营销 | 调味品在小B端生意增长的诀窍方法(二)

精彩前文回顾：调味品在小B端生意增长的诀窍方法（一）

三、同质替换

从底层逻辑来看，“应用更广”同样基于“解决方案”。那么，是否意味着唯有依靠解决方案才能实现调味品的销售？笔者认为，“解决方案”在一定程度上被部分品牌过度推崇。在实际市场工作中，常有一种观点认为：若产品未能成功打入终端，即归因于缺乏“解决方案”；不仅每个产品需配备解决方案，还需针对不同赛道的客户、不同菜系、不同时节，乃至具体客户个体，提供差异化的解决方案。这似乎暗示，在面向餐饮小B端的销售中，解决方案成为唯一的通行证。

然而，调味品本身品类极为复杂，绝不可能依靠单一策略应对所有市场。笔者将调味品划分为两大类：差异化产品与同质化产品。

顾名思义，差异化产品指的是品牌方产品与市场上绝大多数产品存在某些特殊区别，这些差异能够体现更好甚至独有的优势，从而为厨师的菜品创造更大价值。因此，差异化产品本质上需要通过“解决方案”来开拓厨师的应用场景，借助“应用推广”扩大使用范围和客户群，进而持续提升销量。

若差异化产品面临增长压力，问题通常集中在两方面：一是竞争对手同类产品品质提升，导致原有差异化优势减弱；二是品牌方依赖既有成果，在“解决方案”与“应用拓展”方面投入不足，致使应用场景（包括使用场合与适用菜品）萎缩。

同质化产品相对于差异化产品而言，指产品本身与竞争对手无明显区别，甚至基本一致。判断是否为同质化产品可依据以下标准：与行业内具备一定规模的产品相比，是否属于同一细分品类、价格定位处于相同区间、投入使用后菜品的最终呈现差异在厨师可接受的范围之内。

对于同质化产品，其实并不需要所谓的“解决方案”。厨师对这类产品要么已掌握通用使用方法，要么对行业领导品牌的产品应用十分熟悉，无需投入大量精力研究自身产品的不同之处。举例而言，便不难理解：是否有食盐企业会专门开发一系列用盐菜谱，向厨师说明使用该品牌食盐烹制的菜品与其他品牌存在差异？显然，这类企业并不存在。

同质化产品常见于基础类酱油、醋、料酒、蚝油等基础调味品，在此不逐一列举。既然同质化产品在菜品呈现上区别有限，其对厨师的核心价值何在？关键在于紧扣“省”这一字，帮助厨师节约成本。

节约成本并非简单的价格竞争，而是有一套科学的策略，笔者将其称为“同质化产品竞争法”。该方法涵盖选择对标品牌与产品、渠道价值链设计、营销方案设计四个维度，均具备相应的方法体系。限于篇幅，此处不展开论述。

总之，若品牌方希望在小B端提升同质化产品的销售，核心并非“解决方案”，而是从价值链角度设计策略，使渠道更愿意推广、终端更倾向于使用。此类策略与“解决方案”有本质区别——无需解决厨师是否会使用的问题，而是着力于在存量市场中替代竞争对手的产品。

四、消耗变大

“消耗变大”这一策略在理解上具有一定难度，通常不易被品牌企业所想到，实践中尝试者较少，能体系化运作的则更为罕见。

首先需厘清一种错误的“消耗变大”做法。约十多年前，个别国内三线品牌企业，其产品主要以对标头部企业的低价同类产品为主。为促进销售，这些企业试图刺激厨师增加用量，采取的方法是在产品瓶贴上设置扫码领红包活动，且金额不菲。部分厨师受此激励，主动替换使用该品牌产品，并在使用时故意浪费，甚至仅用去三分之二或四分之三即丢弃，以此获取红包利益。这种扭曲的“消耗变大”实质是利用了个别人员的私欲，并非正当途径，曾一度导致餐饮老板对此类红包活动产生抵触，认为其可能助长厨师的不良行为。

那么，正确的“消耗变大”应如何理解？其核心在于，无论是通过“解决方案”“应用拓展”还是“同质替代”，最终目的均是推动品牌产品进入菜品。一旦产品被用于烹饪，只要该菜品被顾客点选，调味品便自然产生消耗。由此我们可以思考：作为调味品销售企业，其根本目标在于提升产品销量。除了将产品应用于更多菜式之外，是否还有其他途径？答案是肯定的，即促使使用了自身调味品的菜品获得更多顾客点选。在同一餐厅、相同应用条件下，菜品点选率的提升将直接带动调味品消耗量的增长。

“消耗变大”的具体打法，即引导消费者更多点选使用了该品牌调味品的菜品。以下结合笔者过往工作实践所设计的相关规划为例进行说明：

1. 某餐厅使用特定品牌的调味汁烹制红烧肉并列入菜单。品牌方可与餐厅洽谈合作，内容为：品牌方于午晚餐时段派驻促销员，在顾客点餐时推荐该道新菜，并说明其采用特定品牌产品制作，且该产品于零售渠道亦有销售。若顾客在红烧肉上菜后拍摄照片并配文发布至朋友圈，可额外获赠一瓶同款调味汁供家庭使用。餐厅配合以台卡、门口易拉宝进行活动宣传，首周由品牌方促销员执行，后续则由餐厅服务员接续。

2. 与餐厅共同设计标准婚宴或会议套餐，要求套餐中尽可能选用该品牌产品入菜的菜品。若使用该品牌产品的菜品占比超过60%，则每桌赠送一套价值指定的该品牌产品礼盒。该联合活动可直接体现于餐厅相关宣传物料及菜单信息中。此举既提升了餐厅套餐的附加价值，也显著增加了该品牌产品的消耗量——例如平时该餐厅仅20%的菜品使用该品牌产品，而套餐因强制搭配，使用比例直接提升至60%。

3. 针对春节年夜饭套餐，沿用上述逻辑：只要菜品中使用该品牌调味品的比例超过60%，品牌方即与餐厅联合开展品牌推广活动。餐厅所有年夜饭宣传材料均附带该调味品品牌信息，品牌方亦通过自身渠道传播该餐厅的年夜饭资讯，前来就餐的前若干桌顾客每人可获得一份调味品伴手礼……

“消耗变大”的核心策略在于，在不改变菜品调味配方的前提下，通过对顾客端的运营提升目标菜品的销售额，从而间接实现该餐厅内调味品用量的增长。

综上所述，调味品进入餐饮小B端是一项颇具挑战的销售工作，更需要科学的方法论支撑。销售本身实为技术含量极高的专业工种。笔者基于过往实践与咨询经验，总结归纳出上述四类方法，适用于不同产品在不同场景下提升销售的具体战术，希望能为行业同仁提供参考。

宝琚咨询：助力企业穿越周期，从机会增长迈向能力增长

作者简介

胡键

宝琚咨询渠道销售顾问专家、《调料家》渠道建设顾问、李锦记资深业务顾问；

毕业于四川大学。自2000年从管理培训生开始加入宝洁，历任益海嘉里(金龙鱼）酱油业务副总经理、调味品事业部调味油及酱料项目部总监；饭爷食品总裁；李锦记销售副总裁、零售渠道全国销售总监、全国行销经理等。

长于销售团队的管理、架构设计、销售发展模式和薪酬体系设计等工作，管理过团队有大有小，从几十人到上千人的团队都有过成功的管理经验。工作范围从直线管理到矩阵管理都有覆盖，不仅有外企经验，同样也有民营企业的成功经验。

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