【非知之艰】消费行业获客与触达方式的结构性变化

引子：

最近很忙，除了要看大量的项目和交流，还和很多的地方政府交流特色餐食产业的基金设立问题，但我认为最重要的事，是我们发起成立了一个销售服务公司，这家公司的使命和意义就是帮助我们的被投项目、帮助政府系统化的解决消费品销售问题。

长期来看，消费公司的竞争，并不止是品牌或者产品的竞争，而是谁能持续、低成本的触达用户，并把用户反馈纳入到产品创新中，开启这样的循环。

近年来，各消费行业上市公司，安踏、茅台、泡泡玛特在不同产业背景下，也都在推动一件高度一致的事情：将用户关系和获客主动权，从渠道收回到自己手里。

由此可见，中国消费公司的获客与触达方式正在经历结构性的变化。

正文：

在文章正式开始之前，我们先统一一个共识，就是中国的消费行业正在经历四大变革：

消费模式变革——从“囤补/计划性消费”到“种草/非计划性消费”；

生意模式变革——从“以货荐货”到“因人入货”；

传播模式变革——从“中心化”到“去中心化”；

流量模式变革——从“公域流量”到“公域+私域流量”

一、安踏：DTC的转型，本质上是组织与激励制度的重构

安踏是在疫情期间完成了主品牌从经销商模式向DTC（品牌直面消费者）模式为主的转换，而此前FLA已经长期采取全自营模式，这一决策的核心价值，并不在“线上化”，而在于解决品牌方与渠道方目标不一致的问题。在经销商体系下，经销商追求库存周转与短期利益，而品牌方更在意长期定价权与品牌价值。

在这种目标不一致的背景下，DTC模式中销售、库存、定价、促销所有决策统一于品牌内部，组织激励更加一致，调整效率显著提高。要知道鞋服行业本身成熟度高，竞争强度大，对于需求的变化存在高敏感度的特征，所以过去经销商和品牌方目标不一致的情况很难长期帮助品牌系统的对抗竞争以及敏锐的把握消费需求的变化，但渠道的改革，首先是企业的自主决策能力和对短期阵痛的容忍度，更重要的是公司本身是否具备管理几千家店和上万人销售团队的组织和管理能力。

安踏的线上收入占比约为30%，但其线上获客主要还是依赖于电商平台的流量，并没有完成线下门店向线上转移的目标，本质上还是在公域环境下面对竞争，在中国市场上，线上收入占比过高的公司，大部分无法应对电商平台的博弈，会成为电商平台的养分。

二、泡泡玛特：全自营模式，追求极致的触达效率

泡泡玛特从成立之初就采用了全自营体系、线下自营门店和线上自营小程序与官方店，这是目前消费公司中，对渠道控制和用户触达集中度最高的模式，前期瑞幸咖啡也做到了，但随着即使零售引发的平台补贴大战，瑞幸咖啡的集中度必然会有所松动。

相比较之下，名创优品的加盟商与DTC合作模式，如果出现Labubu这样的爆款，名创优品就很难协调不同门店与自营渠道之间的关系，而泡泡玛特则完全可以把控得好，并且从2024年开始，泡泡玛特开始有意识的将爆款放在线下，通过线上曝光为线下反向引流，强化门店作为销售场景与体验入口的功能。这种做法，明显提升了线下门店的销售与服务能力。

这一策略的本质是构建一个高度可控的用户触达场景，以提高对用户需求变化的感知速度与响应效率，试图在线下、线上之间变得更加均衡，不能让用户在线上买一下就走，而是想获得用户的时间与热爱，为用户埋下情绪的种子。

三、茅台：渠道改革的必然性与时点选择

茅台的渠道改革相对较晚，但存在着高度的必然性，过去茅台的核心消费场景是商务宴请、金融属性与送礼需求，经销商体系在当地具备效率优势，说到底无论是宴请还是送礼，都是人与人之间的链接。而茅台的经销商是数量不变、销量稳定的“小商”模式，茅台对这群人不薄，这群人在总部的安排与指挥下赚了不少钱，所以这群人稳定性也很强，代表茅台的终端体系也很稳固。

但随着消费结构向2C转移，结合政策的收紧，过去茅台的消费场景被大范围的压抑，茅台的渠道改革就成为了必然性，线上的i茅台下单、直营门店和经销商门店自取的新模式，形成了茅台的官方主导、渠道协同的新模式，这种模式满足了2C市场消费者对官方背书、购买确定性、价格与渠道透明度高的具体要求。

2026年核心产品飞天开始自营，在当前阶段来看，是一次质量很高的决策。公司重新掌握核心用户与数据，销售节奏与触达方式更可控，同时保留门店取货，为二次销售和场景留出空间。

过去在价差过大的阶段，管理层改革的动力不足，即便改革也会遇到经销商巨大的阻力，但现阶段内外部压力叠加的环境下推进改革，反而提高了改革的成功率。

四、横向比较：路径不同，方向一致

安踏的渠道调整是渠道向DTC的转化，核心目标是应对行业弱周期、激励一致、组织效率。泡泡玛特则是全自营，提升触达效率，快速反馈，稳定可控。茅台是经销商+直营，公司把主动权回收，直面客户。虽然三者在行业上差异明显，但三者的共同点则在于：主动管理用户关系，而非依赖渠道。

渠道能力，是长期竞争力中非常重要的一部分，他的发生，更多是企业在面对竞争后的一种选择，从投资者的视角看，他改变的是的获客结构以及产品逻辑，而不是短期的销售策略，这决定了公司未来十年的市场主动性。

（正文结束）

注：

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