【女装吞并市场:营运部门的慌张】

导语：

       一个企业的发展前景，看经营会议的制定主纲；同时也能直接反映操盘手或者部门总的经营高度，而存量市场的竞争是相互吞并，重构管理和经营重省更是对女装零售品牌最严峻的考验；更是职业经理人和创始人最需要思考的重心……

经理人的四个问题：

1：营运对业绩经营的主线抓手是什么？

2：商品对指标中控的经营策略是什么？

3：产品对用户感知的DNA如何沉淀设计？

4：企业的商业模型是如何设计的？

      从服务型支持属性的宏观到经营型量化，品牌竞争力的构建基本上取决于组织内部；存量市场的竞争来自相互吞并，环境迫使管理的重构；所有的生意都值得重开一次，这句话是对的；所以：所有的问题或者状态更需要重新审视；……

比如：营运

      业绩、利润，规模、价值是企业CEO承载；而营运同样承接端口的业绩、利润的量化值；通常经营会议的第一项即是：业绩、利润和成本、费用，并以此呈现结果的完成率与缺口值；这时就会有两个重点思考问题：

【1】：销售同环比的实质意义是什么？

【2】：面对缺口值，你来，怎么做？

所以这里就需要思考第一个问题：营运对业绩经营的主线抓手是什么？如果数据的功能只是统计，那呈现之后的唯一路径便是“倾销”，从而形成常态与恶化演变；

       陈列、培训、搭配、会员、流量、充值，连带率、折扣率、复购率、客单价、会员贡献比等都是促进承载的动作，但这些都是散的且缺失贯穿性层级结构和量化的关联关系；店效是营运端口同时贯穿业绩、利润、成本和费用值的最直接点，也同时能延续承接企业发展要素中业绩、利润之外的规模；所以用店效去管理，首先就需要重新检索店效的构成结构：场、货、流、人，再分解与归纳层级动作，从而形成从公司体上的规划，从业务点上合围而构成结果；而对营运最直接的影响是：

1：平均店效直接衡量经营效果；

2：以平均值直观呈现上、中、下三个方向；

3：最直接引入组织面对低效店群；

4：最直接引导组织以“低效调改”重构；

5：最快速瓦解部门墙，硬性分工协同；

6：……

同样，二级分解的主线亦如此重构，比如营运端业绩、利润的中轴抓手是店效，而店效在营运端的主线抓手动作是哪些？……

比如，

人、货、场、流中，营运转零售的动作：

一、主线

1：打爆款，调控销售构成的SABC结构；

2：推会员，设计会员池机制；

3：市场行销策划；

二、辅线

4：做流量策略与裂变设计；

5：做一衣三搭的连带率；

三、副线

6：做Vip的复购与形象顾问陪跑；

7：薪酬机制与人才体系的设计和催化；

四、特项

8：C、D类低效店铺的业绩调改与防御；

所以：

业绩、利润 → 店效值 → SABC构成结构 → 单店盈亏平衡点 → 单店盈利达标率 ，→ 规模；从而促成经营管理的：可视化、可行动、可量化；……