你的标准表达。

第二是你的 2 分钟 pitch。这是给那些更感兴趣的人准备的。比如你可能想从他们那里融资，或者想招他们加入团队。你需要在这个阶段稍微深入一点。注意，我说到这里就停了。很多人会练习 10 分钟 pitch、30 分钟 pitch，甚至 1 小时 pitch——这些全是垃圾。你完全可以在 2 分钟里把该说的都说完。我经常对创始人说：你说得越多，你就越有机会说出别人不喜欢的话。少说一点，通常会更好。

我还想讲讲 什么时候该融资，因为很多公司在这件事上理解得不太对。最后会快速讲一下怎么安排投资人会议。

30 秒 pitch 非常简单。就是三句话。你可以慢慢说，可以呼吸，不需要一次塞太多信息进去。

第一句："一句话说明你的公司是做什么的。"我第一次见到的几乎每个创始人都会把这个讲砸。你必须能用一种简单、直接、不需要我再追问的方式讲清楚。你要假设我什么都不知道，真的什么都不知道。我们常说，你要用“妈妈测试法”。如果你不能用一句话让你妈妈听懂你是干什么的，那你就得重写这句话。一定有一种表达方式，是你妈妈或你爸爸能够理解的。所以一定从这里开始。用最基础的语言没关系。比如 Airbnb 可以说：“我们让你把家里多出来的房间租给别人。”这就很简单。你不需要说：“我们是一个空间市场平台。”那我根本不知道你在说什么，还得花更多时间追问。用简单语言，非常重要。

第二句："你的市场有多大。"如果你处在一个多十亿美元级别的大市场里，这件事其实很好讲。比如 Airbnb 可以说：“酒店市场有多大？度假租赁市场有多大？在线酒店预订市场有多大？”这些数字你上 Google 很容易就能查到。这会让投资人意识到：“哦，如果这家公司做大，它确实有可能值几十亿美元。”不要跳过这一步。第二句话，就是市场有多大。

第三句："你的进展如何，也就是 traction。"理想情况下，这句话应该像这样：“我们一月份上线，目前每月增长 30%。我们已经有这么多销售额、这么多收入、这么多用户。”非常简单。如果你还没上线，没法讲 traction，那你就必须让投资人感受到你推进速度非常快。比如：“团队一月份开始全职做，三月份推出 Beta，四月份正式上线。”你要让投资人相信，你们是以创业公司的节奏在前进，而不是像大公司那样磨磨蹭蹭。你们动作快，犯错快，修正也快。30 秒里你只需要做到这些：三句话。只要做到这三句，你就可以以此为基础展开后续对话。你就已经让我完全明白你在做什么了。你根本不知道，能在 30 秒里让别人听懂你的公司有多么有价值。把这一点真正吃透。如果你今天什么都不记，只记住这一点，也已经很有帮助了。

好，接下来讲 2 分钟 pitch。这时你已经面对的是一个你真得说服的人。也许你甚至要向他开口要钱。所以我通常会在前面的三句话上，再加四个部分。这些也都很快。

第一，独特洞察（unique insight）。如果你去和 VC 聊，他们会说一些词，比如“你的 secret sauce 是什么？”“你的竞争优势是什么？”“你的独特洞察是什么？”其实说的都是同一件事。对我来说，所谓独特洞察，就是：这是你告诉我某件我原本不知道的事情的机会。这是你让我知道，为什么你能切入这个市场，而那些最大的玩家却没看懂、没做好、或者忽略了某件事。这就是你要制造“啊哈时刻”的地方。而且你最好能用两句话把这个“啊哈时刻”讲出来。两句话，足够了。你说的时候能从对方表情上看出来有没有成功。如果我看着你，脸上写着“哦——”，那说明你讲中了。如果我一脸“这我早就知道”，那你没讲中。如果我看着你完全不明白你在说什么，那就更没讲中。所以，把这个独特洞察练熟。你的 2 分钟 pitch 里，这部分只有两句话的配额，所以绝不能复杂。其实这也是今天整场内容的主旋律：绝不能复杂。

第二，"你怎么赚钱。也就是商业模式。"我看到太多创始人会躲避这个问题，因为他们会担心：“如果我说我们靠广告赚钱，投资人会不会觉得很傻？”那就直接说！别躲。如果靠广告，就说广告。Facebook 是个巨大的广告业务，Google 也是。如果是直销，就说直销。如果是游戏，靠应用内购买，那也完全可以。直接说出来。不要一句话里开始乱飞：“我们会做广告，也可能做虚拟商品，也可能这样，也可能那样……”这样等于你什么都没说。你其实是在告诉我：你根本不知道怎么变现。我本来只是想打个勾，结果现在我会在纸上记下一个大问号。所以，你就用行业里 95% 公司都在用的那个变现方式，清晰说出来，然后继续往下讲就好了。没有人三年后会拿着你当时说的话追着你不放。但清晰、简洁，永远比说一堆可能性强得多。

第三，"团队。"这一块其实也很清楚。如果你的团队做过特别厉害的事，你当然应该说出来。比如“我们是 PayPal 的创始团队之一”，那你肯定要说。“我们是 Amazon 的创始团队之一”，那也肯定要说。如果你们做过能给投资人带来过真金白银回报的事情，那一定要讲。如果没有，请不要开始讲你们拿过什么奖、读过什么博士——我不在乎。我不在乎。投资人真正想听的是：你们有几个创始人，最好是 2 到 4 个；其中有几个是技术背景，工程师和商务背景的比例最好是 1:1 或者技术更多；你们认识多久了，我们不想听到你们是在一个“创始人相亲活动”上三天前才认识的；理想情况是，你们至少在个人或职业层面认识了半年以上；我们还想知道，你们是不是都全职投入；最后，我们还想知道你们是怎么认识的。就这些。两句话完全讲得完。你唯一能真正建立说服力的方式，是你确实做成过什么，而在投资人那里，“做成过什么”通常就意味着你帮别人赚过钱。所以，如果你没有那种履历，就别硬吹，赶紧往下讲。你越反复强调一个弱点，它看起来就越糟。

第四，"明确提出融资请求（the big ask）。"这一点你必须先判断：这是不是一场融资会面。如果是，那你就必须知道自己在说什么。这时候你必须清楚：你是用 convertible note 融资，还是 SAFE；SAFE 的 cap 是多少；你总共要融多少钱；最低支票金额是多少。如果这些你都不知道，投资人就会觉得：“这些人不认真，或者根本没做功课。”所以，前面整段 pitch 你都尽量不要用太多术语，但到了这里，你不能只说“我们在融一点钱”。现在正是你该用一点专业术语的时候。如果你不会这些术语，就去 Google 搜。真的很简单，你们很快就能学会。好了，这就构成了完整的 pitch。结束。游戏结束。接下来，让他们说。

接下来讲："什么时候该融资？"这很重要。你们看到这个增长曲线图了吧？投资人喜欢根据增长和 traction 来投资。字面意义上讲，"当你有更多 traction 的时候去融资，永远比 traction 更少的时候更好。"当然，很多时候你可能刚刚开始，或者刚刚上线。那么你要想的就是："怎么把局势翻过来。"你的默认心态应该是：现在是你在向投资人要钱，所以表面上是他们强、你弱。那你要怎么创造一种情况，让你变强、他们变弱？你应该在那种时候去融资。

第一，怎么判断你现在是不是“强势”？如果投资人主动来问你能不能投你，那你就是强势。这大概就是个不错的开始融资的时机。如果投资人没有主动问，那你有没有在积极跟别人讲你的公司？还是你一直在闷头 stealth，谁也不说？如果你有在对外传播你的公司——不管是通过媒体、朋友，还是其他创业者圈子——那就是在为形成优势做铺垫。

第二个问题是：你有没有做出一个计划，让你在不依赖大量融资的前提下，也能把产品上线、把公司往前推？我见过 95% 的创业公司，其实用很少一点钱就能把产品做出来并推向市场。永远不要把投资人放在绝对权力的位置上，也就是“没有你们给钱，我们什么都做不了”。你要永远把局势反过来。你要给人的感觉是：“这件事已经在往前跑了。我们都辞职了，我们都全职投入了，而且它正在动。如果你想上车，欢迎；如果不想，也有很多天使投资人。”这才是你应该有的态度，这才是你该表现出来的信心。如果你确实在很早期就需要钱，那也要尽量把需求压低。永远要能展示出：你有一个全情投入、推进飞快的团队。这样，在你还拿不出 traction 的时候，至少还能把一部分劣势扳回来。如果你能让投资人相信：你们虽然还没上线，但已经在一两个月里做出了别人八个月的进度；而且团队都辞了工作，全职投入，那你就能重新拿回一些主动权。当然，除非你已经上线并开始增长，否则你拿不回全部主动权。

最后讲一下："怎么安排投资人会议。"这部分很简单，但让我惊讶的是，有那么多公司都做不好。

第一，"尽量通过熟人介绍，最好是其他创业者，或者你之前的投资人。"这是起点。要是一个已经拒绝过你公司的投资人，反过来还说愿意帮你介绍别人，这基本就是“氪石”，千万别碰。所以第一步，温暖引荐（warm intro），非常简单。你不要去冷联系这些投资人，不要硬闯。介绍人的信誉，很大程度决定了投资人愿不愿意见你。

第二，"并行推进。"我见过太多人把融资搞成一个极慢的流程：“这周见了一个，下周再约一个，三周后再约第三个……”你融资的时候，是在冲刺，不是在跑马拉松。你应该尽量把所有会都安排在同一周。这非常难，但有个我很喜欢的小技巧：当投资人通过引荐回复你邮件时，你可以说：“我们很想约时间见面，不过接下来两周我们都在全力做产品，所以能不能约到第三周？”这样你对所有投资人都这么说，他们就都会在第三周给你排会。这对他们来说也更容易，因为日历上还有空；对你来说也更好，因为所有会都集中在一周里。更重要的是，你还传递了一个信号：“我们现在不是急着等钱救命，我们还在忙着造产品，我们很忙。”这释放的全都是正确信号。所以，这就是一个很好的融资安排方式。

最后一点："整个团队里只应该有一个人全职负责融资。"融资不应该把整个公司都拖进去，因为它非常非常分散注意力。

好了，接下来进入下一部分。我要把这个交给谁？

---

Dalton： 大家好，我叫 Dalton Caldwell，是 YC 的一位合伙人。我们今天接下来要做的是一个模拟 pitch。首先我知道这有点刻意。以这种“大学课堂”的形式来做，我们会尽量把它弄得有趣一点，同时尽量展示真实的投资人会议是什么样。我也知道你完全可以说：“这不真实，这不是现实中的融资会。”但没关系，我们还是可以借这个形式展示很多有用的东西。

顺便说一下我的背景：我职业生涯里在几家公司总共融过 8500 万美元，所以我经历过很多投资人会议。我会尽量从这些经历里提取一些东西。总之，我们就是想做一个示范，然后把它当作学习材料来讲。Qasar，你之前已经做过自我介绍了，对吧？

Qasar： 我做过几家创业公司。

Dalton： 好。我们会做两次 pitch，而且会讲得很快。就像 Michael 说的，这种会通常进展都很快。那我们开始第一个。

Qasar，我听说你今天是来 pitch 我的。你能跟我讲讲你们是做什么的吗？

Qasar： 我们正在做一个通信平台，让企业和消费者能够在一个统一平台上协作，而不是像现在这样处于一种割裂、分散的状态。

Dalton： 我没听明白。

Qasar： 你可以把它理解成 WhatsApp 或 Snapchat。它们是面向消费者的。我们想把类似的东西做给企业。我要保持严肃地说这个。意思就是，我们想让消费者可以和企业沟通。这就是我们公司的目标，也就是我们的创业项目。

Dalton： 谁会使用这个产品？这个产品到底是做什么的？

Qasar： 面向消费者和企业。一个消息产品，让消费者可以发消息——

Dalton： 消费者为什么要用你的产品？

Qasar： 因为他们想给企业发消息。

Dalton： 你能说说这个市场和机会吗？这家公司能做多大？

Qasar： 显然，消息类公司都很大。WhatsApp 以 190 亿美元卖掉了。Snapchat 也增长得很快。我们觉得这个机会非常大。

Dalton： 你能讲讲你的 traction 吗？有数字吗？你已经把产品给别人用了没？

Qasar： 我们不太想现在就完全摊开讲细节。大概从高层面说，我们在湾区肯定有几千个用户，几百家企业。

Dalton： 你能说说这些企业里有哪些吗？

Qasar： 有些是你去过的。我们现在还比较早期，想保持 stealth，所以不太想讲得太细。

Dalton： 好吧。那你能告诉我，你目前从客户那里学到了什么？你有什么洞察？

Qasar： 对，消费者在给这些企业发消息。我们觉得这很好。所以这些企业也会回复这些消息。我们觉得这——我不认为这一点是显而易见的。

Dalton： 那你能讲讲你们怎么赚钱，也就是商业模式吗？

Qasar： 对，我们会向企业收月费。具体多少钱我们还没完全定好。现在我们对这几百家公司是免费的。但我们大概在考虑按月收费……

Dalton： 你觉得企业愿意付多少钱？

Qasar： 我们觉得当然每月一万到一万五千美元……

Dalton： 好吧。那你能说说你们团队吗？谁在做这个项目？

Qasar： 对，我们有五个联合创始人。严格来说，现在只有我是全职。我们正在融资，这样剩下的人就都能加入进来了。

Dalton： 你们创始人里有人会写代码吗？

Qasar： 有。我们有一个人有生物学博士，但他现在也学会编码了。我自己是 Python 开发者。我是硬学出来的。

Dalton： 时间差不多了。很高兴见到你。之后有进展请继续和我保持联系。听起来很不错。

Qasar： 我会给你发更新。

Dalton： 就保持联系，看看后续发展。

Qasar： 我会给你发更新。好，刚才那段太糟糕了。

Dalton： 好，我们来复盘一下。

Sam： 这有点吓人。

Dalton： 显然，这不是一个强有力的 pitch。我们来看看有哪些错误。首先，你必须确保你对面的人知道你到底是做什么的。

Qasar： 这听起来很简单，但其实并不容易。

Dalton： 很多时候，人一紧张就会语速飞快、思路混乱。如果别人连你的产品到底是什么都没搞懂，你是不可能说服任何人的。你当然也必须掌握自己的数字。如果你在数字上很含糊，或者刻意躲闪，那你根本不该来见投资人。如果你连自己的数字都不愿意告诉投资人，那说明你还没准备好。

关于市场规模，尽量给出一个可信的、自下而上的分析，而不是只会随口提一些和你业务根本没关系的大公司名字。人们很容易犯这个毛病。你还要有洞察。你要让我在和你交流之后，真的学到一些我之前不知道的关于这个市场的东西。还要让我知道：你为什么在做这件事？你为什么适合做这件事？这是不是一件值得做的事？

最后，他没有把对话引向任何方向。显然那个过程很糟糕，他就让对话一直散着、飘着，直到我因为时间不够只能尽快结束会议。

这个 pitch 不好。我们再来一次。

Qasar： 好，来吧。

Dalton： Qasar，我听说你有一家创业公司。你能不能和我简单讲讲你们是做什么的？

Qasar： 可以。我们做的是一个消息产品。这个说法还是有点泛。更准确地说，我们让你可以“给某个地点发消息”。比如你走进一家 Crate and Barrel，你可以给门店经理发一条消息：“嘿，走廊里有人吐了。”或者你在机场时，你可以发消息说：“我在找某个登机口，因为我不熟悉这个机场，Virgin 的航站楼在哪里？”或者你在 Target，可以问：“洗发水在第几条货架？”

Dalton： 所以这是一个手机应用？

Qasar： 在消费者这一侧，我们有 iOS 和 Android 应用。但让消费者下载一个 app 显然非常难。

Dalton： 我平时可不会为了给 Crate and Barrel 发个消息专门下载一个 app。

Qasar： 大多数商家会有一个行动号召，比如“直接给店主发短信”。我们测试了很多不同的文案，效果最好的是很小的一行字。那一行小字里还会写着“消息是匿名的”，这降低了使用门槛。我觉得我们在这次上线中学到的最反直觉的一点是——我们原本其实并不确定——人们到底会不会在走进店里时真的发消息……

Dalton： 他们会发吗？

Qasar： 会，他们真的会发。

Dalton： 他们最常发的消息类型是什么？

Qasar： 一开始我们以为这个产品会是“到店反馈工具”，这是最初设想。但后来我们发现，超过一半的消息其实根本不是反馈。比如我们在圣何塞的一家烤肉摊试点时，有人发过去的消息居然是：“你们在招人吗？”这很奇怪，因为你会想，为什么不直接问店主本人？但我们意识到，用户并不知道谁是店主，而他们知道这是个能直接联系到店主的入口，所以他们反而更倾向于发消息，因为这对他们来说心理门槛更低。

Dalton： 所以它有点像意见箱？就是一种给商家发消息的方式？

Qasar： 一开始我们以为是这样。但后来我们发现，超过一半的消息其实只是类似：“你们几点开门？几点关门？”因为这些信息可能 Google 上没有。又或者：“你们提供外卖吗？”“今晚还有预订吗？”之类的。

Dalton： 好，看起来你刚才说你们已经有一些商家用了。你讲讲现在的 traction。

Qasar： 我们现在有 350 家商户，覆盖从圣何塞到旧金山这一区域。都是我们三个创始人亲自做销售拿下来的。我们三个人其实都是技术背景，但我们自己做了销售，因为在这个过程中我们学到了很多这些商家的运作方式。我们本来有零售行业背景。最初我们其实是想把这个产品卖给像 Starbucks 和 Walmart 这样的大型企业，但我们意识到，在我们的 runway 允许范围内，根本不可能谈成那样的合同。所以我们想先把产品放到用户手里，于是先从中小商户开始。然后我们才发现：嘿，这个消息产品……

Dalton： 好，这听起来挺有意思。所以你们有客户。那它怎么可能做得很大呢？也许你们能拿下几千家商户，但——

Qasar： 从数据上说，我们平均每个门店每天大概有 1.5 条消息。听起来可能不多，但对于一个商家来说，这已经很多了。比如一条 Yelp 评论或者 Google 评论，一个商家一辈子可能总共也就收到五到七条。但现在他们会收到相对高得多的消息量，而且这些消息是私密的，不是公开评论。所以说到我们怎么赚钱，坦白讲，我们现在还没有特别明确的答案。路径有两条：一个是中小商户（SMB）路线，一个是大型客户（large customer）路线。大型客户这边，我们凭借自己的零售背景知道，普通的反馈工具合同通常一年就要三四百万美元。比如 Sears 这种公司，就是我们以前接触过的。中小商户这边，我们测试下来他们愿意付 50 美元一个月。所以我觉得，这完全有可能成为一个很大的业务，变现路径也是明确存在的，但是……

Dalton： 我能理解。再问两个问题。你们的分发策略是什么？还有你能不能讲一下团队？

Qasar： 可以。关于分发，我们在卖给这些中小商户时学到的一点是：这真的非常难。SMB 这一类的 LTV 减去获客成本（CPA）永远很难成立。所以我们有两个解决思路。第一，回到我们最初设想的方向，向上走，卖给 Starbucks 或 Walmart 这种大客户。第二，是和已有消费者流量的平台合作，比如 Yelp、Google、Facebook……

Dalton： 你们和他们谈过吗？他们真的会做这件事吗？

Qasar： 谈过。我们和 Google、Facebook 谈过，也正在和 Apple 约。我们的核心想法是：以后每次你搜索一家商户时，都应该有一个“发送消息”按钮。我们想让消费者形成一种习惯：他们知道自己可以像发短信一样，给任何一家商户发消息。这能帮助我们获得广泛分发。我们真正的愿景，是成为连接消费者和企业之间的那层消息基础设施。如果这条路不通——比如 Google、Facebook、Yelp 不愿意放弃那块有价值的位置，因为本质上那是广告位——那我们就退回来，把它作为一个反馈工具卖给大客户。

Dalton： 好的。时间不多了，你简单讲讲团队。

Qasar： 我们有三个人，都是技术背景。Mike 和我之前一起做过一家公司。Sonny 以前是学校里的工程师。我们有零售背景。我们第一家创业公司失败了，所以我也不知道这算好事还是坏事。我们一起合作过。我们都能写代码，所有东西都是我们自己搭的，销售也是我们自己做的。

Dalton： 好。

Qasar： 我们之前已经和你们机构聊过几次。我们现在在融 50 万美元，按 850 万美元估值上限的可转债。50 万里面已经有 25 万由 Mike Maples、Eli Gill 和 Aden Sinket 承诺了。Mike 那边的 Floodgate 也愿意把剩下的部分补满。我们觉得，你本人，还有你们机构在零售方面的经验，会给我们团队带来很大价值。你会对这件事感兴趣吗？

Dalton： 是的，我觉得这挺有意思。我当然还得和我这边的几个人再聊聊，但我确实觉得这件事可能会做得很大。

Qasar： 好的。因为我们之前已经聊过几次了，我们当然也愿意再见一次。我们这轮融资会在本周五关闭，所以你可以花点时间，也和你其他合伙人沟通一下。我在现在到周五之间都可以配合。如果到周五前我们准备关闭这一轮，我会再给你打电话。我们很希望你能进这轮。

Dalton： 好，听起来不错。我得先走了，不过谢谢你。

Qasar： 好的，谢谢。

Dalton： 这个 pitch 里有几个关键点。首先，你要尽量讲出一个能让人理解的叙事。你们注意到，刚才那一版里有具体场景，有具体用户怎么使用的故事，我们能把它落到现实世界中，这是好的。其次，他确实展示出了一些洞察，让我感觉自己学到了某些以前不知道的市场信息。整个会议更像是一种合作式交流，而不是我单方面审问他。在我看来，它更像一场真正的对话。第三，他确实开口要钱了。你们也看到了，如果他不把融资的事情挑明，我完全有可能直接说“好，我得走了”。但他像 Michael 刚才说的那样，明确谈到了融资，给出了足够的背景和数字，让这场对话变成一场严肃的投资讨论。如果他在这些数字上遮遮掩掩、缺乏清晰度，那我很可能就会因为时间压力直接结束会面。

Qasar： 很有意思。我们经常坐在这一边看别人 pitch。你真的能感觉出来：哪些人对自己的业务非常有热情，而且非常非常了解。这就是你必须成长成的样子。

---

好，在进入问答之前，我们最后讲几点收尾想法。时间有点紧。

Qasar： 会后你该做什么？第一，就像 Tyler 在销售部分讲的那样——跟进。这很重要。除了支票到账、或者资金已经电汇进账之外，其他任何话基本都等于“没有”。如果对方说“我们还要跟合伙人再聊聊”，你就默认那是个“No”。所以你需要适当施加一些压力。而你施压的方式，就是制造“deal heat”。

所谓 deal heat，就是市场上有人在争着进你这一轮。这个东西是最容易、也最重要的方式之一，它可以帮助你抬高价格，推动进展等等。

第二，"对投资人做尽调。"假设你要融 50 万美元种子轮，按刚才举的那个 850 万美元估值上限。那你也应该反过来调查投资人。假如我去调查 Dalton，结果发现“嘿，其实他并不是一个很好的投资人”，那我就可以让另一个人，比如 Milan 或 Mike Maples 来把剩下那部分轮次补完。我们一直很惊讶，为什么那么多创业者根本不做这件事。你想想，你招一个员工都要花很多时间审查对方——可你现在是在把公司的一部分卖给别人，那你当然更应该知道：你卖给的到底是什么样的人，确定他们是不是你以为的那种人。

第三，"要知道什么时候该停下来。"有些创始人后来发现，融资这件事自己做得越来越顺手，于是就会很想一直融资，因为这比真正去做公司容易多了。

Dalton： 融资不等于成功。可惜几乎没有人真的意识到这一点。我们今天就算现在说了，我也敢保证，大家以后还是会继续把“融到钱”当成“成功”的标志，看到谁融资新闻上了媒体，就以为那家公司一定成功了。

Qasar： 我的直觉是，之所以会这样，是因为很多聪明人从小就是靠“申请”一路走过来的：申请好学校、申请好工作。他们会下意识把融资也看成是另一场“申请”，觉得只要这一项通过了，就说明自己成功了。但真正建立一家公司，要模糊和艰难得多。

Sam： 谢谢两位，真的非常棒！