从跟项目到造项目:国央企营销高阶能力,怎么练出来

导语：90%的国央企营销人员，一辈子都在"跟项目"——等线索、跑关系、投投标。但真正值钱的，是"造项目"的能力。

跟项目，是被动的：

• 客户有需求了，才知道去对接
• 招标公告发了，才匆忙准备材料
• 竞争对手都进场了，才想起维护关系

造项目，是主动的：

• 客户还没意识到问题，你已经帮他梳理出需求
• 项目还没立项，你已经参与了前期规划
• 招标文件还没写，你已经影响了技术参数

二者的本质区别：前者在红海拼杀，后者在蓝海布局。

体制惯性："等靠要"思维根深蒂固

很多国央企营销人员习惯了"上面给项目、下面干执行"。

某央企区域经理坦言："我们领导常说，'总部会统筹，你们配合好就行'。久而久之，谁还愿意主动去市场上'无中生有'？"

考核导向：重签约、轻培育

年底考核看的是签约额、中标率。至于你有没有提前介入项目、有没有培育出新需求，报表上看不见。

结果就是：人人都愿意摘果子，没人愿意种树。

能力断层：会喝酒的不懂业务，懂业务的不懂市场

国央企营销团队里，常见的搭配是：老同志负责关系，年轻人负责写标书。

问题是——老同志不懂技术趋势，年轻人进不了决策层。没有人能把"造项目"的全链条打通。

要素一：政策解读力

真正的营销高手，能从一份政府工作报告中读出三到五个潜在项目。

• 城市更新政策出台 → 老旧小区改造、基础设施升级
• 双碳目标推进 → 绿色建筑改造、新能源配套
• 新基建加速 → 数据中心、智慧园区

培养方法：建立"政策-需求-项目"的翻译能力，每月组织一次政策研读会，不是念文件，是讨论"这里面藏着哪些项目"。

要素二：客户痛点洞察力

造项目的起点，是帮客户发现问题。

某建筑央企华东公司有个案例：他们的营销团队发现某开发区管委会主任最头疼的不是"建什么"，而是"怎么向市里证明开发区的价值"。

于是，他们主动提出做一份《区域基础设施对标评估报告》，帮主任用数据说话。报告做完了，管委会的基础设施升级项目也自然落袋。

培养方法：训练"五问法"——见到客户，不问"有没有项目"，而是问：

1. 您今年最大的考核压力是什么？
2. 您觉得区内最大的短板在哪？
3. 如果钱不是问题，您最想先解决什么？
4. 您跟先进地区比，差距在哪？
5. 您上次被领导批评是因为什么事？

要素三：资源整合力

造项目不是一个人能完成的事，需要把内部技术、外部专家、金融机构、产业链上下游串成一条线。

某地方建工集团的营销副总分享："我们现在推'城市合伙人'模式，不是去卖工程，是去帮政府解决城市发展问题。这需要我们把设计院、金融机构、运营方都拉进来，组成一个'解决方案联盟'。"

培养方法：打破部门墙，让营销人员牵头组织跨部门协作项目；定期举办"资源整合工作坊"，训练"没有枪没有炮，自己造"的思维。

调整考核指挥棒

设立"项目培育奖"，奖励那些提前介入、推动项目立项的行为。哪怕最后没中标，培育过程也有价值。

建立"造项目"人才梯队

不是所有人都能成为造项目的高手。识别有潜力的苗子，给他们更长的考核周期、更多的试错空间。

容忍"失败"

造项目意味着不确定性，十个培育的项目可能成一个。如果每失败一个就追责，没人敢再尝试。

建筑行业的增量时代已经结束。

在存量博弈中，"跟项目"的人只能卷价格、卷关系；"造项目"的人才能定义规则、创造价值。

对于国央企营销人员来说，从"跟"到"造"，不只是能力的升级，更是思维的重塑。

你是愿意一辈子跟着项目跑，还是想成为那个创造项目的人？

本文作者：小白虾，15年建筑行业人才发展经验。如转载请注明出处。

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