华为市场营销组织架构

一、华为组织设计的基本原则

1、华为将始终是一个整体：

2、战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。

3、公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。

二、华为的组织设计体现了哪些特点？

1、忠实地体现以客户为导向；客户关系平台建设是极其重要的；

2、系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，功能耦合；

3、不断地变化，以及时快速响应市场和客户的变化；

4、始终强调团队的建设，始终强调管理者的责任；

5、与考核紧密连接，强化责任和执行。

三、公司组织结构总体特征

1、职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。

2、为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：

(1) 建立有效的高层管理组织。

(2) 实行充分授权，加强监督。

(3) 加强计划的统一性和权威性。

(4) 完善考核体系。

(5) 培育团队精神。

四、华为的组织变革驱动因素

总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快的。下列因素都可能引发组织的调整：

1、战略变化：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略的改变；

2、适应客户的改革：比如：电信分营；客户决策链改变；

3、根据高层的管理思想：比如：业务为主导、会计为监督；责任中心和权力的下移和前移；

4、解决业务和组织运作中的问题：比如某项重要的业务很薄弱、部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。

五、华为在弥补功能组织上的举措

1、委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议，以提高决策的质量和科学性

2、矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验

3、跨功能部门的团队运作和考核

4、业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载

5、较完善的绩效考核体系

6、较强势的团队文化和创新文化。

任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是IBM的巨型多维矩阵、松下的事业部还是GE的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充，才会使组织运作有效。

单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来分析一个公司的组织更是没有意义的。

六、营销系统的组织和队伍建设

1、营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。

2、建设一只有战斗力的营销铁军。华为重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。

3、市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。

七、营销管理委员会组织结构图

八、以前系统部和产品部组织运作的问题及调整方案

1、按客户群、按产品建立的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对每一个客户群建立了对应的系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群建立了客户群拓展部。

调整方案：

将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。

将新网通、老网通合并成“网通系统部”（包括总部和办事处），老网通系统部转化为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。

将NGN产品行销部划入交换接入产品行销部；3G产品行销部划入移动产品行销部；同时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办的职能。

2、各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部的职责重叠，并且市场拓展部人员没有充分发挥作用。

调整方案：

将客户群系统部下的销售管理部和市场拓展部合并，成立销售管理及拓展部。

3、各客户群系统部的策划部、市场财经部、解决方案部人员编制少，无法形成有效运作的组织和团队。

调整方案：

各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部指定专人对口各系统部。

将策划部、解决方案部合并成立策划与解决方案部。