拿下“吴越杯”总冠名后,浙商银行营销战役怎么打才能足够燃?

2026“吴越杯”浙商银行浙江足球城市联赛，开战已两周！

作为赛事的冠名赞助商，“吴越杯”是浙商银行开展年度品牌与业务营销的一个重要阵地，推广究竟怎么搞，有什么策略和打法？

本文将从下述三个方面——

-为什么浙江足球城市联赛不叫“浙超”，叫“吴越杯”，其定位，及其与“苏超”的对比？

-江苏银行去年冠名“苏超”，哪些策略思考和推广动作，浙商银行可以拿来借鉴模仿？

-对于浙商银行总冠名赞助“吴越杯”，聊一聊可落地的策略思路与打法建议，供参考！

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一、为什么叫“吴越杯”？

浙江足球城市联赛为什么不叫“浙超”？

据官方报道，两个原因——

一是避免重名，厘清定位：“浙超”早已存在，是原省内业余足球俱乐部联赛“浙江省足球超级联赛”的简称，业已举办10年，有一定专业属性。

此次“浙江足球城市联赛”，则定位为浙江人自己的“世界杯”，或者说是“浙江老百姓自己的世界杯”，采用主客场制的城市联赛，是群众足球，是在打造体育休闲文旅的IP。

基于上，从尊重历史，厘清各自定位的角度，使用新名字可以让两者界限更清晰。

二是文化溯源，文旅借势：从地域文明溯源来看，浙江是春秋时期越文化根基所在，越国以会稽（今浙江绍兴）为中心，以及五代十国时期的吴越国的核心腹地，定都在杭州。

其次，借热播剧《太平年》的尾流热度，在用“历史文化”包装和打造体育休闲内容IP的同时，也把浙江11个地市的城市文旅，用新概念热一热，有点“跟着吴越杯游走吴越国”的意思！

因此，“吴越杯”面上是一场盛大的全省群众足球串联赛事，底子里是一个文旅内容IP，是浙江大文旅的一个新体验内容。

关于浙超、吴越杯，以及苏超三者的区别，从下表可窥一斑——

“吴越杯”的立意和定位，一如“苏超”，即赛事搭台，文旅消费唱戏。

江苏“十三太保”与生俱来的戏剧性话题作为引爆，加上其作为群众性城市足球联赛的“首发效应”，让“苏超”有梗而生，生生不息，成了现象级。

“苏超”之后，顺势而为的包括“赣超”、“湘超”、“楚超”……再追溯到始作俑者的“村超”……其背后可总结为一个可复制的“赛事经济学”模型——

低门槛参与 → 情感共鸣引爆社交传播 → 人流涌入触发乘数消费 → 政府与赞助商获得经济与社会回报 → 继续投入提升赛事体验 → 更多人参与……

这个模型的核心公式可以提炼为：

成功 = （地缘认同 + 群众赛事的草根戏剧叙事）×（短视频传播效率 + 票根经济杠杆）

但无论是这个模型，还是赛事的成功举办，都是结出的果。

本质上，这些赛事实质是文旅内容体验的产品创新，而不是单纯的体育比赛，而是一种高度适配当前社会心态、消费偏好和数字传播环境的“文化休闲消费品”。

或者说，因为搞赛事的初心，是为人民大众闲暇时光的文体休闲生活服务，做了这么一个“当下老百姓喜闻乐见的公共文化休闲内容消费品”，所以你才受欢迎，才有市场。

当然，我们都知道如果有什么事情需要解释，无他，只因有槽点；关于槽点，有机会另文叙述，这里不展开。

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二、江苏银行怎么打？

1.线上的打法

先看下2025年江苏银行通过“苏超”一役拿到的战果，不看品牌曝光美誉度，以及带动夜经济、文旅等全场景消费的宏观数据，看业务/用户线上流量变现的数据——

上表，我们一一来看：

手机银行APP做苏超专区，是为提升APP装机量与月活，沉淀用户资产，激活零售业务，归属于零售金融部主导，数字银行部技术支持的板块。

数字人民币开户，属于响应政策任务，也能带动零售客户增量，通道归属零售金融部主导推广，数字银行部技术支持的板块。

零售AUM超1.6万亿，是江苏银行2025年前三季度的数据，整体较2024年末增长2000亿；有数据显示，截至2025年一季度末，该行零售AUM已突破1.5万亿元。

由此可以推断，2015年1~3月的开门红旺季，江苏银行完成1000亿的零售AUM增长；在“苏超”赛季（5~11月）进行到2/3阶段，非旺季做了1000亿。

这部分增长，主要来自两个方面：

一是“以票促储”，赛事大热前期储户为获取VIP门票存入数十万至数百万定期存款，后期则借助赛事触达的全民客群，推动客户办理存款、理财等业务，实现流量向资产的转化；

二是“联动转化”，联动消费券和6大消费场景、数字人民币红包等权益，引导客户将资金转入江苏银行账户用于消费、理财。

最后，是消费券发放和6大消费场景的活动。

以“跟着苏超去狂欢”为主题，覆盖乐游、观剧、嗨购、畅饮、出行、乐动6大场景，联动金陵酒店、悸动烧仙草、中石油、美团等70+品牌，在手机银行APP上自主推出的消费优惠券，涵盖满减券、免单券、折扣券、福利包等多种形式。

其核心的逻辑，是把因“苏超”过来到手机银行APP的流量，转化为消费促动，本质上可以理解为江苏手机银行APP的“苏超版双十一”。

以上，即是江苏银行在“苏超”期间，线上的流量转化路径——

零售主战，以手机银行为阵地，以门票为钩子，整合存款、理财、信用卡、消费等业务，承接与转化流量，实现获客和业务增长。

2.线下的打法

线下，按第一现场（场内深度服务）与第二现场（场外场景延伸）分类，把江苏银行的营销动作做了一个归集，如下：

从上表可见，江苏银行在“苏超”期间落地的线下营销动作，打的是务实的硬仗呆仗，目标清晰不花哨，两个看点：

第一现场，做好主人翁的角色，做好观赛服务，福利拉新，拿出家里的适配产品，现场转化；

第二现场，做好赛事日和延伸消费组织者和服务者角色，链接行业资源、合作商户与落实促销政策，与此同时，延展进社区进园区进社群等拓展活动；

如果说赛事冠名和品宣是空战部队，那第一现场是地面的集束炮火轰炸，第二现场则是真正地面重装部队，以及特种作战小队打硬仗和呆仗的阵地。

它依托银行自身的战斗组织能力。

第二现场，银行的地面重装合成旅部队，是要一城一地的激活文旅娱乐餐饮等消费场景的行业与商户，一头做好赛事节庆消费回路的同时，另一头链接商户金融需求，啃硬骨头，步步推进。

特战小队，则是提前深入基层一线，借总冠名的势，以金融反诈和送观赛福利的名义，打入到赛事举办点的社区、园区和社群，点上开花，积小胜为大胜。

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三、浙商银行怎么打？

冠名“苏超”的有一条事后经验总结——不要只做“出钱”的冠名商，要做“出圈”的运营者。

从赞助商变成运营者，具体实践而言，是指打破了传统赞助的单一曝光局限，实现“赞助+服务+消费生态建设”的三项融合。

但这个经验总结，是站在社会整体效益和长期品牌影响力层面的宏观叙事。

回到具体的投产比来说，冠名“苏超”期间，江苏银行零售业务两个数据比较亮眼：

一是客户拉新与留存，比如江苏银行年轻客群破圈获客，APP装机量激增40%，35岁以下新客户占比从29%升至41%，手机银行月活用户突破700万。

二是相关业务的增长，比如江苏银行赛事期间整体零售AUM1000亿+的增长，存款、理财，消费贷，经营贷，以及中收的增长。

所以，对于赞助商而言，总冠名就是一场营销战役，它是有呼应经营策略的战略目标牵引，有可遵循的战术动作指引，以及实施体系化作战的战斗组织行为。

下面，以这次浙商银行总冠名做个模拟——

1.战略目标

引用浙商银行副行长骆峰说的话：“浙商银行是浙江的银行，我们始终把服务浙江、服务浙商、服务浙江人作为我们的使命。”

此话，源出于浙商银行“深耕浙江”的战略，做深做透“服务浙江、服务浙商、服务浙江人”大文章；深入践行“地瓜经济”发展模式，突出区域重点，实现“一县一特色、一行一亮点”。

浙商银行“深耕浙江”的根基，源于其作为唯一总部在浙江的全国性股份制银行的独特定位，并通过《浙江大本营建设实施方案》等顶层设计来落实。

其“服务浙江、服务浙商、服务浙江人”的三大战略支柱，各自承载着明确的内涵与举措：

服务浙江：指融入浙江发展大局，聚焦“共同富裕示范区建设”、“十项重大工程”推进、新质生产力培育等全省中心工作。

服务浙商：支持浙商企业的全球化布局，陪伴其从本土走向世界，践行“地瓜经济”模式。

服务浙江人：通过金融手段支持乡村振兴、助力共同富裕，提升民众福祉，将金融服务延伸至社会末梢。

所以，此次总冠名营销的战略目标可设定为：

以“吴越杯”赛事为纽带，打响“浙江人自己的银行”的名号招牌，深度开展一场浙商银行“深耕浙江”的战略战役实践，把金融服务融入浙江经济肌体、服务社会发展，实现品牌落地、业务增长、客户转化与县域深耕。

2.战术动作

围绕战略目标，战术动作围绕 “第一现场、第二现场、线上运营、县域深耕、B端商户赋能” 五大维度展开，将“三大服务”（服务浙江/浙商/浙江人）与赛事场景深度融合，让“吴越杯”成为一场流动的“金融服务全省巡展”。

3.战斗组织

这是一场军团级、多兵种协同的战役，如果把战斗部分为空战队、电子战、合成部队、特战部队，其责任团队和任务动作大概如下：

上述的协同分阶段、分模块执行，聚焦“品牌曝光-用户获取-业务转化”闭环，落到执行都有对应的KPI（战术目标）锚定。

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最后，要问：出不出圈？

本质是，冠名商的“出圈”往往是赛事“出圈”的副产品，而非目的本身。

对浙商银行而言，“吴越杯”的价值不在于让“浙商银行”四个字像“苏超”一样成为网络热梗，而在于它提供了一个 “深耕浙江”的战略级作战平台。

所以，“吴越杯”总冠名，是一个价值平台，更是一场战役。

浅表是品牌曝光——让Logo被看见；

中层是场景获客——让流量变留量；

深层是战略落地——让“深耕浙江”从行动变成深度行动；

底层是组织练兵——让全省11个分行在实战中协同。

今日长缨在手—— 总冠名权益、11城主客场、200家网点、5000名金融顾问，武器已经齐备。

何时缚住苍龙？—— 当每一个战术目标被达成的那一天：比如新增存款30亿、联名卡10万张、县域客户2万户、年轻客群占比提升10个百分点……那时，苍龙已在手中。

出圈是别人的评价，达阵是自己的收获。

浙商银行要赢得的，不是一场流量狂欢，而是一场“深耕浙江”的持久战。