第18章 靠缝隙市场养活自己(|第六篇|创新是革自己的命)【华为研发】

引言

2003年年底，华为比较晚地进入手机终端领域，CDMA竞争激烈，而GSM更是红海一片，WCDMA还远未到来。华为终端在数据卡缝隙市场上实现了有效的差异化竞争，总成本领先，创新不断，成为全球第一，靠缝隙市场养活自己。华为手机的起步从系统设备的配套开始，走运营商定制的路子，成为最容易的活法。但历史证明这是一条不归路，唯有创新才能走出红海竞争。

手机终端多年靠小小的数据卡养活

3G带给消费者带来的全新体验很多，插入到笔记本中的3G数据卡，提供高速上网业务成为WCDMA发展初期最火热的应用。

3G手机涉及到需要芯片厂商、屏幕供应商等研发和供货支持，外观与时尚潮流相关，手机的续航时间受电池供应商能力的影响，量产又涉及模具工艺等问题，这导致研发和生产周期比较长，资金要求量大。相比手机，数据卡的产品形态相对简单，主要提供上网通道，对无线协议的技术能力要求比较高。而这恰恰是华为在无线领域积累多年的优势。

最重要的是诺基亚、爱立信等大牌手机终端厂家没有把小小的数据卡放在眼里，认为数据卡除了芯片就没什么了，技术含量不高。这就给华为留下一个重要的细分市场。

2004年11月，华为终端在香港发布WCDMA/GPRS双模手机U626，WCDMA单模手机U326。

2004年12月初，华为终端WCDMA/GPRS数据卡E600在香港数码通正式销售，受到欢迎。华为接到了香港地区运营商Smartone的采购订单，掘到3G数据卡市场“第一桶金”。

2005年上半年，华为WCDMA手机与数据卡进入了欧洲主流运营商采购名单。同时，凭借数据卡这个小产品突破沃达丰，合作提供数据卡定制产品E618、E620、E220等。

仅2005年一年，华为终端就推出近十款数据卡，产品形态丰富，具有数据卡、调制解调器等多种形态，覆盖HSDPA、WCDMA、EDGE、GPRS、CDMA 20001x/1xEV DO等多种制式如E612、E620、CDMA数据卡EC321和USB Modem产品EC325等。其中华为HSDPA USB Modem E220不仅适用于便携机，还适用于台式。

对数据卡这个竞争对手眼中的小产品，华为终端采取了精品策略，聚焦外观设计和差异化技术，华为数据卡轻盈小巧，在外观和各项技术指标都优于竞争对手。

过去的数据上网卡都需要安装使用软件，每次启动时要输入密码，不是很方便，而华为将数据卡改为即插即用，初次使用自动安装软件，之后一键登陆，傻瓜式的设计令华为终端崭露头角。其中E220数据卡出货量很大，全球销量高达900万部，引爆了全球这种即插即用上网卡的流行热潮。

早期的数据卡需要通过一条Cable线连接电脑，使用过程会感到不方便。为保证客户有更好的体验，在华为USB接口数据卡上市后，华为又推出旋转方式的无线上网卡，第一个不需要Cable线的上网卡，体积更为轻巧简便。2008年，这款创新的旋转方式的无线上网卡被GSMA授予最佳移动宽带设备奖，这是首个中国企业获得该奖项。

2009年，华为推出了WiFi连接的无线上网卡E5产品，这款产品可以同时支持5款终端上网：iPad，iTouch，PSP，便携机等。

集成三模、四模、五模提供超高速跨各种网络制式，华为数据卡上的创新，发挥了华为在无线通信射频和拥有各种协议技术的优势，一度独步天下。

2005年，华为UMTS/HSDPA数据卡产品凭借“技术领先、产品优质、型号齐全、快速交付”陆续进入沃达丰、和记、Telefonica、T-Mobile等全球一流运营商采购名单。

2007年，华为数据卡获得IF大奖，2008年获德国红点奖，E510是华为发布全球首款具有移动电视功能的3.5G数据卡。华为E510作为全球首款最小最薄的2M HSUPA终端，支持DVB-T和DVB-H，具有移动电视功能，上行速率可达HSUPA4.5M（见图18-1）。连接E510的电脑能够直接接收电视信号，且画面流畅清晰，效果可与电视机相媲美。便携机和PC机均可适用。

 图18-1　华为E510数据卡支持移动电视功能

2005年，华为无线终端业务销售收入超过43亿元，出货量超过1000万部，其中CDMA手机出货量超过300万部；UMTS、HSDPA数据卡服务欧洲运营商；PHS市场累计占有率达13%。

由于CDMA手机、PHS手机都与中兴等强劲竞争手机竞争激烈，华为手机终端在大多数的时间里都靠3G数据卡在养活，一个3G数据卡的利润有数百元，远高于只有几十元利润的手机产品。

欧洲3G数据卡市场随着3G网络的铺开从2006年开始发展起来，开始是OPTION、SIERRA、NOVATEL等几家国际品牌占据比较领先的位置，他们渐渐受到华为的压力。

华为的老对手中兴通讯从1998年就开始研发和生产手机，2002年将手机列为公司三大核心业务重点发力。基于在PHS、CDMA、GSM手机上都具有数年的研发和生产积累，2007年中兴通讯已成为年出货量过千万部中国第一大手机公司。中兴通讯很快关注到刚刚成立三年就在欧洲CDMA、3G、数据卡市场取得突破的华为终端，特别关注到数据卡是养活刚起步的华为终端公司的主要利润来源。为抢占市场于2007年中兴开始掀起对华为数据卡的价格战，其策略是通过低价上规模打掉华为数据卡的价格，就可以打掉华为终端的利润来源，让华为终端公司陷入资金困境。

表面上挑战的是中兴通讯，但实际上背后坐庄的是高通。中兴通讯1998年就选择高通CDMA阵营，与高通紧密合作研发CDMA基站和手机产品。在中国联通2001～2003年CDMA三期招标中，中兴通讯成为最大的赢家，CDMA主设备进入联通15个省，同时CDMA手机终端也规模进入联通市场，中兴通讯成为中国CDMA第一大厂商。

2004年推出WCDMA HSDPA芯片的高通，在2005年、2006年经过华为的规模化商用试点后，急需扩大规模。高通需要通过中兴通讯、华为两大中国公司在欧洲的内斗，进一步挤压掉竞争对手，迅速扩大规模实现其完全垄断3G芯片市场的战略目标。

原欧洲数据卡销售冠军Option在2006年曾一度占据72%的市场份额，2007年直线下滑至27%。2007年市场的价格战已不是10%，而是40%、50%地向下降。华为的数据卡全部基于高通的基带解决方案，在市场降价放量的同时，两家公司每年都要重谈商务。2007年后，华为数据卡芯片经常断货，而中兴通讯却能正常发货，这导致华为频频丢单给中兴。背后的原因是高通对中兴通讯采取优先支持策略。

因芯片供不上频频丢单，让华为终端下决心采购一定要有“双供应商”战略。但是全球3G基带芯片只有高通一家，所以华为必须要尽快突破基带芯片。2007年年底，华为无线产品线的老将王劲从欧洲空降回上海，负责在上海成立跨终端公司和海思两大部门的无线芯片研发部，海思Balong（基带）芯片立项，首要目标是突破WCDMA数据卡芯片。2009年，无线芯片研发部开发出WCDMA数据卡芯片，从性能、成本、发货速度上都支撑了华为数据卡成为全球第一。

2009年全球数据卡销售量在8000万部左右，华为数据卡的出货量高达3500万部（2005年和2006年两年的出货量只有150万部），中兴大概为2000万部，两者共占近70%份额。在欧洲，仅华为数据卡市场占有率就超过了70%。按每部数据卡50元的利润，3500万部出货量给华为终端带来的利润就高达17亿元。

在世界经济出现疲软的2009年，华为数据卡应用于全球315个运营商网络，覆盖133个国家和地区，发货6000万部。表18-1为ABI的数据：2005～2010年无线上网卡全球市场份额，华为从2007年就连续成为数据卡全球的第一名，2010年华为已达全球份额46.8%

表18-1　无线上网卡全球市场份额 

资料来源：ABI Research.

Option是欧洲唯一一家无线网卡、USB闪存和嵌入式笔记本上网模块厂商，2010年6月，Option申请欧盟就曾对中国数据卡发起反倾销和保障措施两项调查，其中主要涉及华为和中兴两家企业，这两家中国移动设备企业已经在欧盟占据了数据卡市场90%的份额。该案也是欧盟首次对中国出口的同一产品同时进行反倾销、反补贴和保障措施三种调查。

2010年10月，华为宣布与比利时无线网络设备厂商Option正式签署协议：华为将在通信市场与该公司开展研发合作，并将在比利时成立了一个研发中心。华为还同意购买Option的连接管理器软件授权，第一年的授权费为2700万欧元（约合3768万美元）。此外，华为同意以800万欧元（约合1105万美元）收购Option半导体公司M4S全部流通股。在达成协议后，Option申请撤销投诉，欧盟停止了“三反”调查。

2010年6月，中兴拿下英国数据卡市场60%份额；2011年4月28日，华为在德国、法国和匈牙利对中兴通讯提起法律诉讼，指控其侵犯有关数据卡和LTE技术的一系列专利，并且未经华为许可，在数据卡产品上非法使用华为的注册商标。2013年3月华为败诉。此案件标志华为中兴多年的竞争从市场层面转向专利竞争。此后双方都加大了在手机终端领域专利的投入。

2012年5月，欧盟认为中兴和华为因收受非法政府补贴后在欧洲以低于成本的价格销售数据卡产品。倘欧盟判定中国的行为属违法，华为和中兴可能需支付惩罚性的欧盟关税。

但两天后爱立信出面公开反对欧盟称：“爱立信是自由贸易的强烈支持者，我们不赞成这种单边的措施，欧盟打击中国具体公司的行为可能将引发恶性循环。”爱立信占全球及中国WCDMA设备的三成左右，中国已成为全球WCDMA的最大市场，爱立信反对欧盟对华为中兴的制裁，主要担心自己成为中国与欧盟之间展开贸易战的牺牲品。同时华为拿出证据证明自己对外融资不超过现金流的15%，没有政府补贴。之后欧盟撤销调查。

给一个初创产品线带来丰厚利润和品牌影响力的未必是技术最先进、最复杂的产品，华为数据卡这个产品就是鲜活案例。做产品一定要深透做极致，具有全球领先优势，要消化掉每一个细节的成本和技术及供应链、市场需求，才能做到全球市场最大化。因为竞争对手时时盯着你。当群狼竞逐时，先前的优势会很快丧失。成本战，供应链战，技术升级战，知识产权战，国家之间的贸易战，各种形态的竞争会突然出现，打得人措手不及。最后的胜者一定是拥有多种优势，消化掉其间所有技术、知识产权、成本、供应链细节，贴近客户做到极致的公司。

白牌定制手机之困局

手机是消费品，外观时尚需要消费者买单，同时手机需要很高的无线通信技术，特别是通信协议，制式众多，复杂如GSM/CDMA/CDMA2000/GPRS/WCDMA，多种模式如双模、三模、五模，给手机研发带来远比普通消费品更高的技术难度。一款手机的研发费用上千万元，生产费用过亿元，这都导致了手机的高门槛。因此，手机厂商在2004年前都是具有一定资金规模的大企业在做，手机的价格也比较高，通常在2000元以上。

但是手机高研发门槛的局面被台湾的联发科打破，掀开了中国手机红海大战的序幕。

1999年，联发科还只是一家研发光盘存储技术和DVD芯片的厂商，2001年，联发科CEO蔡明介全身心投入手机芯片研发，将手机芯片作为公司优先级最高的项目到处挖人投技术。2003年，联发科首颗手机芯片问世，但没有手机厂商愿意投入巨资去研发基于其芯片的手机。2004年，蔡明介与正崴集团董事长郭台强合资成立手机设计公司达智，达智按照手机厂商的要求为其设计手机相关硬件，这样才大幅降低了手机的研发门槛。

同时，联发科了解到大陆手机用户对于MP3和调频收音机的使用频率相当高，便整合了一整套的多媒体解决方案放入到手机设计中。这样联发科开创了芯片企业里的一个新模式：走差异化功能道路，为手机厂商提供一站式软硬件设计集成服务。

联发科在主板内整合进多媒体系统、基带芯片，提供屏幕和摄像头配套的厂商，整个BOM价格清单、技术解决方案与自己研发的操作系统。手机厂商只需要买其整套解决方案，套个壳生产即可。原来需要一年研发周期、上千万元研发投入的手机，用联发科的方案只需要三个月就能结束研发投入生产。研发周期和资金大幅降低。

很快深圳华强北市场就形成了以联发科为核心的白牌机产业链，有专门抄大牌手机厂家如诺基亚、爱立信手机外观，大批量生产的外壳模具厂，正规设计生产300元的手机外壳，在华强北不到30元随便买。还有专门在香港买入联发科芯片及主要电子件，再用各种手段蚂蚁搬家式地带入华强北或正规进口，再在附近找个贴片厂生产出手机主板，提供从资金到物流和技术供应链一站式服务的方案公司。

2004年起，全国涌现上万家大大小小的手机公司，大多数从事白牌手机，即没有品牌，或打着别家牌照。市场上手机的利润迅速从过去的数百元降到十几元，甚至几元钱。手机单价从2000元以上，迅速拉低至三四百元的出货价。华强北黑手机、山寨手机模式：不问是否侵权，照抄摩托罗拉、诺基亚等大牌手机外观，跟大牌手机同步推出产品，价格却是其1/10。同时通过大音量、内置流行歌曲走有限的差异化路线。

国产大手机厂商多数从2004～2005年起在一片红海大战中，迅速衰落。击败他们的既有联发科培养起来的华强北蚂蚁雄兵，也有靠每年过亿销量在供应链上拥有优势的诺基亚。诺基亚为占据全球头号手机厂商的地位，还每年跟运营商合作推两三百元零售价的超低端机跑量，把低端市场封掉。

华为手机终端起步于华为的冬天，缺少资金，华为没有给终端公司品牌推广的专门费用，在国内外巨头压制下的终端公司却要设法养活自己，给整个华为集团公司交管理运营费。

于是，华为和中兴都在2005年中双双进入了欧洲运营商的白牌定制机市场，一度找到了一条中国手机的生存之道：运营商定制！

从2005年以来，中兴通讯手机年销量从1200万部跨越到2006年的1600万部、再到2007年的3106万部，销量跃居全球第六名，实现了三年“三级跳”。

2006年2月16日，沃达丰与华为签订五年全球3G手机战略合作协议。2006年9月，双方联合发布第一款由华为定制的“沃达丰”品牌3G手机V710，这款手机在上市9个月内销售80万部，帮助沃达丰快速发展了用户，拉动了华为与沃达丰的关系，让终端公司在华为公司内部找到了立足之地。

全球市场，特别是日本、美国和西欧等很多成熟市场，70%～80%的手机都由运营商定制，全球移动用户超过了30亿，按照45亿这样一个潜在移动用户、每年1/3的换机率和70%的定制手机量计算，几年内定制手机的潜在年销量将超过10亿部。即便是在中国，客户高中低端分布广泛、客户选择极其多元化的市场，2007年定制手机比例也达到了19.8%，约占1/5。

运营商定制的好处不言而喻：市场上推什么样的手机，运营商说了算，同时可以通过运营商广泛的渠道迅速实现销售，减少了市场调研和营销成本支出。更重要的是2005年随着3G网络在欧洲市场的规模建设，运营为了推广3G网络，对3G手机有送话费和数据业务的高额补助，相当于消费者零元购买了运营商的合约机。这对消费者有很大的促销作用。

华为、中兴唯一做好的就是按运营商要求研发生产其所要的定制生产手机，而不用考虑对渠道和消费者的营销的费用和运作，省钱省心。由于运营商采购的量大，通过白牌定制机，华为、中兴也可以迅速在手机上起量。

白牌定制手机让华为中兴通讯将手机这种本来是ToC消费者的产品，做成了ToB的大客户。华为和中兴通讯几乎同时启动TOP100的大运营商聚焦战略：全球前100名移动运营商的2006年的运营收入就超过9610亿英镑，占据全球市场的80%以上，而其中的TOP20就高达6250亿英镑，超过其中的65%。

但是跟运营商做白牌定制机的缺陷随着时间的推移也逐渐显现出来：运营商的需求，多是便宜、多款式，对质量和功能要求不高。

更重要的是运营商几乎就一条线：招标，价低者胜，让华为、中兴等厂家在相互拼搏中坐收渔翁之利。在2009年之前，华为、中兴的供应链几乎趋同：芯片、屏幕、电池供应商，不同项目之间唯一的区别是看哪家愿意这次捆绑网络系统设备送手机利润，在价格战中赢得一丝薄利。

由于把市场渠道和市场营销全部拱手让给运营商，华为、中兴手机渐渐失去市场嗅觉和运营能力。一旦运营商取消手机补贴，减少对手机的采购量，无疑就会面临市场骤减，大量库仓的灭顶之灾。在联发科的推动下，高通也跟进提供类似的参考设计，定制机的门槛越来越低，进入者大幅增多，附加值越来越低。华为、中兴白牌定制手机均陷入仅是存活状态，利润率极低，但是仍陷于有销量又不舍得放弃的怪圈。

曾差点作为富士康卖掉

在成立不到六年的时间里，华三的营业额从6亿元人民币（2003年）增长到了近100亿元人民币（2008年），年复合增长率达15倍。2006年11月，华为将自己所拥有的华三股份49%作价8.8亿美元全部卖给3COM。

2006年6月6日，华为收购李一男创立的港湾，也收购了港湾在路由器交换机等核心研发资产和人才。

2006年任正非一进一出。

2007年11月，思科董事长兼CEO钱伯斯第六次访华，他宣布将会在3～5年内在中国投入160亿美元的重大赌注，引发了华为对IP交换机、路由器及安全、存储产品的重视。

华为卖掉子公司和业务，并不意味着完全放弃这个领域。只是歇一歇，过几年协议期结束后，以华为已经形成的研发能力再重新进入这个领域。

2008年3月，华为与软件巨头赛门铁克成立了合资公司华为赛门铁克（华赛），至此华为已完成了跟思科和华三对抗的产品布局：网络、安全、视频、存储。显然大机会来临时，华为需要更多的资金投入到这个领域。

2007年，华为公司负债较2006年增长47.4%，总量增加22.9亿美元；应收账款相对2006年增长54.5%，高于收入增长；现金流占收入比下降12.9%；应收账款上升到公司总资产的50%以上，存在较大资金回笼压力。华为营业利润率已从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。

2007年，华为手机终端年复合增长72%，但是投入巨大利润微薄。数据卡，利润开始大幅下滑；CDMA手机市场集中在仅有的几个市场；WCDMA手机量太少难以支撑销量。这些都导致华为在手机业务方面风险加大。华为手机除WCDMA为自主研发外，其他制式手机主要采取整机采购、设计外包、委托代工的方式。在竞标运营商项目中，华为不时将终端与设备打包销售，甚至自己将参与者众多的手机终端利润打掉，以增进整体方案的价格竞争力。

手机终端是华为非主营业务，经济不景气时适合卖掉的资产。

2008年5月，华为向包括贝恩资本、黑石集团和KKR等五家私募股权基金发出竞购邀请，出售至少49%的股权，要求其在6月23日前提交非约束性竞购报价。这也是华为分拆上市的尝试，摩根士丹利作为华为的咨询团队参与到此次收购，而贝恩资本及Silver Lake Partners两家的咨询团队分别来自摩根大通、瑞银及德意志银行三家投行。

华为公开的手机终端公司2007年的销售收益为26亿美元，占华为各项业务2007年销售总额的16.4%，其中70%来自海外市场，净利润4亿美元。华为的终端业务包括手机、移动宽带（数据卡）、固网终端（固定台）、融合终端及视讯终端5个产品线，其中手机仅占销售总收入的42%。移动宽带、固网终端、XDSL MODEM、3G网关都处于全球第一份额。

从另一角度看，此时并不是卖手机终端的好时机。经济低迷消费者购买力降低，原材料价格上涨导致生产成本上涨，手机行业面临着价格及成本的双重压力，占有全球手机业40%份额的诺基亚公司的股价也已经累计下跌了36%。

在投资机构分析师的眼中，华为终端公司是专门从事为沃达丰等公司进行代工手机生产的，跟富士康相似。由于2007年前半年的利润同比下降56%，富士康的股价不断下跌，其市盈率也由6月份的10倍降至8倍左右。

按华为目标价位，手机终端公司以至少40亿美元的价格出售，这是其2007年净利润的10倍。但是如果比照富士康的市盈率，则只有32亿美元。

2008年9月15日，美国第四大投资银行雷曼兄弟公司申请破产保护，第三大投资银行美林证券公司被美国银行收购。受此影响，纽约股市三大股指15日巨幅下挫，创下9.11事件以来的最大单日跌幅。美国金融危机宣告开始，美国各大投资基金处于资金紧张收缩状态。

2008年9月27日，经过数轮竞价后，仅剩下贝恩资本和银湖两家股权私募基金进入最后的竞价，但这两家公司的最后报价，均与华为的心理预期有差距，出价均仅为华为预期的3/4。

华尔街的动荡，不仅影响着这笔近40亿美元规模交易的走向，也停止了华为首次谋求分拆上市的路。

2008年10月华为公开表示：受瞬间恶化的全球金融走势影响，暂停出售终端部门股权。

在技术方面和趋势上，华为多年来处于跟随状态，为运营商定制网络和手机终端，远未实现领先的业务牵引商业模式的改变，处于后知后觉的状态。华为庆幸金融危机没有将终端公司廉价出售，不过，这也反映出华为在技术战略上还远没有像苹果公司这样的眼界，华为还是一家典型的后发制人的中国企业。但是华为的后发制人基于不断完善和更新的管理体系，所以华为总能不断地纠正错误，革自己的命。

小结

企业常常会陷入一种销售陷阱，即表面上有销量但却不赚钱的状态。销售部、生产部、采购部、研发部都很高兴，因为有销量就有忙碌和加人手、加工资的理由。但是企业是否已经陷入红海？完全靠低成本竞争，是否失去了创造独特附加值和品牌效应的能力？不具备核心竞争力的繁荣往往是表面的繁荣，是昙花一现，因为别人会用更低的价格来替代你。

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