聊聊如何在战略层面把产品、用户、营销这三件事串起来?

上周在杭州见了个老板，做社区生鲜的，开了15家店，年流水2个亿。

他给我看今年的规划：

• 产品端：要提升生鲜品质，找源头直采，把损耗降下来

• 用户端：要做会员体系，搞积分，搞社群

• 营销端：要做抖音同城号，发短视频，做直播

听完我问他：这三件事，哪个先干？

他说：同步干啊，都重要。

我再问：那这三件事，谁负责？

他说：产品我亲自抓，用户运营有个专员，营销外包给第三方。

我最后问：那这三个人，互相知道对方在干什么吗？

他愣了一下：……应该不知道。

我说：那你这不是战略，是撒胡椒面。

这不是他一个人的问题。我见了太多零售老板，脑子里装了三件大事：产品、用户、营销。每一件都觉得重要，每一件都投了钱，每一件都有人在干。

但最后发现：产品做出来了，用户不知道；用户拉进来了，营销没跟上；营销打出去了，产品接不住。

因为你把三件事当成了三件事。而战略的本质，是把三件事串成一件事。

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一、先想清楚：你到底在做什么生意？

很多老板没想明白一个问题：你到底是卖货的，还是经营人的？

这两个答案，决定了你的产品、用户、营销怎么串。

如果你觉得自己是卖货的：

你的逻辑是：我有一个产品→我要找到买这个产品的人→我要想办法让他买。

这叫货找人。产品是起点，用户是终点，营销是中间那条路。

如果你觉得自己是经营人的：

你的逻辑是：有一群什么样的人→他们需要什么→我能给他们什么。

这叫人找货。用户是起点，产品是解决方案，营销是连接的方式。

这两个逻辑，没有对错。但你必须选一个。因为战略的原点，决定后面的所有动作。

名创优品选的是“货找人”。它把产品做到极致，用IP联名、高频上新、极致性价比，让用户追着货跑。

胖东来选的是“人找货”。它先把“许昌人需要什么”想清楚，再把服务做到极致，让货配人。

你选哪个？

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二、三件事怎么串？我给你画条线

不管选哪个逻辑，产品、用户、营销这三件事，都得串成一条线。

这条线长什么样？

第一步：用户洞察→回答“为谁服务”

战略规划的第一步，不是想产品，是想清楚：你到底要服务哪一群人？

不是“所有人”。所有人就是没人。

胖东来服务的是“许昌的普通家庭”。山姆服务的是“愿意为品质付费的中产”。奥乐齐服务的是“追求性价比的年轻家庭”。

你说清楚了吗？

第二步：产品定义→回答“给什么价值”

想清楚了为谁服务，才能定义给他们什么产品。

不是我想卖什么，是他们要什么。

那个做社区生鲜的老板，我让他回去做了件事：把他15家店的会员数据拉出来，看看到底谁在买、买什么、什么时候买。

结果发现：70%的订单来自周边1公里内的家庭主妇，她们最在乎的不是便宜，是“晚饭不知道做什么”。

那你的产品还是只卖生鲜吗？能不能卖“今晚吃什么”的解决方案？

第三步：营销触达→回答“怎么让他们知道”

有了用户画像，有了产品方案，最后才轮到营销。

不是“我要做抖音”，是“这群人在哪里、怎么触达他们最有效”。

家庭主妇在哪儿？在微信群里，在接孩子放学的路上，在小区楼下聊天的时候。你去做抖音，可能还不如在小区门口发传单有效。

这就是串联：用户决定产品，产品决定营销，营销反过来验证和深化用户洞察。

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三、落到组织行为：怎么让三拨人干一件事

串联的逻辑想清楚了，更难的问题来了：怎么让三拨人，干成一件事？

大多数公司的组织是这样的：

• 产品部：负责找货、选品、供应链

• 运营部：负责用户、会员、社群

• 市场部：负责营销、投放、品牌

三拨人，三个KPI，三套汇报线。谁也不管谁。

结果就是：产品部选了一堆高毛利商品，运营部推不出去；市场部砸钱拉了一波新客，产品部接不住；运营部好不容易攒了5000个社群用户，市场部不知道拿来用。

这不是组织，这是三座孤岛。

怎么破？

第一，用一个用户故事，把三拨人串起来。

开会的时候，别讨论KPI，先讲一个故事：

我们的典型用户叫王姐，35岁，住在附近小区，每天下班不知道做什么晚饭。她今天晚上打开我们的小程序，看到了‘半小时搞定一家三口’的套餐，下单了。半小时后到家，东西送到了，照着食谱做，一家人吃得很开心。

然后问三拨人：

• 产品部：为了让王姐今天买到这个套餐，你们做了什么？

• 运营部：为了让王姐知道这个套餐，你们做了什么？

• 市场部：为了让王姐愿意买这个套餐，你们做了什么？

每个人在故事里找到自己的位置，才知道自己该干什么。

第二，用一个共同指标，把三拨人捆起来。

别各考各的。产品部考核毛利率，运营部考核复购率，市场部考核拉新数——这三个指标天然冲突。

能不能用一个指标，把三拨人捆在一起？

比如：“核心用户月消费频次”。

产品部要提升频次，就得选对品、控好质；运营部要提升频次，就得做好服务、搞活社群；市场部要提升频次，就得精准拉新、有效触达。

指标指向同一个方向，三拨人才能往同一个方向使劲。

第三，用一个周会机制，让三拨人每周对齐。

每周固定一小时，产品、运营、市场坐在一起，过三件事：

1. 上周我们共同的用户（王姐们）发生了什么变化？

2. 产品、运营、市场各自干了什么？

3. 下周我们共同的目标是什么？谁需要支持谁？

别搞成汇报会。谁也不用给谁念PPT。就拿着数据，聊问题，定动作。

小公司的优势就是灵活。三拨人每周坐在一起聊一小时，比什么都管用。

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四、NBS系统里怎么干这件事

我在NBS系统的战略规划模块里，专门有一节讲“铁三角”的协同。

核心工具是VDBD（价值驱动业务设计），把战略目标拆解成三个维度：

1. 价值定位：我们到底为谁创造什么价值？（用户+产品）

2. 价值传递：我们怎么让用户知道并拿到这个价值？（营销+渠道）

3. 价值支撑：我们需要什么能力才能持续创造这个价值？（组织+供应链）

每个维度，都要回答两个问题：

• 这个维度要达成什么目标？

• 为了达成这个目标，其他两个维度需要配合什么？

用这套框架，让产品、运营、市场自己“吵”出一份协同方案。

比如那个社区生鲜的老板，最后吵出来的结果是：

产品部的目标与协同需求：

产品部的目标是把“晚饭解决方案”做成标准化套餐，并于5月1日前上线10款。为此，需要运营部配合提供用户购买数据，帮助产品部确定套餐方向；需要市场部配合，在新套餐上线后，主推给老用户做测试。

运营部的目标与协同需求：

运营部的目标是让核心用户月消费频次从3.2次提升到4次。为此，需要产品部配合每周至少上新1款套餐，保持新鲜感；需要市场部配合把新用户导入社群，交给运营承接。

市场部的目标与协同需求：

市场部的目标是实现同城精准拉新，并将获客成本控制在15元以内。为此，需要产品部配合提供套餐素材，支持内容创作；需要运营部配合，在新用户进群后，由运营跟进转化。

每个人都有自己的目标，但每个人的目标里都写着“需要别人配合什么”。

这就是协同。

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写在最后：珠子不串，永远是散的

太多老板，每天忙着进货、忙着搞活动、忙着研究抖音算法。忙得脚不沾地，结果发现公司像个没头的苍蝇——产品部在往东飞，运营部在往西飞，市场部在原地转圈。

为什么？因为没人负责基于用户诉求的内部价值流串联。

产品是珠子，用户是珠子，营销是珠子。每一颗都很亮，每一颗都值钱。但没人把它们串起来，它们就永远是一堆散珠子，成不了项链。

老板的活儿，不是做珠子，是串珠子。

你要回答三个问题：

第一，这串项链到底给谁戴？（用户是谁）第二，每一颗珠子到底选什么材质？（产品是什么）第三，怎么让人知道这串项链值钱？（营销怎么做）

然后，让做珠子的人、选珠子的人、卖珠子的人，都奔着同一个方向使劲。

前阵子我去一家做得很稳的区域连锁超市，问他们老板：你觉得自己干得最对的一件事是什么？

他说了句话，我记到现在：

“我终于让采购、运营、营销三拨人，用的是同一张用户画像。”

采购不再只盯着毛利，会问“王姐们要不要这个”；运营不再只盯着复购，会问“新品到店怎么推给王姐”；营销不再只盯着曝光，会问“王姐在哪、怎么触达她最有效”。

三拨人，脑子里装的是同一个人。

这就是串起来了。

你的采购、运营、营销，脑子里装的是同一个人吗？

如果不是，那你手里的珠子再多，也只是一堆散珠子。

珠子不串，永远是散的。

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