闲聊营销工作量和管理办法
忙了段时间，又觉得没什么可分享的，就偷懒着不写了。更何况现在大模型，用来写作真的挺好用，从小孩的作文修改，到工作中的标书撰写，甚至一些专业的方案生成。突然，也发现自己挺长一段时间，不再完整码字了。AI写出来的东西，遣词造句确实比我自己写的好的多。
今天确实有点空闲，再加上刷到了几篇描述银行开门红的吐槽，也就聊聊自己的看法。
连续刷到几篇关于“日常营销工作量化管理”的吐槽；写这篇文章的时候，正巧又收到朋友发来的一份某银行零售客户管理办法，这里面也有类似1245的说法。例如，每天XX电话、XXKYC、XX面访、产品销售XX等等。
以前我在网点一线的时候，或者在总行零售部做咨询规划的时候，我也会给出类似的建议。我承认这类建议大部分都是凭感觉拍脑袋出来的，我以前的建议，“给个相对较高的要求，看实际执行情况，再最终确认可量化的管理标准”。
对于这样的要求，我们要分两面来看。首先，我知道这类事情是增加一线员工工作量，而且效果难以描述的。但是，这类要求的目的，是为了规范客户经营动作，树立标准，从管理上通过强制手段规范日常工作内容的。在管理上，我们尝试解决的是如何提升平均水平，如何找到尽量适用于大多数员工的工作方法；当员工绩效不佳时，我们要有参考标准，能够发现“提升点”。所以，工作量的数字并不重要，通过强硬的推进工作量化，是半强迫的驱动员工行为标准化的过程；同时，在考核时，绩优员工不看量化数据，绩劣员工才通过数据对比，找到“能力提升点”或者“日常管理关键点”。
当我们通过落实这样的标准动作时，我们发现基层客户经营的岗位员工知道要关注客户、分析客户、建群、沟通、邀约、产品交叉、活动，存量客户有人关注、现场客户有人发现，多岗位的客户推荐链条是顺畅的，网点对周边能形成辐射能力，客户活化动作持续开展，各类产品有序的广为介绍。这就是我常说的，网点零售经营的框架在了；只要这个框架在，而且这种管理模式深入网点负责人这一层级的经营管理者，员工能力或有大小，但是网点零售可持续、自我优化的经营模式能长期坚持。
我们再说另一面，在总行层面并不意味着制定一套规则就结束了。通过数据智能的手段，如何帮助员工减少无效动作，能更好的将规定动作落在真正有价值的目标客户身上，才能尽量少的产生员工抵触。在总行层面，一直有着“管理者”和“支持者”的双重身份，别让员工再以excel表的形式去整理客户信息，别让员工再从原始数据中去发现商机。如果要让员工电话、邀约、拜访、活动，给份准确点的名单，清晰的营销指令、营销目标，以及白盒的模式告诉员工，为什么推荐执行这些指令。
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