打造银行零售获客与经营双引擎,重塑增长新范式!

所谓客户为王，就是强调大量获取并经营好客户，这是零售转型的第一要务。做大零售客户、做好零售客户经营的主要原因体现在以下三个方面：

1. 规模效应

高度依赖规模效应，这是零售业务的一个鲜明特性。从投入端看，因为零售转型需要庞大的人财物投入，这些成本最终要分摊到客户头上，只有客户规模足够大，成本才能摊薄到可能盈利的水平；从产出端看，零售业务从每个客户身上赚的钱并不多，不像公司业务和投行业务，很难依靠少数客户赚足够多的钱，而是需要足够多的客户才能赚到足够多的钱。

以客户经理为例：一名客户经理管理多少客户，直接决定其产能，正如种植面积决定粮食产量一样。比如，一名客户经理管理AUM 50万元以上的客户数量一般达到500户以上，才可能创造100万元以上的财富中间业务收入。管户数量过少，产能不可能高，就像种的地少，即使是能手良田，也比不过广种薄收。那些产能低的客户经理，首先应该关注和解决的同样是客户数量不足的问题，否则，不得要领。

同样一个物理网点服务几千客户还是几万客户，同样一名客户经理分管几百客户还是几千客户，同样一个线上平台经营几万客户还是几百万客户，其增加的边际成本十分微小，但增加的产出是巨大的。客户规模效应事关零售业务的生存和发展，没有客户规模效应，零售转型寸步难行。尤其是客户规模小或“客户老、老客户”的银行，必须把全力拓展新客户，快速扩大客户规模，同时深度经营好新老客户，作为零售转型的起点。

2. 二八效应

二八效应也称帕累托法则，源自意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托(VilfredoPareto)于1906年提出的关于意大利社会财富分配的研究结论，即20%的人口掌握了80%的社会财富。这个结论对于大多数国家的社会财富分配情况都成立，后来被应用到不同领域，并被证明其在大部分情况下都是正确的。

二八效应在零售客群中尤为突出，80%的AUM来自不到20%的客户。在标杆银行（招商银行），最高层级的私人银行（AUM起点在600万元到1000万元不等）客户数量在零售客户中占比才千分之几，而其AUM贡献率在30%以上；AUM 50万元以上的贵宾客户数量占比百分之几，其AUM贡献率达到70%以上。

另外，由于高端客户的圈层特征更加突出，对周围人群的影响力大，拓展和经营好高端客户，还能获得更多客户转介客户的机会，并有效促进银行品牌形象的提升。正因为如此，在零售转型中，需大量获取和经营客户，力求规模效应，同时应当将高端客户摆在优先位置。

3. 长尾效应

长尾效应是指分布在正态曲线尾部即两边平缓部分的非主流、个性化、零散、小量的需求，其市场累加起来会形成一个比主流市场还大的市场，在需求曲线上体现为一条长长的“尾巴”。

长尾效应强调的是“小利润大市场”，从一位客户身上赚小钱，从很多客户身上赚大钱。

长尾效应在银行落地，和金融科技的发展与应用密切相关。大众客户户数多、户均产出少，将其像高端客户一样由客户经理分户管户，投入产出必然不合算，所以银行一直以来没有将大众客户作为经营重点。金融科技为银行触达和营销大众客户提供了低成本通道，才使得银行重新审视大众客户的经营价值——不仅能对业务及收入贡献不菲，对提升输送高端客户也作用明显。

要解决获客问题，首先必须在全行上下达成一个共识：迅速大量地获客，必须举全行之力，而不能仅靠零售条线自身力量。银行业内有一句广为流传的话，“零售业务批发做”，这主要指的是零售获客，即通过批量方式提高获客效率与效果。批量获客需要依赖银行的公司业务资源，而且各家银行在零售转型之初，零售条线自身的力量都相对薄弱，所以单凭其一己之力，很难实现获客的高目标。

从行业实践来看，目前主要有以下几种行之有效的获客方式：

1.公私联动获客

公私联动获客是指银行利用公司包括机构业务资源，拓展工资代发业务，批量获取个人客户。这是零售获客的首选方式。

这种方式一方面是见效快，因为签约一家优质企业或机构的工资代发业务，一次性就能获取数百、数千乃至数万个客户，这比通过路边摆摊、商场驻点、等客上门或进企陌拜等方式零星获客，效率无疑要高得多；另一方面是质量高，因为工资是绝大多数人收入的主要来源，抓住了工资代发，就抓住了客户资金的源头，尤其是签约员工工资高的企业，能带来大量高价值高端客户。

过去，不少银行不看重工资代发业务，而如今工资代发业务的竞争日益激烈。优质企业与机构的工资代发，更是成为各家银行争抢的对象。中小银行信贷投放有限，其他资源也少，在优质代发客户的竞争中处于劣势。对于资源禀赋并不突出的中小银行来说，可以由易到难，开始以人数少、金额小、频次少的代发为主，逐步集中突破优质企事业单位工资代发。

2.市场外拓获客

市场外拓获客是指零售条线自身整合资源，走出网点、走向市场，由“坐商”转向“行商”获取各类客户。

一是组织店周拓客。由网点领导负责，带领零售及运营条线员工，对网点周边的潜力客户实施网格化营销，包括小区、市场、商场、商铺、广场等场所。店周拓客主要利用现有的人力资源，有利于发挥物理网点的区位优势，应精心组织。

二是组建外拓团队。零售获客不是一劳永逸的事，而是永远在路上，因此，有必要投入资源建立专职队伍，力争几年后在新获客中的占比达到50%以上。外拓队伍应以外包员工为主、正式员工协助、营销能力强的管理者牵头，配置到支行，初期可在分行或大的支行层面集中管理与作业。

拓客方式应以商户收单及企业工资代发为主，不可长期停留在靠理财、信用卡等优势产品零星获客的阶段，否则，队伍的能力得不到锻炼，实现不了打造获客主力军的初衷。队伍的管理一开始就应该严格，低底薪、高绩效，优胜劣汰，同时健全培养体系。

3.链式输送获客

链式输送获客是指营销存量客户行外资金，从而提高客户层级并向上输送给相应层级客户经理，主要在财富管理条线内部完成。

零售转型的目标之一是形成从大众客户到私人银行客户的提级输送链条，成为中高端客群增长的主要来源。其关键在于以下两方面：

一方面，应将客户提级作为理财客户经理的重要任务，明确每名客户经理年度、季度、月度的客户提级、流失与上送目标，随时抽查，要求每名客户经理都能说得清楚。定期严加考核，作为其职级评定、绩效奖金调整的重要依据。

另一方面，应加强对客户经理的过程管理与持续赋能，如下发潜在客户名单、明确产品策略与话术、追踪营销动作与效果、分享最佳实践等。对分支行的财富管理业务实行考核，也应将客户输送作为重点指标之一。

4.厅堂拦截获客

当前，商业银行网点仍是营销主阵地，在商业银行经营过程中发挥了重要作用，做好厅堂获客，提高客户拦截率可以参考以下几个方面：

一是精心设计网点空间、环境、活动与服务，设法吸引客户来网点，做好面对面营销。

二是提升员工服务能力，做好话术尤其是一句话营销的演练。

三是深入研究到店客群的特点与需求，探索实践合适的厅堂营销策略，不断提升联动效率与营销业绩。

5.异业联盟获客

与优质客户集中的异业平台合作，也是银行破解获客尤其是高端客户获客瓶颈的有效途径。比如，商会协会、高端医美、大型商场、品牌连锁、高级俱乐部等，都可与之结成双向获客联盟。关键在于抓住“三点”。

其一，抓住合作双方利益共同点，设计分享收益的双赢机制，以激励双方共享客户资源，把蛋糕做大。

其二，抓住易于挖掘的客户需求点，设计“钩子型”产品、服务与活动，以吸引客户关注参与，避免捆绑销售。

其三，抓住既有场景下营销切入点，设计触达、销售、售后端到端流程，以提高营销覆盖面及成功率，降低漏斗损耗。

6.线上引流获客

银行从互联网引流曾火爆一时，随着互联网经济步入下半场，应理性对待“流量”模式。

一是随着所谓“90后”一代“互联网原住民”成长为银行重要客群，线上引流与经营客户是大势所趋，银行应该紧跟潮流，不能落伍于时代。

二是借助强势互联网平台引流，逐利性客户居多，条件又比较苛刻，如缺乏有效的变现途径，应慎重合作，否则得不偿失。

三是重点关注原有获客渠道的线上化改造，应仔细研究其目标客群、营销流程及关键成功要素，按照互联网营销规律加以改造，合理设置客户旅程与营销埋点，改善客户体验。

总的来说，各种获客模式都离不开零售主管业务部门的辅助支持和过程管理。财富管理部，应梳理产品、流程、服务等细节，并广泛宣导培训，及时解答员工营销过程中的疑问，必要时协助或陪同营销。还应加强组织推动，如定期统计和通报相关数据、萃取和推广最佳实践案例、召开专门动员督导会议、营造“一把手工程”氛围等。

银行经营的核心是客户经营，因为这是银行取得收益的最主要来源。

银行构建零售客户经营体系，总体分两个层面：一个是中高端客户，多数银行定义为AUM5万元以上的客户；另一个是大众客户，即AUM5万元以下的客户。即：“一手抓长尾、一手抓高客”的经营思路。

1.中高端客户经营

中高端客户经营的主要目标是增加财富中间业务收入，这是对银行来说最有价值的收入和盈利来源。中高端客户经营需要建立完整的体系，即财富管理体系，包括设置专门的组织架构、组建专职队伍、进行客户分层、引进各类产品、开展资产配置等。

中高端客户经营体系庞大而复杂，关键在于打造客户分层、分户管户、集中经营（财私中心建设）这三大支柱。

客户分层

不同客群的特点与需求不同，越高端，差异越明显。对客户合理分层，是改善客户体验和贡献的必由之路。零售标杆银行（招商银行）的中高端客户一般细分为AUM 5万～50万元、50万～500万元、500万～1000万元、1000万～5000万元、5000万元以上等层级。

针对不同层级，差异化配置队伍、产品、渠道等资源，使得服务的精细化与专业化程度大幅提高。一般针对AUM 5万～50万元、50万～500万元、500万元以上的客群，分别建立素质要求不同的理财经理队伍和含金量不一的增值服务体系。

也有银行试图从其他维度细分客群，如职业、年龄、学历、性别、区域、来源乃至爱好等，认为可以更好地体现客群的共同特征，有利于据此提高客群经营成效。这样复杂的客户分层有一定价值，但只有借助金融科技才能大面积实现。时至今日，几乎所有银行的财富管理体系仍然遵循AUM客户分层的逻辑，AUM之外的客群细分，主要还是作为客户标签辅助促进经营，尚未有银行将其作为客户分层的主体。

应当注意的是，一些中小银行虽然实行了客户分层，但相应的资源和服务并没有太大变化，差异化不够，失去了客户分层的固有意义，因而对于客户经营的作用有限。究其原因，主要是成本考量。针对不同层级客户组建专职队伍、组织客户活动、构建增值服务体系，都意味着增加投入——许多中小银行在这些方面的投入原本就相当欠缺。

分户管户

中高端客户分层之后，每个层级的客户应由对应层级的专职理财客户经理分户管户，这是零售转型的必要条件。这不仅是实现一对一服务客户的必然要求，更是改善队伍管理与经营效益的必然要求。

专职分层分户管户，需要关注如何分配客户数量与质量，这从根本上决定着客户经理的产能。分给客户经理的客户就像分给农民的土地，如果差别过大，产出必定悬殊，不利于整个队伍的管理与成长。而且，客户数量和AUM多的客户经理，其产出的绝对量可能够高，但AUM的回报率可能并不高，实际上降低了对银行的整体价值贡献，某种意义上是银行客户资源的浪费，通俗地讲，就是客户经理占便宜而银行吃亏。

所以，应明确基本的管户标准：一名客户经理，AUM 50万元以下客户管1500户左右，AUM 50万～500万元客户管500户左右，AUM 500万元以上客户管200户左右。有的机构客户经理可管的客户数不够，可适当分配部分下层级甚至上层级的客户，但也应有上限规定。

客户经理执行分户管户，必须转变经营观念与行为。过去不严格分户管户，客户经理对客户营销更趋向于碰运气、“薅羊毛”，不愿精耕细作，不利于实现客户与银行价值最大化。应让客户经理树立长期服务和经营客户的观念，首先下功夫做好客户的关系营销，即在分户管户范围内，将生客变熟客，将熟客变朋友。

“做生意先交朋友”的万能营销法则，同样适用于银行业，关系营销和专业营销同样重要，越是在专业营销能力薄弱阶段，越是要靠关系营销来弥补。因此，应在加强客户经理专业技能训练的同时，通过有效管理与教育引导，让客户经理充分认识到关系营销的意义，并艰苦细致、持之以恒地用心践行。

集中经营（财私中心建设）

对高端客户集中经营，是零售转型十分重要的举措，要想零售转型成功，就要将高端客户集中到财私中心（财富中心与私人银行中心）经营。

网点的环境与条件有限，客户经理素质参差不齐，网点分散经营高端客户，不利于提高客户体验和经营成效。将高端客户集中到财私中心经营的银行，经营成效明显高于那些财私中心辅助网点经营而非直接经营的银行。

零售标杆银行（招商银行）财私中心业务与盈利贡献在财富管理条线占1/3以上，而其客户经理占比约1/10；客户经理财富中间业务收入平均年产能超过500万元，超过1000万元的也不在少数，顶尖的甚至超过3000万元。

因此，应建设高品位财私中心，招聘高素质客户经理，将高端客户集中起来服务与经营。当然，集中率不可能做到100%，但可以逐步提高，如第一年实现70%左右，第三年实现90%左右。

2.大众客户经营

大众客户经营的主要目标是提升客户的AUM，成为提升中高端客户源源不断的“蓄水池”。零售标杆银行（招商银行）一般将日均AUM 1000元以上的客户界定为有效客户，这是因为经验数据表明，日均AUM 1000元以下的客户成功提级的比例大幅下降，以至于投入产出明显不合算。

大众客群经营和中高端客群经营有一个明显的不同，不依赖客户经理与客户一对一的紧密关系，至少依赖程度低。如果说中高端客群的经营更多体现为关系经营，那大众客群的经营更多体现为流量经营。

此外，大众客群的经营与获客更多地融为一体，即通过相对简单的储蓄或理财产品销售以及短平快的促销活动，在获客的同时即使其转为有效客户，如以上提到的厅堂拦截获客就是典型场景。正因为如此，一些银行实行“开户即达标”策略，要求员工主要是网点柜员和大堂经理，在客户开立借记卡账户的时候，说服其转入1000元以上资金。

这种策略当然对提高银行的经营效率有利，但需要平衡好客户体验和监管要求，毕竟客户不转入1000元以上资金也应允许开户并享受优质服务。

不像中高端客群经营形成了比较规范一致的财富管理体系，大众客群的经营涉及面广，各家银行的模式多种多样。从零售标杆银行（招商银行）的实践看除了要做好行内大堂经理以及运营柜员队伍建设外，还应关注一个队伍和一个模式：

市场外拓队伍

从零售标杆银行（招商银行）的实践看正式员工加编外员工组成的市场外拓队伍在做好获客的同时，应针对细分客群深度经营。

一是代发客户深度经营，鉴于传统进企摆摊设点方式效率越来越低，应考虑借助信息科技手段，在开发功能强大的代发工资业务系统之外，可整合人力、财务、办公、供应链管理等信息系统，为中小企业提供系统集成服务，以此绑定中小企业，并通过线上渠道触达和经营其员工。

二是店周客户深度经营，在增加与价值客户联系频次以及深化客户关系的基础上，整合周边商户资源，尝试构建围绕客户生意或生活的生态圈，以客户资源为筹码取得商户优惠，便利、让利客户。

三是场景客户深度经营，针对收单商户、校园等细分场景获取的客户，深入研究并针对其需求与痛点，开发有竞争力的产品与服务，促活客户，增加AUM。

DTOW模式

随着金融科技的进步及客户金融消费行为的变化，经营数量众多的大众客户，越来越需要利用O2O（Offline to Online，从线下到线上）模式。特别是不少城商行与农商行拥有庞大但不活跃的大众客群，迫切需要借助O2O“活客”。

可考虑构建DTOW一体化经营体系（DTOW 模式是指 Data（数据）、Telephone（远程）、Outlets（网点）、WeChat（微信 / 企业微信）一体化经营体系）：

一是强化大数据应用，针对潜力较大的细分客群，建立和完善客户画像、客户数据与营销模型，实行大数据营销。

二是建设强大的远程银行，在做好传统坐席咨询服务的基础上，依托数据尤其是手机银行客户行为数据，实时推送给客户经理开展精准营销。

三是优化网点营销流程与方式，无缝承接线上推送或引流到线下的客户，智能化挖掘到店客户的信息与商机，提高客户营销成功率及交叉销售率。

四是将客户导入企业微信，构建自主私域流量，利用统一平台解决客户资源私有化、随客户经理流失以及合规销售等问题，培育效率更高的新的营销渠道。